Тереза Амабайл, профессор Гарвардской бизнес-школы, много пишет о том, что она называет «принципом прогресса». Он означает следующее:
Самое важное из всего, что может поднять настроение, повысить мотивацию и вовлеченность в течение рабочего дня, — это достижение прогресса в серьезном деле. И чем чаще люди чувствуют, что прогресс есть, тем больше шансов, что их креативность сохранится в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они подтвердить научную гипотезу или выпускают высококачественный продукт / услугу, ежедневный прогресс — даже маленькая победа — влияет на их чувства и отношение к работе[63].
Эта мысль играет очень важную роль для ваших ключевых результатов. Необходимо сверять ключевые результаты с показателями вашего прогресса регулярно, минимум раз в две недели. Если до последнего дня квартала вы не знаете, достигнут ключевой результат или нет, у вас нет возможности повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников на регулярных сверках.
О согласовании и выравнивании мы подробно поговорим в главе 4. Но хотим подчеркнуть: обязательно убедитесь, что ваши ключевые результаты согласованы как по вертикали (с командой и руководством), так и по горизонтали (посредством обсуждения и анализа их с командами, от которых зависите вы или которые зависят от вас).
Есть множество крылатых выражений на тему измерения результативности. Самое известное, вероятно, звучит так: «Что измеряешь, то и получаешь». Как правило, именно так и бывает. Стоит подсветить какой-нибудь предмет, и ваше внимание, как мотылек, будет привлечено светом и захвачено новой задачей. Иногда мы так стремимся к достижению поставленных целей, что теряем способность объективно воспринимать происходящее. Результатом может стать принятие неэффективных решений (в лучшем случае) или неэтичное поведение, если вовремя не вмешаться. Поэтому мы советуем тщательно обдумывать, какую реакцию может вызвать любой формулируемый вами ключевой результат. Вот один из примеров. Это история компании из сферы быстрого питания. Владелец, руководствуясь самыми благими намерениями, выбрал показатель, который привел к плачевным результатам. Руководству стало известно, что их рестораны перед закрытием утилизировали огромное количество приготовленной еды, что существенно увеличивало издержки и снижало прибыль. Чтобы покончить с плачевной практикой, для каждой точки установили показатель эффективности — количество продуктов, которое разрешалось выбрасывать каждый день. Руководители на местах, стремясь избежать наказания за низкую результативность, быстро придумали, как обеспечить высокие показатели. Если ресторан закрывался в полночь, еду прекращали готовить после одиннадцати вечера и готовили только в том случае, если приходил клиент и что-то заказывал. Таким образом, вероятность того, что в конце дня придется выбрасывать продукты, стремилась к нулю. Разумеется, клиентов не обрадовал такой подход: они начали обходить стороной эти заведения, когда узнали, что еда быстрого приготовления превратилась в еду долгого ожидания. Показатель разработали исходя из лучших побуждений, но он стал стимулом к абсолютно контрпродуктивному поведению.
Рекомендации по созданию ключевых результатов
Мы уже о многом говорили в этой главе, но узнать предстоит еще больше. Если вам кажется, будто вас окатывают из пожарного гидранта, попытайтесь переосмыслить свои ощущения: представьте, что вода не обрушивается на вас, а успокаивает своей прохладой в жаркий летний день. Мы не хотим, чтобы вода сбила вас с ног, — мы хотим дать вам информацию, необходимую для разработки OKR, способных трансформировать ваш бизнес. Разделы с характеристиками, метриками и советами — это фундамент для построения наиболее эффективных OKR. Завершая этот этап нашего путешествия, дадим вам несколько важных практических рекомендаций, которые пригодятся при разработке ключевых результатов.
Создание ключевых результатов — это не способ продемонстрировать, что вы перегружены работой и вынуждены фиксировать все мыслимые действия, которые планируете на следующий квартал. Наоборот, это стратегический проект, направленный на выявление и максимизацию наиболее важных факторов эффективности вашего бизнеса. Например, вы наняли на работу 10 человек в прошлом квартале и планируете принять еще столько же в следующем. Не нужно заносить в список ключевых результатов пункт «нанять еще 10 сотрудников». Это рядовое действие. Дополнительный персонал может повысить производительность и в итоге ускорить исполнение вашей стратегии, но это не ключевой результат, который требует инновационного мышления или растяжки со стороны ваших команд. Уделяйте внимание таким ключевым результатам, которые показывают истинный прогресс в достижении ваших целей.
