Финальный этап состоит из двух шагов. Первый шаг — загрузка ваших OKR в информационную систему или какое-либо приложение (Google Sheets, Excel и т. д.), которое вы планируете использовать для отслеживания результатов во времени. Рутинный, но жизненно важный процесс. OKR должны быть строго и формально перечислены, а для обеспечения целостности системы требуется мониторинг. Расчеты и идеи, записанные на салфетках, могут содержать ценные сведения для бизнеса, но вряд ли помогут вам опередить конкурентов и успешно исполнить вашу стратегию. Есть множество поставщиков качественного программного обеспечения. Вы можете задуматься о покупке программного обеспечения тогда, когда поймете, что время пришло (программное обеспечение следует рассматривать как необходимое условие, но не как обязательное требование). Мы поговорим об этом в главе 5.
Второй шаг — рассказ об OKR вашей команде и всем остальным сотрудникам компании. Мы призываем вас широко транслировать OKR, используя разные средства внутренней коммуникации. Один из способов — личные встречи, например общие собрания, которые мы настоятельно рекомендуем проводить по ряду причин. Прежде всего, такой формат общения позволяет сотрудникам, не вовлеченным непосредственно в создание OKR, задать вопросы тем, кто присутствовал в момент принятия важнейших решений. Так обеспечивается чувство справедливости и возможность быть услышанным (к сожалению, именно этого не хватает большинству компаний). Опрос, проведенный Harris Interactive среди 23 000 работников, показал: только 17% респондентов подтвердили, что в их компании приветствуется открытость, то есть поощряются разные мнения, что в конечном счете обеспечивает генерирование новых идей[73]. Новые идеи — валюта успешного бизнеса, и OKR — при правильном их построении — стимулируют инновации. Но для этого каждый сотрудник должен понимать, почему вы выбираете именно то, что выбираете, и как он может внести свой вклад в общее дело. Это утверждение звучит как плавный переход к следующей теме — так и есть. В главе 4 мы покажем, как создавать OKR на всех уровнях, концентрируясь на самом важном.
Глава 4. Согласование OKR для выравнивания
* * *
Мы хотим начать эту главу с истории Пола о том, насколько важна согласованность целей.
Летние каникулы после первого курса я провел у родителей, к тому моменту уже вышедших на пенсию. В этом маленьком городке на востоке Канады прошло мое детство и почти вся юность. Родители гордились своим домом и старались содержать его в образцовом порядке, но суровые зимы плохо сказывались на состоянии крыши. Ее следовало заменить, и чем скорее, тем лучше. Поскольку доходы родителей были очень скромные, а у меня оставалось еще время до летней подработки, я решил сам ее починить, хотя все мои познания о ремонте крыши уместились бы на фантике из-под конфеты.
Первым делом я принялся собирать команду из друзей (я рассчитывал, что дело займет не более двух дней, — и это была моя первая ошибка). Друзья охотно согласились помочь в обмен на стандартную университетскую валюту — пиццу и пиво. Отец посоветовал, какие материалы выбрать, и мы добросовестно обошли все магазины в городке, закупив все необходимое.
Чудесным майским утром мы приступили к работе. Поднявшись на крышу по лестнице и затащив наверх все материалы, мы начали срывать старое покрытие. В воздухе летали куски кровельной дранки и черепица, а из большого магнитофона (дело было в начале 1980-х) звучали песни Билли Айдола. Через несколько часов подъездная дорожка к дому была завалена остатками старой крыши, что свидетельствовало об успехах (правда, как оказалось, говорить о них было рано). Наконец старая кровля была полностью демонтирована. Оставалось только настелить новую. В этот момент что-то пошло не так.
Снять старую кровлю легко, но как настелить новую? Никто из нас не имел ни малейшего представления об этом. Никакого плана у нас не было. Очень скоро все переругались, без толку повторяя одни и те же действия и роняя инструменты. Это был хаос, и даже Билли Айдол ничем не мог помочь. Чуть было не началась драка только из-за того, что два парня поспорили, поет ли хор в песне Eyes Without a Face фразу «How’s About a Date». Конечно, в наше время спор прекратился бы после 15-секундного поиска в интернете, но тогда вопрос так и остался нерешенным, а на крыше вспыхнул еще один конфликт.
Спасение пришло в лице моего друга, у которого имелся небольшой опыт в настилании крыш. В первые два дня он был занят и не мог присоединиться к нашей компании, но, к счастью, появился как раз в тот момент, когда страсти достигли точки кипения, а наша растерянность — максимума. Он моментально разобрался в ситуации и обрисовал ключевые этапы настила кровли. Затем разбил эти этапы на отдельные операции и распределил между участниками, выделив каждому свой фронт работ. Уже через несколько минут мы все дружно стелили крышу. Едва ли кто-то из присутствовавших сделал карьеру в кровельном деле, но я до сих пор горжусь проделанным, ведь крыша не протекала даже спустя двадцать лет.
