Более амбициозный подход — внедрение OKR сразу на двух уровнях: компании целиком и отдельных бизнес-подразделений (или команд). Под последними мы понимаем любую группу, которая подчиняется топ-менеджеру, но принятое у вас деление может быть иным. Внедрение OKR не будет одномоментным. Сначала вам предстоит разработать OKR на уровне компании. Как только они станут доступны всем, бизнес-подразделения или команды установят собственные OKR, согласованные с целями компании.
Самое важное — убедиться, что цели, сформулированные на уровне компании, тщательно проработаны и всем понятны: так они станут опорными точками для бизнес-подразделений или команд, разрабатывающих собственные OKR. Не забывайте о том, как важна поддержка на уровне высшего руководства. Кроме того, вам предстоит провести масштабную подготовительную работу. Прежде чем подразделения или команды начнут формулировать собственные OKR, убедитесь, что вы четко обозначили такие фундаментальные принципы, как максимально допустимое количество целей или ключевых результатов, согласовали термины, разработали систему оценки и т. д. Об этом мы поговорим в третьей главе.
По сути, вам нужно иметь OKR на уровне компании, на уровне бизнес-подразделений и на уровне отдельных сотрудников для полной согласованности сверху донизу — вопрос лишь в том, сколько на это потребуется времени. Здесь также актуальны риски, перечисленные в предыдущих пунктах, и по мере внедрения OKR на нижних уровнях компании эти риски будут возрастать. Мы не рекомендуем внедрять OKR на всех уровнях одновременно (есть только одно исключение — у вас очень маленькая компания). Это не значит, что на внедрение OKR уйдут годы. Как только вы докажете жизнеспособность этой концепции на одном уровне, двигайтесь дальше: установите срок, к которому вся ваша организация начнет работать по OKR, и OKR станут неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры. Только вы сами можете определить правильный ритм внедрения OKR.
Чтобы минимизировать риски, некоторые компании начинают применять OKR на уровне бизнес-подразделения или команды. Они используют пилотный запуск, чтобы продемонстрировать преимущества, показать быстрые результаты и тем самым побудить к масштабному внедрению OKR. Подразделению или команде нужен лидер, который отлично понимает внутреннюю механику OKR и ее способность генерировать бизнес-результаты (поддержка требуется, но уже уровнем ниже). Мы наблюдали эффект от такого подхода: пилотная команда быстро приходит к высоким результатам, что стимулирует другие команды повторить этот успех. Главное — убедиться, что пилотная команда выбирает достижимые OKR. Если она установит недостижимые цели и провалит их, это, безусловно, отпугнет тех, кто опасается, что система просто выявит их ошибки, промахи и недоработки.
Это еще один способ упростить старт работы с OKR. Внедрение OKR происходит не на уровне компании или подразделения, оно начинается с установления целей и ключевых результатов для самых крупных проектов. Задайтесь вопросом, с какой целью вы инвестируете в проект, установите ключевые результаты, по которым будете отслеживать прогресс. Так вы познакомите сотрудников с OKR, поможете им овладеть терминологией и, мы надеемся, улучшите процессы управления проектами. Мы предлагаем это как вариант, но не настаиваем на его применении. Любые проекты, на которые вы тратите время и деньги, должны быть связаны с вашей стратегией (и с видением, и с миссией). Только в этом случае есть реальные шансы, что вы ускорите реализацию задуманного благодаря OKR на самом верхнем уровне и продолжите внедрять OKR во всей компании.
Особые случаи
В этом разделе мы использовали термины команда и бизнес-подразделение. Но выбор команд, которые будут разрабатывать OKR, — это не просто упражнения по изменению вашей организационной структуры. Рассмотрим два типичных примера, основанных на реализации OKR. С их помощью вы сможете начать формирование команд для работы с OKR.
Часто один набор OKR используется для двух взаимосвязанных команд. Так, команды IT-подразделения могут выстраиваться по вертикали: IT для продаж, IT для финансов, IT для маркетинга, IT для продукта и так далее. В таких случаях вместо отдельных OKR для каждого из них лучше сформировать единую команду — IT для управления продажами — с одним набором OKR. Бизнес-команда занята разработкой OKR, а соответствующая IT-команда удостоверяется, что OKR выполнимы и понятны. Это обеспечивает согласованность уже на старте. Такая схема может подойти и другим подразделениям, например финансовому отделу.
IT-подразделения и команды финансового отдела обычно объединяются с другими командами для разработки OKR. Но существуют и другие наборы команд, которые, в зависимости от вашей сферы и организационной структуры, также могут считаться «единым целым». В сфере разработки программного обеспечения продуктовые команды и команды инженеров тесно связаны друг с другом. У каждой есть свой руководитель и свое место в организационной структуре, но эти две команды взаимозависимы — вы можете объединить их и создать общий набор OKR.
