— Ее слова, похоже, начинают сбываться, — соглашается Лу. — Но пробудить гениальную идею — еще далеко не все. Большая трудность заключается в том, каким образом можно убедиться, что эта идея действительно устраняет все нежелательные последствия.
— Не создавая новых, — добавляю я.
— Возможно ли такое? — скептически вопрошает Лу.
— Должно быть так, если мы хотим планировать, а не просто реагировать. — Я не успеваю договорить, как нахожу намного лучший ответ. — Да, Лу, это должно быть возможно! Посмотрите, что произошло, когда мы решили получить больше заказов. Прямым следствием французского заказа стало то, что завод две недели трясло и мы погубили или, по крайней мере, задержали прекрасную маркетинговую кампанию. Если бы мы мыслили систематически, прежде чем реализовывать свои решения, а не устраивали мозговые атаки уже после свершившегося факта, мы смогли бы предотвратить многие проблемы. Так что не говорите, что это невозможно. Все факты были у нас в руках, мы просто не владели надлежащим процессом мышления, который направлял бы наши действия заблаговременно.
— А на что менять? — спрашивает Лу.
Этот вопрос застигает меня врасплох.
— Простите?
— Если надлежащий мыслительный процесс должен привести нас к ответу на вопрос «что менять?», то следующий мыслительный процесс должен дать ответ на вопрос «на что менять?». И я уже вижу потребность в третьем мыслительном процессе.
— Да, я тоже вижу — «как менять?» При той инерции, которую можно предвидеть в филиале, последний вопрос, наверное, самый важный.
— Пожалуй, — соглашается Лу.
Я встаю и начинаю ходить.
— Вы хоть понимаете, что мы сейчас пытаемся заполучить? — Я не могу сдержать своих чувств. — Мы пытаемся найти ответы на самые фундаментальные вопросы и одновременно обрести власть над миром.
— Что-то я не улавливаю, — тихо говорит Лу.
Я останавливаюсь и смотрю на него.
— Чего мы добиваемся? Способности ответить на три простых вопроса: «что менять?», «на что менять?» и «как менять?». В сущности, мы хотим обрести самые фундаментальные способности, которыми должен обладать любой менеджер. Вдумайтесь. Если менеджер не может ответить на эти три вопроса, вправе ли он именоваться менеджером?
Лу кивает головой, давая понять, что следит за ходом моих мыслей.
— В то же самое время, — продолжаю я, — можете ли вы себе представить, какую силу приобретает менеджер, умеющий проникать в суть проблемы даже в самой сложной ситуации; умеющий выдвигать и проверять решения, которые реально устраняют негативные эффекты, не создавая новых; и, главное, умеющий осуществлять радикальные перемены гладко, не вызывая сопротивления со стороны окружающих, а, наоборот, вызывая у них лишь энтузиазм? Можете ли вы себе представить, что означает обладание такими способностями?
— Алекс, но ведь вы все это и проделали здесь, на заводе. Именно это.
— И да, и нет, — отвечаю я. — Да, мы это проделали. Однако без помощи Ионы мы бы все сейчас искали себе другую работу. Теперь я понимаю, почему он отказался продолжать консультировать нас. Иона выразил свое нежелание с предельной ясностью. Мы должны научиться преодолевать проблемы без посторонней помощи. Я обязан овладеть этими мыслительными процессами. Только тогда я буду знать, что по праву занимаю свое место.
— Мы должны и можем стать сами себе Ионами, — говорит Лу и встает. И тут этот сдержанный человек в который раз удивляет меня. Он кладет мне руку на плечо и произносит: — Я горд тем, что работаю с вами.
Мой тернистый путь к совершенствованию производства
В 1982 году я был председателем совета директоров и крупным акционером компании, которая, по оценкам журнала «Inc. Magazine», занимала шестое место среди наиболее быстро растущих компаний США. И все же я был крайне недоволен успехами компании.
Сотни клиентов покупали наши компьютерные программы планирования производства и, проходя обеспечиваемое нами же обучение, успешно внедряли их. Но меня огорчало, что у нас этих клиентов не тысячи. Нет, не думаю, что я был жаден или чрезмерно амбициозен. У меня были вполне обоснованные причины полагать, что каждый завод должен принимать нашу продукцию с распростертыми объятиями.
