Рекомендуемая система оценки по шкале от 0 до 1
Рисунок 3.4. Оценка ключевых результатов
• 1,0 балл: очень амбициозный результат, который может показаться недостижимым. Это ваша отправная точка. Всем ключевым результатам должно быть присвоено это значение, чтобы развивать у сотрудников инновационное мышление. В приведенном выше примере результат «20 новых клиентов» был контрольным показателем для отметки 1,0. Компания, которая в прошлом никогда не приближалась к такому уровню результативности, может счесть этот результат неосуществимым, «как полет на Луну».
• 0,7 балла: прогресса достичь трудно, но реально. Такой результат, как «привлечение 15 новых клиентов», может оцениваться в 0,7 балла — это амбициозный результат, но выполнимый (судя по данным прошлых периодов).
• 0,3 балла: назовем это средним уровнем. Здесь речь о результативности, которую мы получаем, прилагая обычные усилия и делая все самостоятельно либо прибегая к некоторой помощи со стороны других команд. Например, наша воображаемая компания считает, что привлечь пять новых клиентов возможно при минимальных усилиях, поэтому такая цель получает отметку 0,3 балла. Однако OKR призваны бросить командам вызов, побудить их вырваться из текущих парадигм и внедрить новые методы работы. Предвидим ваш вопрос: почему же в шкалу включена отметка 0,3 балла, ведь этот результат не требует особых усилий? Однако смысл в этом все-таки есть. Если к концу квартала команда достигнет отметки только в 0,3 балла по ключевому результату (или результатам), вы захотите выяснить, почему так произошло. Изменились ли приоритеты? Если да, то почему? Были ли ожидания нереалистичными? Был ли ключевой результат признан нерелевантным в какой-то момент? Эти и многие другие вопросы помогут вам понять, как работают ваши команды и как разрабатывать эффективные ключевые результаты для следующих кварталов.
Установка уровней контрольных показателей результативности — один из сложнейших аспектов любой системы мониторинга. Даже имея собственные ключевые показатели, накопленные за долгие годы, или применяя надежные среднеотраслевые показатели, вы тем не менее действуете субъективно, выбирая то, что для вас является адекватной целью. Верные числа находятся где-то между наукой и искусством, и перед вами стоит нетривиальная задача — определить их точное местоположение. Наш совет: извлекайте пользу из любого доступного количественного материала (базовые показатели, среднеотраслевые показатели, требования клиента и т. д.), но не отказывайтесь от субъективных оценок и не игнорируйте свою интуицию. Никто не знает ваш бизнес лучше, чем вы. Таким образом, ваше профессиональное суждение должно стать важным элементом при финальном принятии решений по целям.
Одно заключительное слово по поводу представленной системы оценки: 1,0; 0,7 и 0,3 — это шкала, которую мы рекомендуем нашим клиентам, и то, с чем мы чаще всего имеем дело на практике. Однако вы можете изменить ее в соответствии с вашими бизнес-практиками или корпоративной культурой. Для некоторых компаний 1,0 балла слишком мало. Они верят, что более крупная шкала способна мотивировать сотрудников куда сильнее, поэтому используют отметки 100, 70 и 30 баллов, а в некоторых случаях — 1000, 700 и 300 баллов.
Знаете старую поговорку «Хуже плохих новостей могут быть только запоздалые плохие новости»? Это применимо и к ключевым результатам. Вы будете оценивать их в конце квартала, определяя, сколько баллов (1,0; 0,7 или 0,3) вы достигли, и меньше всего вам нужны сюрпризы, в том числе в виде низкой результативности. Вот почему мы настоятельно рекомендуем проводить контрольные сверки с командами, оценивая их продвижение в течение квартала.
Наша коллега, эксперт по OKR Кристина Уодтке, нашла простое и практичное решение для контрольных сверок в середине квартала. Выбирая ключевые результаты в начале квартала, установите уровень уверенности на отметке 5 из 10[67]. Помните, ваша максимальная цель должна быть амбициозной, так что 50-процентная вероятность успеха отлично подойдет. Несколько раз за квартал вы будете собирать команды и спрашивать, какой у них уровень уверенности в настоящий момент. Поднялся ли он до 8 из 10? Или рухнул до 2? Любые ответы будут показательны и позволят направить ресурсы на выравнивание отстающей команды либо на помощь другим командам. В главе 5 мы поговорим об этом подробнее.
В главе 5 мы рассмотрим отчетность и управление с помощью OKR, но вам, вероятно, интересно, чего ждать от оценки ключевых результатов в первый раз. Если у вас нули по всем позициям, это полный провал? И наоборот, если по всем показателям у вас 1,0, означает ли это, что вы недостаточно высоко подняли планку?