В некоторых компаниях появляются инициативы, требующие значительного вклада от целого ряда команд. В такой ситуации оказался один из наших клиентов — владелец средней по размеру технологической компании. Он не стал распределять OKR по командам. Наоборот, сформировал «отряды», отвечавшие за каждую из пяти ключевых инициатив. Каждый отряд имел свой набор OKR и включал разных исполнителей из разных команд. Например, одна команда могла состоять из четырех инженеров, двух дизайнеров, маркетолога-аналитика, финансового менеджера и продакт-менеджера.
Вероятно, существуют и другие варианты внедрения OKR, однако все, что мы описали, основано на практике наших клиентов и наших исследованиях. Как мы говорили выше, следует стремиться к внедрению OKR на всех уровнях вашей компании, однако наберитесь терпения и проявляйте гибкость при определении сроков. Как и в любых начинаниях, самое важное — преодолеть сопротивление и просто начать методично работать! Список возможных вариантов показан на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. Уровни разработки и внедрения OKR
План разработки OKR
Вы знаете, кто такой «Волшебник из Вествуда»? Нет, не заклятый враг Гарри Поттера, как вы могли бы подумать. Волшебник, о котором идет речь, — вовсе не волшебник, а самый обычный человек, легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден.
Почти тридцать лет Вуден руководил мужской баскетбольной командой Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA) и стал десятикратным победителем национального чемпионата — беспрецедентный случай. Он поднял стратегию игры на новый уровень. Помимо игрового чутья, у него был еще один секрет успеха — планирование. Вот как Вуден описывал свою философию:
Когда я был тренером в UCLA, то верил: если мы хотим побеждать, то должны усердно трудиться. Один из способов достичь этого — четкое планирование. Я проводил с коллегами по два часа, разрабатывая каждое упражнение. Каждый бросок рассчитывался до минуты. Каждый этап тренировки был тщательно выверен, включая даже места, где должны находиться тренировочные мячи. Я не хотел тратить ни минуты на то, чтобы люди бегали к неверно расположенным корзинам для мячей[39].
Такое же внимание к деталям пригодится и в работе с OKR. Изучив все преимущества OKR, вы, вероятно, сразу же захотите начать их разработку и внедрение, не уделяя внимания вопросам, которые мы поставили (почему именно OKR, кто будет поддерживать внедрение и т. д.) и к которым будем возвращаться на протяжении всей книги. Но спешка может дорого обойтись: непонимание и растущий скептицизм сотрудников — такова ее цена.
Представьте: вы с нетерпением ждете старта и проводите собрание с командой руководителей и их подчиненными для разработки OKR общекорпоративного уровня. Перед вами немало трудностей — например отсутствие консенсуса по поводу того, что вы строите. Но к концу дня ваши стены будут оклеены стикерами, и у вас появится список целей и ключевых результатов. Мы абсолютно уверены: перед тем как вы закончите и поинтересуетесь, есть ли у кого-либо вопросы, поднимется лес рук. Несколько человек обязательно спросят: «А что дальше?» Если вы весьма туманно представляли себе, что может произойти на собрании, которое вы сейчас проводите, вряд ли вы сможете доходчиво объяснить, что ждет всех вас. Подобные моменты нередко способствуют росту недоверия, из-за чего внедрение OKR может оказаться под угрозой срыва.
Нет необходимости составлять подробнейший план с описанием всех шагов, которые вы сделаете в течение следующих восемнадцати месяцев. Вам нужен документ, в котором будут выделены важные этапы внедрения OKR, чтобы вы могли отслеживать прогресс и видеть, что делаете максимум возможного. Далее мы обозначим ключевые моменты процессов планирования и разработки OKR.
На этом этапе вы закладываете фундамент для успешного запуска. Ниже перечислены наиболее важные шаги, которые необходимо сделать.
• Получить поддержку руководства для внедрения OKR.
• Ответить на вопрос «Почему мы вводим OKR и почему делаем это именно сейчас?».
• Определиться, где будут применяться OKR (на уровне компании, в тестовом режиме и т. д.).
• Создать план внедрения (см. раздел про стадию разработки).
План предусматривает четкие шаги, которые предстоит сделать при создании первого набора OKR и подведении первых итогов. Безусловно, ваш план разработки будет определяться тем, для какого уровня вы решите разрабатывать OKR. Допустим, вы планируете начать с набора OKR только на уровне компании.