К тому времени, когда подают кофе, я набираюсь достаточно сил для продолжения разговора.
— А что, Джулия, неужели меня действительно так трудно в чем-либо убедить? Что-то не припомню, чтобы я доставлял тебе так уж много проблем в этом смысле.
— Ты что, шутишь? Ты не только сам упрям как осел, но и детям свои гены передал. Бедный Иона, как ему, наверное, было трудно с тобой!
Подумав немного, я говорю:
— Нет, с Ионой все было как-то по-другому. Видишь ли, когда я разговаривал с ним, меня не покидало чувство, что у него не только все вопросы приготовлены заранее, но что и к моим вопросам он готов. Должно быть, сократовский метод — это не просто задавать вопросы. Одно могу сказать: импровизировать с этим методом опасно. Поверь мне, я пробовал. Это как бросать заточенный бумеранг.
И тут до меня доходит. Это и есть ответ. Метод, которому я должен научиться: как убеждать других людей, как снимать слои общепринятой практики, как преодолевать сопротивление переменам.
Я рассказываю Джулии о своем последнем телефонном разговоре с Ионой.
— Это очень интересно, — говорит она, когда я заканчиваю. — Тебе определенно нужно научиться лучше управлять своей жизнью. Но, дорогой мой, — смеется она, — будь осторожен. Помни, что стало с Сократом. Его заставили выпить яд.
— Я не собираюсь травить Иону ядом, — отвечаю я, не помня себя от возбуждения. — Джулия, вот послушай. Когда бы я ни разговаривал с Ионой о проблемах на моем заводе, он всегда, как мне казалось, знал, что я скажу. И это меня одно время очень волновало.
— Почему?
— Когда и как он мог узнать так много? Я не говорю о теории. Я говорю о его столь близком знакомстве с реальной практикой производства. В промышленности он и дня не проработал. Он физик. Я не могу поверить, что ученый, сидящий в своей башне из слоновой кости, так много знает обо всех подробностях реального производственного процесса. Что-то не сходится.
— Алекс, если это действительно так, мне кажется, тебе следует попросить Иону поучить тебя не только сократовскому методу.
33
Лу — мой первый и самый важный объект. Если я не смогу уговорить его, я пропал. А уговорить его будет нелегко. Ему скоро на пенсию, и я знаю, насколько он прижился в этом городе. Я делаю глубокий вдох и вхожу в его кабинет.
— Здравствуйте, Лу. Как у вас дела?
— Неплохо. Чем могу?
Начало отличное, но все-таки мне не хватает духу перейти прямо к делу.
— Я вот тут думал о вашем прогнозе на следующие два месяца, — говорю я. — Как вы полагаете, нам все- таки удастся достичь пятнадцатипроцентного роста чистой прибыли и поддерживать ее на этом уровне? Не то чтобы это было критически важно, — спешу добавить я, — но мне бы не хотелось дать Хилтону Смиту хотя бы малейший повод сказать «я же говорил!».
— Можете спать спокойно. Согласно моим расчетам, в следующие два месяца мы легко достигнем двадцатипроцентного роста чистой прибыли.
— Что?! — Я не верю своим ушам. — Лу, что это с вами? С каких это пор вы доверяете нашему оптимистичному отделу маркетинга?
— Алекс, за последнее время я наблюдал много изменений, но верить отделу маркетинга пока не научился. На самом деле мой прогноз базируется на некотором сокращении поступления заказов.
— Как же вам удалось вытащить этого кролика из шляпы?
— Присядьте. Я должен сказать вам что-то важное, и это потребует времени.
Ясно, что сейчас я услышу об очередном трюке счетоводства.
— Хорошо, — говорю я.
Я устраиваюсь поудобнее, пока Лу перебирает бумаги. Минуты через две я начинаю терять терпение.
— Так что, Лу? — спрашиваю я.
— Алекс, мы обвиняли неправильную систему расчета себестоимости, которая искажала истинное положение вещей. Мы были уверены, наш рост прибылей равен семнадцати процентам, а не 12,8, как получалось, исходя из «правильных» расчетов. Я знаю, как это вас злило, но я обнаружил, что искажение даже больше, чем мы думали. Оно связано с тем, как мы оцениваем уровень запасов, но объяснить это трудно. Может быть, я попробую сделать это прямо по балансовому отчету.
Лу снова замолкает. На этот раз я терпеливо жду.
— Начну, пожалуй, с вопроса, — продолжает он. — Вы согласны с тем, что запасы относятся к пассиву?
— Конечно. Это все знают. И даже если бы мы этого не знали раньше, последние месяцы показали нам, насколько запасы являются пассивом. Вы думаете, мы смогли бы так быстро выполнить заказы, если бы цеха по-прежнему были запружены запасами незавершенного производства? А вы заметили, как повысилось качество, что нам удалось совершенно отказаться от сверхурочной работы, не говоря уже о том, что сегодня мы почти не нуждаемся в диспетчерах?
— Да, — соглашается Лу, продолжая шуршать бумагами. — Запасы определенно являются пассивом, но вопрос в том, в какой колонке балансовой ведомости их следует фиксировать!
