Мало сказать «требуется улучшить показатели на 10%», если вы и так знаете, что это вам по силам. Вы просто продолжите делать то же самое, прилагая чуть больше усилий. Но если я вам скажу, что необходимо улучшение показателей на 50%, скорее всего, вы ответите: «Ну и дела! Чтобы этого достичь, мне придется разобраться с этой непростой задачей» или «Мне необходимо полностью переосмыслить подход к решению этой проблемы». Вот в чем суть OKR. Когда ваша цель выше, вы лучше продумываете необходимые для ее достижения шаги[54].
Этот критерий не случайно оказался вторым по значимости. Найти баланс между вдохновением и реальностью — одна из ключевых трудностей при создании качественных целей. Позвольте сотрудникам быть смелыми при постановке целей, но не забывайте, что границы возможного все же существуют. Если вы перейдете эту черту, компания может понести серьезный ущерб. В исследовании с метким названием «Бесконтрольное целеполагание»[55] авторы обнаружили, что чрезмерно сложные цели вызывают ряд побочных эффектов: деградирует организационная культура, снижается мотивация сотрудников и усиливается их склонность к рискованным или неэтичным поступкам. Согласно результатам другого исследования руководители, полагавшие, что перед ними поставлена недостижимая цель, чаще проявляли жестокость в отношении подчиненных. Авторы подчеркивают: это корпоративный эквивалент такого поведения, когда из-за собственных проблем мы пинаем собаку[56]. Строгого алгоритма для определения целей не существует, однако, обучаясь друг у друга и получая обратную связь от сотрудников, вы приближаетесь к пониманию сути этого процесса.
Период, необходимый для создания OKR, мы обсудим далее в этой главе. Допустим, вы создаете цели ежеквартально. Тогда вы, вероятно, ожидаете, что они действительно будут достигнуты в течение ближайших трех месяцев. Если после формулирования цели коллективный разум команды предполагает, что для ее реализации потребуется год, возможно, то, что вы разработали, ближе к стратегии или даже к видению. Безусловно, и видение, и стратегия важны для целеполагания, но в контексте OKR цели должны быть привязаны по времени к ритму, который вы задаете, — как правило, это ежеквартальное обновление целей. В компании одного из наших клиентов департамент по коммуникациям поставил следующую цель: «Увеличивать успех продавцов с помощью информационной поддержки». Эта цель очень похожа на миссию — такова ключевая задача отдела. Невзирая на изменения бизнес-модели, он всегда будет стремиться увеличить продажи за счет коммуницирования. Очевидно, такая цель не может быть достигнута за 90 дней и сразу же забыта.
Цель может быть поставлена на уровне компании, на уровне бизнес-подразделения, команды или отдельного сотрудника. Однако ее инициатор должен быть способен проконтролировать результат. OKR, определяющие кросс-функциональное взаимодействие, особенно важны (мы рассмотрим этот вопрос в главе 4): вы создаете новую цель, четко осознавая, что располагаете средствами для ее реализации. Если к концу квартала вы не достигли цели, а первое, что хочется сказать: «Ну продавцы не привели нам клиентов, поэтому мы и не достигли цели», вы упускаете саму суть процесса.
Этот критерий очевиден, поэтому будем кратки. Ваши цели должны исходить из вашей стратегии и, будучи достигнутыми, способствовать созданию ценности для компании. Если в конечном счете бизнесу это не принесет прибыли, не стоит тратить ресурсы на достижение этой цели.
Тоже очень кратко. Цели формализуют то, к чему вы стремитесь, следовательно, они должны быть выражены в словах, а не в цифрах. Использование цифровых показателей мы рассмотрим в разделе про ключевые результаты.
На рисунке 3.1 изображены все перечисленные выше характеристики грамотно сформулированной цели.
Эту цель создал отдел продаж, чтобы команда отдела сфокусировалась на подготовке к ежегодному мероприятию — старту продаж
Рисунок 3.1. Характеристики грамотно сформулированной цели
Рекомендации по созданию целей
Мы рассмотрели критерии, которыми вы должны руководствоваться при постановке целей. Чтобы помочь вам, мы подготовили ряд рекомендаций и практических советов.
Наш совет совпадает с тем, что обсуждалось в предыдущем разделе: убедитесь, что ваши цели вдохновляют и создают ценность для бизнеса.