Эта история показывает, что студенты зачастую хватаются за то, о чем не имеют понятия, и доверять им нельзя. Ах, простите, мы же говорим совсем о другом. Эта история о том, что получается, когда люди, вооружившись самыми благими намерениями, не понимают, что именно нужно делать. Начиная работу на крыше, все искренне желали помочь моим родителям. Но у нас не было никакого плана действий. Мы не видели, каким образом отдельные действия каждого из нас способствуют достижению цели, поскольку до прихода моего друга-кровельщика у нас не было стратегии, на основе которой можно определить, что кому надлежит делать. Наши действия были несогласованными. Итог: низкая производительность, утрата интереса к работе и далеко не лучшие результаты.
Критически важная взаимозависимость
Мы уже говорили о том, что и в США, и во всем мире отмечается очень низкий уровень вовлеченности сотрудников, а также колоссальные издержки и потери, которые компании несут вследствие этого. Одна из основных причин столь низкой вовлеченности — сотрудники, как и юный Пол с друзьями, хотели бы внести весомый вклад, но не знают как.
В США опросили 23 000 жителей, работающих фултайм. Лишь 37% респондентов сообщили, что имеют четкое представление о целях компании. Аналогичное исследование показало: только 9% сотрудников считают, что их коллектив имеет понятные и количественно измеримые цели[74]. Изучая собранные данные, один из аналитиков отметил: «Когда сотрудники видят связь между целями компании и своей работой, это оказывает колоссальное влияние на прибыль»[75]. Растет не только вовлеченность — существенно улучшаются бизнес-процессы и отношения с клиентами. Все это непосредственно влияет на финансовые результаты. Безусловно, компании выигрывают, если сотрудники видят, как их ежедневная работа влияет на достижение общих целей.
Согласование OKR
Рассматривая взаимосвязь того, что делают сотрудники, с тем, как их действия влияют на реализацию стратегии, лучше всего начинать с согласования OKR на всех уровнях компании. Под согласованием мы понимаем разработку таких наборов OKR, которые соответствуют OKR верхнего уровня (всей компании или бизнес-подразделения в зависимости от того, откуда вы начинаете) и показывают уникальный вклад каждой команды и отдельных сотрудников.
Согласованность дает ряд преимуществ, среди которых — содействие обучению через обратную связь. Сегодня любая компания обязана в совершенстве освоить методы быстрого обучения, чтобы своевременно корректировать свой курс и действовать на опережение конкурентов. Согласовывая OKR, вы создаете возможности для обучения с обратной связью внутри компании. Прежде всего, когда подразделения, команды и конкретные сотрудники разрабатывают OKR, они могут показать свою роль в создании общей ценности для компании. Конечно, для этого им необходимо понимать стратегию развития бизнеса, иначе разработать согласованные OKR не удастся. По мере разработки OKR они накапливают информацию и начинают лучше понимать стратегию и ключевые цели компании. Одновременно по ходу подведения первых результатов в системе OKR руководители получают возможность посмотреть на них в масштабах всей организации. Если до внедрения OKR топ-менеджеры делали выводы на основе небольшого набора показателей, обобщенно представляющих всю производственную деятельность, то теперь они могут проводить углубленный анализ по всем аспектам деятельности, получая данные с каждого организационного уровня. Эти ценнейшие сведения помогают улучшить процесс принятия решений, способствуют грамотному распределению ресурсов и ускоряют обучение.
Как согласовывать OKR
Едва ли вы захотите повторить опыт Пола и его друзей, которые забрались на крышу, не имея никакого плана действий. Не волнуйтесь, сейчас мы накроем вас (точь-в-точь как крышу, уловили?) подробным описанием этапов согласования OKR.
В главе 2 мы говорили о том, с чего следует начинать разработку OKR, и отмечали, что глобально ваша цель — сделать так, чтобы OKR пронизывали все уровни вашей компании. Вопрос только в сроках. Стремитесь ли вы сделать это максимально быстро — например, в течение года — или предпочитаете более сдержанный подход, планируя внедрение за многие месяцы и даже годы?
OKR могут стать инструментом, который изменит ваш бизнес: у сотрудников формируется новый тип мышления, способный обеспечить невиданный ранее успех. Для этого необходимо разработать и внедрить OKR на всех уровнях компании. Это позволит сотрудникам в совершенстве освоить новый корпоративный язык, на котором теперь будет обсуждаться исполнение стратегии. Очевидно, чем быстрее будет пройден этап согласования, тем скорее ваши сотрудники изучат новую систему и тем раньше начнут улучшаться результаты.