Наш опыт показывает: новички часто сталкиваются с этой проблемой, приступая к внедрению OKR. Постановка целей — серьезная задача, и большинству компаний не хватает знаний и опыта, чтобы сделать это умело. В зависимости от корпоративной культуры и истории, компании могут выдвигать невероятно сложные цели или, наоборот, сверхпростые, для достижения которых практически не требуется дополнительных усилий. Даже если один из этих сценариев про вашу компанию — без паники. Это нормально. Сталкиваясь с первыми трудностями, важнее всего сохранять спокойствие и веру в успех. Когда вы наберетесь опыта, то научитесь грамотно разрабатывать цели и будете пользоваться преимуществами OKR.
Пройдет несколько кварталов (разным компаниям требуется разное время), и ваши оценки ключевых результатов приблизятся к усредненным значениям (0,6–0,7 балла). Более высокие оценки свидетельствуют, что ваши цели недостаточно амбициозны, следовательно, вы не полностью реализуете возможности и потенциал ваших команд. С другой стороны, результаты ниже 0,6 балла могут указывать на неоправданно завышенные цели. Если вам никак не удается достичь их, откровенно обсудите ситуацию с командами, чтобы увидеть, насколько выполнимы поставленные цели, и не допустить демотивации и недоверия ко всему, что связано с OKR.
Если коротко — нет. Вспомните определение: цель — это краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. Цель создается, чтобы вдохновлять команду стремиться к новым высотам и инновациям. А ключевые результаты с помощью объективных количественных показателей позволяют понять, достигнута ли она.
Исходя из этого, некоторые компании пытаются раскладывать цели в набор показателей и оценивать их подобным способом. Например, одна компания решила, что цель может быть либо достигнута, либо нет. Достигнутой она считалась, если по каждому ключевому результату удалось достичь контрольных показателей. В противном случае цель оставалась недостигнутой. Итак, при достижении пяти ключевых результатов цель была достигнута, а при достижении четырех — нет. Мы уверены: такой подход деморализует сотрудников, вызывает смятение и недоверие: возможно, люди приложили максимум усилий для достижения ключевых результатов, а в итоге проделанная ими работа оказалась недостаточно хороша. Мы рекомендуем оценивать только ключевые результаты.
Как часто нужно устанавливать OKR?
В отличие от большинства управленческих подходов OKR можно рассматривать как фреймворк с открытым исходным кодом (по крайней мере, сейчас). Он не похож на общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP), которые устанавливают правила составления финансовой отчетности. У него нет отцов-основателей или гуру, сформулировавших «заповеди» OKR. Такая структура с открытым исходным кодом — преимущество для компаний, поскольку способствует гибкости в его применении и персонализации настроек. Мы сформулировали главные принципы (которыми делимся с вами), но в конечном счете наши советы — это рекомендации, а не строгий алгоритм. Вы можете изменять элементы системы, чтобы привести ее в соответствие с вашим бизнес-контекстом.
Часть, которую вы вправе изменить, — частота постановки OKR. Стандартный ответ на вопрос «Как часто вы создаете OKR?» — конечно, ежеквартально. Как мы отметили ранее, одно из главных достоинств этой системы — ритмичность, обеспечивающая интенсивное взаимодействие и обучение в течение каждых двенадцати недель. Однако для вашего бизнеса ежеквартальная постановка OKR может быть не самым подходящим вариантом. К сожалению, не все учитывают гибкость системы OKR: нам известно несколько компаний, убежденных в необходимости пересматривать OKR каждый квартал и потому отказавшихся от них. Давайте посмотрим, что говорит об этом Джон Дорр, который, как вы помните, внедрил OKR в Google:
Самое главное для любой команды и любой группы — использовать OKR на регулярной основе… вы должны определиться, какая частотность вам подходит более всего. Если Intel устанавливала их ежемесячно, то National Semiconductor делала это раз в четыре недели, — таким образом, у нее было тринадцать периодов в производственном календаре, потому что она действовала в производственном секторе… и это соответствовало ее корпоративной культуре. Большинство компаний устанавливают OKR ежеквартально, но наиболее гибкие говорят: «Нет, мы хотим согласовать OKR с нашими спринтами или графиками развития. Квартал — слишком долго. Вместо двенадцати недель нужны рамки в шесть недель». Некоторые компании предпочитают устанавливать OKR сразу на год и на квартал. Так что у них есть и набор годовых OKR, и набор квартальных OKR, которые обновляются по мере необходимости[68].
Как верно отмечает Дорр, главное — использовать OKR регулярно (разумеется, слово регулярно каждая компания понимает по-своему). Он также говорит, что можно сочетать годовые и квартальные OKR. Мы называем этот подход методом