Ваша задача — всегда устанавливать новые цели на грани ваших возможностей. Избегайте целей, которые, по сути, дублируют то, что вы и так делаете, например: «Сохранить долю рынка» или «Продолжать обучение сотрудников». Если вы можете достичь этого, практически не меняя подхода к работе, очевидно, к росту бизнеса это не приведет.
Мы часто слышим бесконечные споры, которые, как правило, не выходят за пределы переговорных комнат. Уверены, и у вас такое бывало: вроде бы что-то витает в воздухе, но продвинуться в решении задачи не получается. Обычно лучший способ избежать недопонимания — задать прямой вопрос: «Что вы подразумеваете под…» В процессе создания целей возникает лавина предложений и концепций: среди всего этого могут встретиться ценные идеи, хотя и нечетко сформулированные. Например, вам говорят: «Необходимо создать ценность для наших клиентов». Представьте себя в роли OKR-антрополога и попытайтесь прояснить суть этого высказывания. Это относится только к определенному сегменту клиентов? Или ко всем клиентам? Что означает ценность в данном контексте? Двигаясь от абстрактного к конкретному, вы найдете истинную цель, которая будет достойна вашего внимания.
В идеале ваша команда должна работать на достижение поставленных вами целей. Значит, вам нужно тщательно продумывать формулировки. Исследование показывает, что людям намного проще стремиться к тому, чего они действительно хотят, нежели избегать того, чего не желают. Представьте, вы хотите скорректировать свои пищевые привычки. С точки зрения постановки цели есть два варианта формулировки: «Уменьшить количество вредной еды» или «Потреблять больше калорий из полезной еды». Выбрав второй вариант, вы начинаете искать здоровые продукты и определяться с тем, что хотите попробовать. Так у вас гораздо больше шансов на успех.
Использование позитивной лексики расширяет креативные возможности и облегчает восприятие целей.
Недавно было проведено исследование, в котором приняли участие 180 китайских старшеклассников. Изучались методы развития креативности. Учеников разделили на три группы и поставили перед ними две задачи: закончить рассказ и составить коллаж из стикеров. Первая группа просто получила задание. Вторую специально попросили проявить креативность. В третьей группе задание сопроводили лаконичными конкретными инструкциями (например, «сложите или разорвите наклейки, чтобы изменить форму и размер объектов»). Креативность оценивали четыре независимых эксперта. Наиболее креативной оказалась третья группа — та, которая получила простые, но конкретные правила[57]. Четкие инструкции стали для учеников стартовой точкой и направили их творческий потенциал в нужное русло. И хотя мозговые штурмы по-прежнему невероятно популярны, если начинать с чистого листа, можно заглушить и даже погубить на корню нашу креативность. Прежде чем приступить к созданию целей, обозначьте границы, в которых будете действовать. Для начала можно составить чек-лист и включить в него те пункты, которые мы рассматривали выше, когда изучали характеристики эффективных целей.
Основополагающий совет, которым часто пренебрегают. Цель — это краткое утверждение, которое описывает масштабную задачу по продвижению организации вперед в желаемом направлении. Это подразумевает действие, поэтому крайне важно начинать цель с глагола, задающего желаемое направление. Для простоты и краткости многие компании сокращают свои цели. Возьмем, например, на первый взгляд безобидную лояльность клиентов. Лояльность клиентов не цель, а скорее призрачная надежда. Едва ли она поможет сотрудникам понять, что именно необходимо делать, чтобы ее достичь. Чего хочет компания: максимально повысить лояльность, выстроить ее или выгодно использовать? Каждая из этих целей существенно отличается от двух других, и каждая требует своего подхода. Глаголы действия — вот что воплощает в жизнь ваши цели.
Лондон, 1841 год. Американский портретист Джон Гофф Рэнд сталкивается с той же проблемой, что и все художники того времени: как сохранить масляные краски, не допустив их высыхания. Рэнд и его современники использовали свиной мочевой пузырь, который скрепляли бечевкой. Чтобы извлечь краску, его протыкали гвоздем. Однако герметично закрыть пузырь после этого было невозможно, и краска очень быстро засыхала. Кроме того, свиные мочевые пузыри было неудобно транспортировать: они часто лопались, и драгоценное содержимое вытекало. Рэнд тщательно изучил проблему и нашел решение — оловянный тюбик для краски. Хотя новинка не сразу завоевала популярность, она оказалась именно тем, чего не хватало импрессионистам: теперь они могли писать вне своих студий и черпать вдохновение на природе. Благодаря изобретению Рэнда художники получили возможность писать в любом месте: в кафе, в саду, на набережной. Тюбик для масляной краски ра