— Хуже того, — перебивает его Боб. — Мы пытались сокращать расходы, которые никак не отражались на операционных издержках.
— Правильно, — соглашается Лу и продолжает: — Но важно то, что мы на нашем заводе переключились на выработку как на самый важный показатель. И совершенствование для нас — не столько снижение расходов, сколько увеличение выработки.
— Вы правы, — соглашается Стейси. — Вся концепция «узких мест» сосредоточена не на уменьшении операционных расходов, а на увеличении выработки.
— Таким образом, вы считаете, — медленно говорю я, пытаясь переварить услышанное, — что ключ в том, что мы изменили шкалу приоритетов.
— Именно так, — отвечает Лу. — В прошлом самым важным параметром считались затраты, на втором месте шел объем производства, а на третьем — уровень незавершенного производства. — Улыбнувшись мне, он добавляет: — Важность этого последнего показателя мы не понимали до такой степени, что даже относили его к активам. Наша новая шкала иная. Выработка — самый важный показатель, потом идут запасы — в силу того значительного влияния, которое они оказывают на выработку, а операционные расходы оказываются в самом хвосте. И наши цифры это подтверждают. Выработка и уровень запасов изменились у нас на десятки процентов, в то время как операционные издержки сократились менее чем на два процента.
— Это очень важный урок, — говорю я. — Мы перешли из мира издержек в мир выработки.
После короткой паузы я продолжаю:
— Знаете, это выдвигает на первый план другую проблему… Изменение шкалы важности показателей, переход из одного мира в другой — это, вне всякого сомнения, изменение самой культуры. Как же мы собираемся изменить культуру целого филиала?
Я иду налить себе очередную чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.
— Знаете, Алекс, чего-то все-таки не хватает. У меня такое чувство, что избранный нами подход был другим.
— В каком смысле? — спрашиваю я.
— Не знаю. Одно могу сказать: мы не провозглашали никакой программы совершенствования, она возникла сама, по мере необходимости. Всегда казалось очевидным, каким должен быть следующий шаг.
— Наверное, вы правы.
После этого мы неплохо провели время, анализируя все предпринятые нами действия и убеждаясь, что каждое из них отвечает новой шкале приоритетов. Боб какое-то время задумчиво помалкивает и вдруг вскакивает на ноги.
— Я таки поймал эту шельму! — кричит он. — Вот чего нам недоставало!
Боб идет к доске, берет цветной мелок и обводит жирным кругом слово «совершенствование».
— Процесс непрерывного совершенствования, — говорит он. — Лу, зацикленный на своей бухгалтерии, заставил нас сконцентрироваться на последнем слове. Но ведь собака зарыта в первом слове. — И он обводит несколько раз слово «процесс».
— Если Лу зациклен на бухгалтерии, — несколько раздраженно произношу я, — то вы явно зациклены на процессах. Будем надеяться, что это пойдет нам на пользу.
— Разумеется, босс. Я знал, что у нас сам подход был другой, что дело здесь не просто в какой-то там шкале.
Сияя, он возвращается на свое место.
— Вы не хотите пояснить то, что сказали? — спокойным тоном произносит Стейси.
— А вы не поняли? — непритворно удивляется Боб.
— Никто не понял. — У нас у всех на лицах написано недоумение.
Боб оглядывает нас и, убедившись, что мы спрашиваем вполне серьезно, задает вопрос:
— Что такое процесс? Мы все это знаем. Это очередность шагов, которой нужно следовать. Правильно?
— Да.
— Так кто-нибудь ответит мне, что это за процесс, которому мы должны следовать? Вы думаете, что запустить программу совершенствования — это процесс? Мы на заводе ничего не запускали, мы просто следовали процессу. Вот что мы делали.
— Он прав, — тихо говорит Ральф.
Я встаю и жму Бобу руку. Все улыбаются.
Тут Лу спрашивает:
— А какому процессу мы следовали?
Боб не спешит с ответом. Подумав, он говорит:
— Этого я не знаю, но мы определенно следовали какому-то процессу.
Чтобы скрыть смущение, я поспешно предлагаю:
— Так давайте выясним это. Если мы следовали какому-то процессу, обнаружить его должно быть не трудно. Давайте подумаем, что мы сделали в первую очередь?
Прежде чем кто-то успевает ответить, берет слово Ральф:
— Вы знаете, а эти две вещи взаимосвязаны.
— Какие две вещи?
— В мире издержек, как выразился Алекс, мы заботились прежде всего об издержках. Мы старались сократить их повсюду, где приходилось тратить деньги. Мы смотрели на нашу сложную организацию так, словно она была составлена из многих звеньев и каждое звено надо было контролировать.
— Нельзя ли ближе к делу? — просит Боб.
— Пусть говорит, — защищает Ральфа более терпеливая Стейси.
Ральф игнорирует их обоих и спокойно продолжает:
— Это как оценивать качество цепи по ее весу. Каждое звено важно. Конечно, если звенья очень сильно отличаются друг от друга, мы можем применить принцип «двадцать на восемьдесят». Двадцать процентов переменных отвечает за восемьдесят процентов результата. Сам тот факт, что нам знаком принцип Парето, показывает, до какой степени прав Лу, — до какой степени мы находились в мире издержек.
