— И тогда вы играете роль «толкачей»! — перебивает Боб.
— Ничего подобного. Мы не прерываем процессы наладки, ничего не проталкиваем вне очереди. Мы просто говорим мастеру данного рабочего центра, какую работу предпочтительно выполнить следующей.
— Очень интересно, — произношу я.
— Да. И еще интереснее стало, когда мы поняли, что раз за разом нам приходится наведываться на шесть-семь одних и тех же рабочих центров. Они не являются «узкими местами», но последовательность, в какой они выполняют те или иные заказы, очень важна. Мы называем эти рабочие центры «ресурсами, ограничивающими производительность». Сокращенно РОП.
— Да, я знаю об этом, — говорит Боб. — Мастера уже привыкли к тому, что ваши люди определяют для них приоритеты работы. Но, Стейси, вы не ответили на наш вопрос.
— Я к этому подхожу. Видите ли, в последнее время эти «прорехи» становятся все более опасными — иногда до такой степени, что при сборке приходится существенно менять очередность заказов. И становится очевидным, что мастерам РОП все труднее укладываться в сроки. Ральф говорит, что эти рабочие центры все еще обладают достаточной мощностью и еще не стали «узкими местами», но я боюсь, что любое увеличение объемов продаж может повергнуть нас в хаос.
Вот она, бомба! Она тикала у нас под самыми ногами, а я этого не осознавал. Я давлю на отдел маркетинга, чтобы он обеспечивал дальнейший рост заказов, но, по словам Стейси, это может взорвать весь завод. Я еще не успеваю переварить сказанное, как Стейси продолжает:
— Понимаете, в чем дело? Мы пытались повысить пропускную способность «узких мест» и упустили из виду, что точно так же нужно наращивать пропускную способность РОП. Если мы не перестроимся, то окажемся в ситуации взаимодействия «узких мест». Видите ли, как менеджер по материальному снабжению, я здесь бессильна. Если возникнет взаимодействие «узких мест», хаос неизбежен — придется тогда расставлять «толкачей» по всему заводу.
— Что же вы предлагаете? — спрашиваю я.
— Ключ — в руках менеджера по производству. Система управления буферами должна использоваться не только и не столько для отслеживания недостающих заготовок, сколько для локального сосредоточения усилий по повышению производительности. Мы должны обеспечить, чтобы РОП всегда имели достаточную пропускную способность и не превратились в «узкие места». Вот почему я хочу занять ваше место, Боб. Я хочу сделать так, чтобы работа менеджера по материальному снабжению и дальше была скучной. Я хочу показать вам всем, как достичь локальных улучшений и как продолжать наращивать выработку, выжимая ее из тех же ресурсов.
— А вы, Ральф? Настал ваш черед удивить меня.
— Что вы имеете в виду? — спрашивает он спокойным тоном.
— Похоже, здесь у каждого задуман свой потрясающий проект. Какой козырь вы прячете у себя в рукаве?
Ральф застенчиво улыбается:
— Не козырь — всего лишь пожелание.
Мы ободряюще киваем ему.
— Мне начала нравиться моя работа. Я почувствовал себя членом команды.
Мы продолжаем одобрительно кивать.
— Раньше я впустую терзал компьютер, обрабатывая неточные или устаревшие данные. Теперь я знаю, что завод во мне нуждается и что я вношу свой посильный вклад в его работу. Но знаете что? Я думаю, что произошедшие перемены, во всяком случае в том, что касается моей работы, поистине фундаментальны. Что содержится в моих папках? Данные. Что вы обычно требуете от меня? Информацию. Я всегда считал, что информация — это определенные срезы данных, необходимые для принятия решения. И я должен признаться, что в большинстве случаев имевшиеся у меня данные для принятия решений были непригодны. Помните, как мы пытались отыскать «узкие звенья»? — Ральф смотрит на каждого из нас по очереди. — Мне потребовалось четыре дня, чтобы признать, что я не в состоянии найти ответ. И тогда я начал понимать, что информация есть нечто большее. Информация — это ответ на задаваемый вопрос. И чем больше ответов я способен отыскать, тем более достойным членом команды я становлюсь. Сама концепция «узких мест» позволила мне играть более важную роль в общем деле. Давайте согласимся, что сегодня завод в своей деятельности целиком повинуется графику, исходящему от компьютера. Каково мое пожелание, спрашиваете вы? Я хочу разработать систему, которая помогла бы Бобу достичь того, чего он хочет достичь, помогла бы существенно сократить время и усилия, требуемые для «проектирования» продаж, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стейси управлять буферами и добиваться существенного роста производительности. Я хочу придумать систему, которая поможет Лу вести более полезный и реалистичный бухучет. Как видите, у меня, как и у каждого, есть свои мечты.
34
Уже довольно поздно, дети спят. Мы с Джулией сидим на кухне и пьем чай. Я рассказываю ей обо всем, что произошло сегодня на заводе. Кажется, ей действительно интересно.
Мне это нравится. Когда я делюсь с Джулией пережитым за день, это помогает мне самому лучше понять, что произошло.