Итак, ваша цель — выделить ключевые результаты, а не создать список задач или действий. Прежде всего разберемся с терминами. Под задачей мы понимаем то, что можно выполнить за день-два (она спокойно занимает свое место в списке дел). «Написать клиенту» или «встретиться с новым руководителем отдела продаж» — это задачи, а не ключевые результаты. «Добавить в воронку продаж двадцать пять клиентов с высокой вероятностью совершения покупки» — вот пример ключевого результата. Он требует решения и концентрации. Чтобы понять разницу между задачей и ключевым результатом, посмотрите на глагол, который вы употребляете. Если используете глаголы «встретиться», «написать», «позвонить», «оценить» и аналогичные, вероятнее всего, вы имеете дело с задачами, а не с ключевыми результатами[64]. В этом случае двигайтесь вверх по лестнице ценностей, задавая вопрос: «Зачем мы помогаем, участвуем или оцениваем?» Что мы получим в результате? И вы обязательно найдете более убедительную формулировку для ключевого результата с глаголом, ориентированным на конкретное действие.
Мы давали этот совет в разделе, посвященном созданию целей, но он столь же актуален и в отношении ключевых результатов. Больше — значит лучше: именно так это работает с ключевыми результатами. Вместо формулировки «Снижено количество ошибок до 10%» выразите мысль так: «Увеличена точность до 90%». Позитивная формулировка повысит мотивацию и вовлеченность.
Один из наших клиентов (в силу специфики его отрасли) должен был демонстрировать бережное использование природных ресурсов как своим акционерам, так и общественности. Разумеется, требовалось связать ключевой результат с экологическими показателями. Подумав, СЕО предложил ключевой результат. Нам очень хотелось бы рассказать о нем, но мы не можем. И конфиденциальность здесь ни при чем. Просто мы вообще его не поняли. И даже после долгих объяснений мы так и не узнали, что эта сверхсложная метрика должна была отображать. Кстати, не мы одни — топ-менеджеры компании и команда CEO также были обескуражены сущностью, содержанием и эффективностью этого показателя. Само собой, от такого ключевого результата в итоге отказались, заменив на менее сложный, но понятный каждому. Сильный ключевой результат — это не головоломка.
Когда вы ищете лучший ключевой результат для конкретной цели, бывает, что подходящий вариант приходит на ум практически сам собой. Вы абсолютно уверены: вот он, идеальный ключевой результат для цели, — и, отбросив все сомнения, останавливаете свой выбор на нем. Отличный пример неоправданной самоуверенности.
Ученые из Стэнфордского университета наблюдали такой эффект в одной сети быстрого питания. Топ-менеджеры были сосредоточены на повышении удовлетворенности клиентов и росте прибыли. Имея мало аргументов, они тем не менее настаивали: текучесть персонала взаимосвязана с удовлетворенностью клиентов. И выбрали текучесть сотрудников ключевой метрикой (чтобы снизить этот показатель, они инвестировали значительные средства). Но по мере накопления данных оказалось, что в одних торговых точках с очень высокой текучестью кадров клиенты были довольны и прибыль росла, в то время как другие точки — с низкой текучестью персонала — демонстрировали слабые результаты. После корректировки и углубленного анализа стало понятно, что причиной удовлетворенности клиентов и прибыльности была ротация управляющих сетевыми ресторанами, а не текучесть персонала[65]. Начиная отбор ключевых результатов, примите как данность, что вы не знаете всех ответов, и оставайтесь открытыми для самых разных возможностей.
В литературе по социальной психологии описан известный феномен, который называется диффузия ответственности. Человек менее охотно предпринимает какие-либо действия или берет на себя ответственность, если рядом находятся другие люди. Ярчайший пример — ситуация, когда у человека случился сердечный приступ на оживленной городской улице и никто не останавливается, чтобы помочь ему, поскольку все думают, что поможет кто-то другой. Нечто подобное может произойти и с ключевыми результатами, если не назначен ответственный за них (поскольку в конечном счете никто не несет ответственности за результат, никакие действия не предпринимаются и цель не достигается). Ответственные за ключевые результаты предоставляют данные о ходе работы как в течение квартала, так и по его завершении и отвечают за информацию, относящуюся к конкретному ключевому результату.
Одна из наших любимых цитат взята из книги How to Think Like Leonardo da Vinci («Думай как Леонардо да Винчи»). А кому не захочется думать как один из величайших гениев в истории, обладавший энциклопедическими познаниями? Вот что говорит Майкл Гелб, автор книги, про сложный выбор: «Практика упорядочивания… практика предпочтения одного другому, ранжирования по приоритетам с последующей аргументацией, почему вы выбрали именно этот путь, требует глубины и ясности [анализа], которые способствуют исчерпывающему пониманию и удовлетворенности»