Стейси кладет свою руку на руку Боба, чтобы не дать ему перебить Ральфа.
— Мы признаем, что шкалу надо менять, — продолжает Ральф. — Мы выбираем выработку в качестве главного показателя результативности. Где мы обеспечиваем выработку? В каждом звене? Нет. Только в конце всех операций. Понимаете, Боб, выбрать выработку в качестве главного критерия — значит перестать думать о весе цепи и задуматься о ее прочности.
— Я ничего не понимаю, — говорит Боб.
Ральфа это не смущает.
— Чем определяется прочность цепи? — спрашивает он Боба.
— Ее слабейшим звеном, мудрец вы наш, — отвечает Боб.
— Значит, если вы хотите увеличить прочность цепи, каким должен быть первый шаг?
— Найти слабейшее звено. Определить «узкое место»! — Боб хлопает Ральфа по спине. — Ну и ну! Какой молодец!
Похоже, Ральфу немного больно, но он сияет. Как и мы все, впрочем.
После этого все идет легко. Сравнительно легко. Вскоре весь процесс расписан на доске:
ЭТАП 1. Определить «узкие места» системы. (Определить, что «узкими местами» на нашем заводе являются печи и NCX-10, было не так уж трудно.)
ЭТАП 2. Решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места». (Это было забавно. Понять, что они не должны делать перерывов на обед, и т. п.)
ЭТАП 3. Подчинить все остальное принятому решению. (Сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями. Красные и зеленые ярлыки.)
ЭТАП 4. Увеличить пропускную способность «узких мест». (Возвращение в цеха старой «Змегмы», возвращение к прежним, менее эффективным технологиям…)
ЭТАП 5. Если на предыдущем этапе «узкое место» перестает быть «узким», вернуться к этапу 1.
Я смотрю на доску. Все так просто. Обыкновенный здравый смысл. Я размышляю — и уже не первый раз, — как это может быть, что я не понимал этого раньше? Из раздумий меня выводит голос Стейси.
— Боб прав, — говорит она. — Мы определенно следовали этому процессу и сделали не один цикл — даже природа «узких мест», с которыми нам приходилось иметь дело, менялась.
— Что вы понимаете под «природой „узких мест"»? — спрашиваю я.
— Я имею в виду серьезные изменения, — отвечает Стейси. — Когда «узкое место» меняется принципиально, превращаясь из станка во что-то совершенно другое, например в недостаточный рыночный спрос. Каждый раз, когда мы проходили весь цикл из пяти этапов, природа «узких мест» менялась. Сначала «узкими местами» были печи и NCX-10, потом «узким местом» стала система отпуска материалов — помните последний приезд Ионы? Потом им стал рынок, и я боюсь, что скоро «узкие места» вернутся в производственный процесс.
— Вы правы, — говорю я. И тут же добавляю: — Все-таки немножко странно называть рынок или систему материального обеспечения «узким местом». Почему бы нам не изменить термин и не называть это…
— Ограничениями? — предлагает Стейси.
Мы исправляем написанное на доске, а потом сидим и любуемся проделанной работой.
— Что бы мне еще предпринять, чтобы не снизить набранную скорость? — спрашиваю я Джулию.
— Никак не угомонишься? Алекс, зачем ты так изматываешь себя? Разве эти пять этапов, что вы разработали, недостаточное достижение для одного дня?
— Конечно, этого достаточно. Более чем достаточно. Найти ответ, который все ищут, найти способ систематически оставаться на пути непрерывного совершенствования — большой успех. Но, Джулия, я говорю совсем о другом. Как нам продолжить быстрое совершенствование завода?
— А в чем проблема? Кажется, там все идет очень гладко.
Я вздыхаю:
— Не совсем так. Я не могу слишком активно искать новые заказы, потому что боюсь, что любой рост продаж породит новые «узкие места» и опять вернет нас к необходимости диспетчеризации — это будет настоящим кошмаром. С другой стороны, я не могу слишком сильно расширять штаты и парк станков — существующий уровень прибыли этого пока не позволяет.
— Мой нетерпеливый муж, — смеется она. — Похоже, тебе нужно просто посидеть и подождать, пока завод не заработает достаточно денег, чтобы оправдать новые инвестиции. Как бы то ни было, дорогой, очень скоро все это станет головной болью Донована. Пора тебе предоставить другим беспокоиться.
— Может, ты и права, — говорю я.
37
— Все-таки что-то не так, — говорит Ральф, когда все рассаживаются поудобнее. — Чего-то все равно недостает.
— Чего? — агрессивно спрашивает Боб, готовый всеми силами защищать наше новое творение.
— Если этап 3 сформулирован правильно… — Ральф говорит очень медленно. — Если мы должны подчинить все остальное решению, принятому в отношении ограничения, тогда…
— Да ладно вам, Ральф, — перебивает Боб. — Что значит «если мы должны подчинить»? Разве есть сомнения в том, что мы должны подчинить не-ограничения ограничениям? Разве не ваш компьютер задает режим работы завода так, чтобы все операции подчинялись нашему решению относительно работы «узких мест»?