— Это же священная корова, Лу! — Я вскакиваю на ноги. — Я знал, что финансовая отчетность далека от реалий, но чтобы настолько — чтобы пассивы превращать в активы? Я никогда даже не сознавал всех последствий… Скажите, а велики ли искажения в конечном счете?
— Больше, чем вы думаете, Алекс. Я проверял и перепроверял, но цифры говорят сами за себя. Видите ли, мы оценивали стоимость запасов с точки зрения стоимости изготовления деталей. А эта стоимость включает в себя не только стоимость материала, но и стоимость, добавленную в процессе работы. Вы знаете, — спрашивает Лу, — как мы действовали в последние несколько месяцев? Донован работал только над теми деталями, на которые были заказы. Стейси соответственно отпускала материалы. Мы сократили запасы незавершенного производства на пятьдесят процентов и примерно на двадцать пять процентов запасы готовых изделий. Мы много сэкономили, не покупая материалы для восполнения сокращаемых запасов, и об этом свидетельствуют цифры денежного потока. Но по документам получается, что активы, представленные запасами, сократились, поскольку мы только частично компенсировали их не потраченными на новые запасы деньгами. И за весь период, пока мы сокращали запасы, вся разница между стоимостью продукции и стоимостью сокращаемых материалов списывалась в убыток.
У меня пересыхает во рту.
— Лу, так вы говорите, что мы фактически сами себя наказываем, делая хорошее дело? Сокращение избыточных запасов представлено в наших отчетных документах как убытки?
— Да, — отвечает Лу, не отрывая взгляда от бумаг.
— А если бы не это, каким был наш рост на самом деле?
— На самом деле истинный рост прибылей за каждый из трех последних месяцев превышал двадцать процентов, — сухо сообщает Лу.
Я изумленно смотрю на него, не веря своим ушам.
— Но в этом есть и хорошая сторона, — говорит Лу. — Теперь, когда запасы стабилизировались на новом, пониженном уровне, этот негативный момент больше не будет портить нам статистику.
— Спасибо вам большое, — саркастически заявляю я и иду к выходу.
В дверях я снова поворачиваюсь к Лу и спрашиваю:
— А когда вы обнаружили этот феномен? Когда вы узнали, что мы на самом деле превзошли намеченные пятнадцать процентов роста?
— Неделю назад.
— Так почему вы мне не сообщили? Я мог бы более эффективно использовать эти цифры в своем отчете.
— Нет, Алекс, вы не могли бы их использовать. Это еще больше запутало бы дело. Видите ли, всеми экономистами запасы оцениваются так, как я вам сказал. Более того, таково требование налоговой службы. Так что шансов у вас не было. Но я обсудил этот вопрос с Этаном Фростом, и он меня понял.
— Так вот в чем дело, старый вы лис! Теперь понятно, почему Этан поддержал меня, — говорю я и снова сажусь.
Мы обмениваемся улыбками, и Лу спокойным тоном произносит:
— Алекс, у меня еще один вопрос.
— Еще одна бомба?
— Можно и так сказать, но это вопрос скорее личного характера. Этан сообщил мне, что перебирается с Биллом Пичем в управление группы. Я знаю, что вам в филиале понадобится хороший главбух, который имеет опыт работы с более широким кругом проблем, соответствующим уровню филиала. Я уже почти пенсионер, мне остался год работы. Все, что я знаю, уже устарело. Поэтому…
Вот оно, говорю я себе. Я должен остановить его, пока он не сказал, что не хочет работать со мной. Когда он это скажет, уговорить его передумать будет гораздо труднее.
— Лу, подождите, — перебиваю я его. — Вы сами посмотрите, какую огромную работу вы проделали за последние месяцы. Вы же не думаете…
— Так ведь и я о том же, — в свою очередь перебивает меня Лу. — Взгляните на все это с моей точки зрения. Всю жизнь я собирал цифры и составлял отчеты. Я считал себя человеком, который должен оперировать с абсолютно полными, а не выборочными данными как совершенно беспристрастный наблюдатель. Но последние месяцы показали мне, как сильно я ошибался. Я не был объективным наблюдателем; я слепо выполнял какие-то ошибочные процедуры, не сознавая их долгосрочных губительных последствий. Я много думал об этом в последнее время. Финансовые индикаторы нам безусловно нужны, но они не должны быть для нас самоцелью. Они нужны по двум причинам. Одна из них — обеспечение контроля; мы должны знать, до какой степени компания выполняет свою главную задачу — зарабатывает деньги. Вторая причина, наверное, еще важнее. Финансовые индикаторы должны побуждать подразделения организации делать то, что нужно организации в целом. По-моему, очевидно, что ни одна из этих двух целей не достигается. Вот, к примеру, о чем мы говорили несколько минут назад? Мы очень хорошо знали, что на заводе осуществляются радикальные перемены к лучшему, но искаженные финансовые показатели едва не обрекли нас на гибель. Я подаю отчеты, касающиеся эффективности производства, себестоимости продукции, и мы теперь очень хорошо видим, что они побуждают и рабочих, и менеджеров действовать во вред компании.
Я никогда не слышал, чтобы Лу говорил так много и долго. Я согласен со всем, что он говорит, но нахожусь в полной растерянности. Я не понимаю, к чему он клонит.