— И что ты думаешь по этому поводу? — спрашиваю я ее наконец.
— Кажется, я понимаю, что имел в виду Иона, когда предостерегал тебя от растущей зависимости, — отвечает она.
Я задумываюсь над ее словами.
— Что ты имеешь в виду?
— Может, я ошибаюсь, но у меня создалось впечатление, что ты не слишком уверен в способности Лу создать новую систему бухучета.
— Ты права, — улыбаюсь я.
— Эта новая система действительно важна для тебя?
— Шутишь, что ли? Я не знаю ничего более важного.
— И я полагаю, что, если бы не твердый отказ Ионы продолжать задавать тебе наводящие вопросы, ты наверняка уже сидел бы на телефоне, пытаясь выжать из него хоть какие-то намеки?
— Скорее всего, — признаю я. — Это действительно очень важно.
— А как насчет идеи Боба? — продолжает жена. — Ее ты считаешь важной?
— Если у него получится, это будет настоящая революция. Мы гарантированно завоюем хороший кусок рынка, и наша проблема с поиском клиентуры будет решена.
— Ты веришь, что у него получится?
— Не очень. А-а. Я понял тебя. Ты хочешь сказать, что и с этим вопросом я обратился бы к Ионе. И то же касается вопросов, которые подняли Стейси и Ральф, — ведь они тоже очень важны.
— А сколько еще таких вопросов возникнет, когда ты возглавишь филиал?
— Ты права, Джулия. И Иона тоже прав. Сегодня я уже это почувствовал. Когда каждый из них высказал свои мечты в такой осязаемой форме, я задумался — а о чем мечтаю я? Единственное, что пришло мне в голову: я должен научиться управлять. Но как мне все-таки найти ответ на вопрос Ионы: какие приемы нужны для управления?
— Все на заводе многим тебе обязаны, — говорит Джулия, гладя меня по волосам. — Они гордятся тобой — и по праву. Ты создал замечательную команду. Но, когда ты уйдешь в управление филиала, эта команда распадется. Почему бы вам, пока еще есть время, не проработать этот вопрос общими усилиями? У твоих коллег будет полно времени решить собственные проблемы после твоего ухода. В любом случае, им самим будет легче решить те задачи, которые они поставили перед собой, если ты овладеешь приемами управления.
Я молча любуюсь женой. Вот кто мой настоящий советник!
И я сделал то, что она мне посоветовала. Я собрал своих помощников и объяснил им, что если каждый из них хочет свободно заниматься задуманными проектами, филиал должен как следует управляться, а для этого руководитель филиала должен понимать, что делает. А поскольку я, говоря откровенно, смутно представляю себе, как руководить филиалом, они должны напрячь свои мозги и помочь мне. И мы постановили собираться каждый день после обеда — если не будет неотложных дел — и думать о том, как следует руководить филиалом.
Я решаю начать совещание с постановки самых наивных вопросов. Коллеги, правда, могут подумать, что я совсем растерял уверенность в себе, но я должен дать им понять, с каким масштабом проблем мне приходится иметь дело.
В противном случае все обсуждение может закончиться, в лучшем случае, фрагментированными и туманными рекомендациями.
— С чего я должен начать, вступив в новую должность? — спрашиваю я.
Они переглядываются, после чего Боб заявляет:
— Я бы начал с посещения завода Хилтона Смита.
После того как смех стихает, Лу говорит, что я первым делом должен собрать своих подчиненных из управления филиала.
— Большинство из них вы знаете, но вплотную ни с кем не работали.
— А какова цель этих собраний? — невинно спрашиваю я.
Если бы этот вопрос был задан в других обстоятельствах, не сомневаюсь, что меня бы заподозрили в полном отсутствии навыков руководителя. Но все понимают, что у нас за игра.
— Прежде всего — сбор информации, — отвечает Лу.
— Типа того, — добавляет Боб, — где вход, где туалеты…
— Нет, серьезно, собрать людей очень важно, — говорит Стейси, перебивая смех. — Ведь финансовые показатели отражают лишь малую часть общей картины. Вы должны узнать, что люди думают о происходящем. В чем они видят проблемы? Каковы отношения с клиентами?
— Кто против, — снова шутит Боб, а потом серьезным тоном добавляет: — Местную политику и интриги тоже важно знать.
— А потом?
— Потом, — продолжает Боб, — я бы побывал на заводах, посетил некоторых самых важных клиентов и, может быть, даже крупнейших поставщиков. Так я получил бы полную картину.
Сохраняя невозмутимость, я спрашиваю:
— А потом?
Наконец-то мне удалось спровоцировать их, потому что Стейси и Боб отвечают хором:
— А потом на месте разберетесь!
Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах! Хорошо же, мудрецы, пора поменяться ролями.
Спокойным тоном я говорю:
— То, что вы сейчас мне предлагали, — это обычная линия поведения, которая называется «езжай и на месте разберешься». Давайте вернемся назад и изобразим ситуацию при помощи схем. Где цветные мелки?