Верно, фундаментальные концепции, лежавшие в основе наших предложений, были на то время достаточно революционными. Они противоречили общепринятым стратегиям и процедурам, но были совершенно правильными… для меня, по крайней мере. Еще важнее то, что наше программное обеспечение действительно работало. Я имею в виду не только то, что оно не давало сбоев, и не только то, что оно работало согласно предусмотренным спецификациям, и не только то, что оно облегчало создание отчетов. Оно работало по-настоящему. Большинство наших клиентов были готовы засвидетельствовать, что использование этих программ помогало им увеличивать объем производства при одновременном сокращении запасов. Многие были готовы подтвердить, что расходы на эти программы — далеко не самый дешевый продукт — окупались менее чем за шесть месяцев. И клиенты у нас были весьма солидные: РСА, GE, GM, «Avco», «Bendix», «Westighouse», «Kodak», «Philips», «Lucas», ITT…
Рынок непрерывно расширялся. Каждый завод устанавливал себе то или иное программное обеспечение — автоматизация была тогда в моде. Спрос был очень велик. Как и сегодня, каждый производственный менеджер старался увеличить выпуск продукции при точном соблюдении сроков. Многие даже начинали обращать внимание на сокращение уровня незавершенного производства. Мы были единственной компанией, которая продавала программное обеспечение, действительно способное помочь в этом. Так почему же нам было так трудно увеличить число клиентов?
Причина была не в недостатке прилагаемых усилий. Наши высококвалифицированные специалисты[3] были постоянно в разъездах, проводили семинары, презентации, даже занимались пилотным внедрением. Несмотря на все эти старания, прогресс наш был слишком медленным. Я ожидал могучей приливной волны, а получался всего лишь тонкий ручеек.
Я отчаялся и решил, что раз стандартные презентации не способны пробить плотину, следует применить подход нестандартный. У меня появилась идея: рассказать о своем методе с помощью производственного романа. Если люди читают о юристах и врачах, то почему бы им не прочесть о руководителях производства? Так я начал работать над «Целью».
Никто мою идею не поддержал. Даже Джефф Кокс, профессиональный писатель, которого я нанял. Мой проект ему не понравился до такой степени, что он отказался от своей доли роялти и потребовал полностью оплатить его труд наличными. (Насколько я знаю, когда он впоследствии стал соавтором замечательной книги «Zapp!», подобную большую ошибку он уже не повторил.)
Наибольшее сопротивление, как ни странно, шло со стороны моих сотрудников; большинство из них отказались даже читать черновики. Я не винил их. Я был разработчиком программ, старшим торговым представителем, организатором презентаций. Я был «узким местом» — и вот тратил время на романы. Нет, это никому не могло понравиться!
А мне нравилось. После долгих тринадцати месяцев труда книга была наконец готова. Результатом я был доволен и считал свою книгу хорошей. Издатели, однако, моего мнения не разделяли. Я обратился примерно в две дюжины издательств. Самый вежливый отказ я получил от «McGraw Hill»: «Доктор Голдрат, если бы вы решили написать книгу о планировании производства, мы были бы рады издать ее. Если бы вы решили написать любовный роман, мы бы, может быть, подумали. Но любовный роман о планировании производства! Забудьте об этом! Это никогда не сработает. Мы даже не знаем, на какую полку такое ставить!»
Ларри Гэд, владелец «North River Press», оказался единственным человеком, который понял меня, но даже он не очень-то верил в успех. Он утверждал, что хорошо если мы распродадим первый тираж (3000 экземпляров), но что он все равно будет печатать эту книгу, потому что лично ему она очень понравилась. И он напечатал. Сотню сигнальных экземпляров мы раздарили, и снежный ком покатился…
Когда люди хвалят книгу, это комплимент автору. Еще больший комплимент автору, когда люди начинают рекомендовать книгу своим знакомым. Но высший комплимент — когда люди покупают книгу большими партиями, чтобы потом дарить. И именно это произошло. «Мы и 3000 экземпляров не продадим…» Смеху подобно!
Клиенты повалили к нам. Было любопытно наблюдать, как менялось отношение к книге со стороны моих сотрудников. Полная энтузиазма реакция клиентов озадачила их до такой степени, что они, наконец, и сами прочли ее. Два месяца спустя все заболели амнезией — в один голос твердили, что с самого начала были горячими сторонниками этой книги. Я не стал спорить.
Начали приходить письма от поклонников — директора заводов спешили сообщить о реализме моей книги: «Книга „Цель" в точности отражает реалии нашего завода. Мы можем назвать имена прототипов ваших персонажей». Некоторые корреспонденты даже обвиняли меня в том, что я прячусь где-то на их заводе.
Прошло какое-то время, и я стал получать письма, рассказывающие о конкретных результатах внедрения моей системы. Один менеджер писал: «Ваша книга — и не роман вовсе, а документальное повествование. Мы в точности повторили все действия Алекса Рого, и результаты, достигнутые им, повторились и у нас. Единственное отличие между вашей книгой и моей жизнью в том, что моя жена все еще не вернулась». Многие письма содержали в себе приглашение посетить то или иное предприятие. Некоторые приглашения я принял.
Как все это отразилось на мне лично? Не так, как можно было бы ожидать. Я переживал, пожалуй, самый трудный период своей жизни. Я ощущал себя между молотом и наковальней. Я почти сдался.
Когда я писал «Цель», то старался сосредоточиться на необходимости изменить парадигму, господствующую в промышленности. Мы знали, что было главным камнем преткновения, который мешал заводам достичь более высокого уровня