Мы уверены: первоначальный импульс очень важен, и советуем внедрять OKR решительно, но рассудительно. Здесь можно усмотреть противоречие, поэтому мы разъясним основные термины. Термин «решительно» говорит сам за себя: вы будете согласовывать OKR максимально быстро и на всех уровнях компании одновременно (вероятно, вплоть до OKR отдельных сотрудников). Однако мы ограничиваем темпы внедрения словом «рассудительно». Это означает, что вы обдумали ситуацию и можете утвердительно ответить на следующие вопросы: «Поддерживают ли топ-менеджеры внедрение OKR? Есть ли у нас документально зафиксированная стратегия развития, отраженная в OKR на уровне всей компании? Готовы ли мы продолжать внедрение OKR независимо от первых результатов?» Если вы справитесь с этим, быстрое внедрение будет вполне оправданным.
Вопрос, стоит ли согласовывать и внедрять OKR вплоть до уровня отдельных сотрудников, требует дополнительной проработки. Нужно взвесить все «за» и «против». Рассмотрим потенциальные преимущества такого подхода.
• Углубленное понимание OKR. Согласование на уровне конкретного сотрудника способствует быстрому распространению информации о принципах и процедурах OKR.
• Более высокий уровень поддержки и принятия OKR. Когда сотрудники понимают суть процесса и могут непосредственно участвовать в нем, уровень поддержки в коллективе повышается.
• Восприятие OKR на всех уровнях компании. OKR будут эффективны, если они понятны членам каждой команды и связанных с ней подразделений.
• Повышение уровня вовлеченности. Когда сотрудники видят связь между своей работой и стратегическими целями компании, они с большим энтузиазмом прилагают усилия к их реализации. Это помогает достичь прогресса.
• Развитие навыков. OKR на уровне отдельного сотрудника — это сочетание личных профессиональных амбиций и его вклада в деятельность компании[76]. Фактор личностного роста помогает работникам строить карьеру, что, в свою очередь, усиливает вовлеченность.
Это убедительные аргументы в пользу согласования OKR вплоть до уровня сотрудников. Однако у глубокого согласования есть ряд недостатков.
• Снижение вовлеченности. Некоторые сотрудники могут воспринимать OKR просто как дополнительный инструмент оценки их деятельности. Он только усложняет работу и отнимает драгоценное время.
• Путаница в переменной части вознаграждения. Если ваша компания внедрит отдельную, не связанную с OKR систему поощрения, сотрудники будут недоумевать, зачем нужны две системы стимулирования.
• Слабая командная работа. Сотрудники сфокусированы в первую очередь на индивидуальных OKR, а командной работе уделяют меньше внимания.
• OKR напоминают список задач. Эффективные OKR заточены на результаты, а не на задачи. Однако, внедряя OKR на уровне сотрудников, компании часто стремятся включить в них текущие задачи. Они могут быть важны лично для работника, но не всегда значимы для исполнения стратегии компании.
• Внедрение OKR не создает добавленную ценность. Вполне возможно, в некоторых командах уже есть эквивалент OKR на уровне отдельных сотрудников. Например, у команды колл-центра из ста человек, вероятно, имеется система контроля, позволяющая оценить работу каждого сотрудника и дать обратную связь в режиме реального времени. Предлагая персоналу использовать также OKR и регулярно обновлять метрики, вы вынуждаете их впустую тратить время.
Окончательное решение будет зависеть от корпоративной культуры и готовности к глубокому согласованию OKR. Наш опыт показывает: некоторые компании добиваются успеха, делегируя решение вопроса о внедрении OKR на уровне сотрудников непосредственно им самим. Такой подход применяет, например, компания Sears Holding, об инновационных практиках которой мы расскажем в главе 7. Они предоставляют своим партнерам (по франшизе) право самостоятельно решать, участвовать в программе внедрения OKR или нет.
В последней главе мы расскажем про оптимальное количество OKR на уровне всей компании — от двух до пяти целей и от двух до четырех ключевых результатов по каждой из них. Но это максимум, и мы рекомендуем придерживаться старого доброго правила: «Чем меньше, тем лучше».
На этапе подготовки согласования OKR в масштабах всей организации необходимо определить, будет ли установлен лимит на количество целей и на какие ключевые результаты станет ориентироваться каждая команда. Новички обычно восхищаются перспективами OKR, но энтузиазм играет с ними злую шутку: они составляют бесконечный набор OKR.
Увлеченность — это свойство характера, и тут ничего не поделаешь, однако, когда количество OKR достигает определенного предела, их эффективность начинает резко снижаться: вы просто не можете контролировать избыточные OKR и остаетесь с раздутым списком приоритетов. Не существует волшебной цифры. Но мы хотели бы повторить: сокращайте число OKR, особенно в начале внедрения, пока персонал еще не привык их использовать. Если сотрудники настаивают на диапазоне цифр, вместо того чтобы устанавливать конкретное значение, просто ограничьте максимальное количество OKR.
Даже заядлые спортсмены не выходят на пробежку без растяжки и разминки, ведь мышцы нужно подготовить к нагрузке. Рассмотрим два фактора, которые для согласования OKR играют ту же роль, что и растяжка перед пробежкой: обеспечивают лучшие исходные позиции для разработки эффективных OKR.
В главе 2 мы говорили, что формулировка миссии должна отражать ключевую цель компании. Команды, которые хотят разработать согласованные OKR, должны сформулировать миссию, четко отражающую смысл их существования. Зачем они созданы и какой вклад вносят в деятельность компании? Упражнение по формулированию миссии создает необходимый контекст для процесса согласования. Обсуждая потенциальное содержание OKR, члены команды периодически сверяются с миссией, чтобы удостовериться: их предложения не расходятся с ключевой целью компании.
Вооружившись собственными формулировками миссии, каждая команда должна ответить на фундаментальный вопрос: «Как мы помогаем реализации миссии и стратегии компании?» Проще говоря, каким образом команда способствует успеху компании? Вы увидите, концепция влияния — ключ к согласованности. Ориентируясь на него, команды определят, какие их действия помогут исполнению стратегии компании.
Помните игру «Испорченный телефон», в которую дети любят играть на праздниках? Они садятся вокруг стола или в ряд, а кто-то из родителей шепотом говорит одному из них какую-нибудь фразу, например: «Все котята обожают молоко». Ребенок поворачивается к соседу и шепчет фразу ему на ухо, тот передает услышанное соседу и так далее, пока очередь не дойдет до последнего ребенка в цепочке. Тот встает и громко сообщает то, что ему передали. К этому моменту фраза неминуемо оказывается искажена до неузнаваемости и ничуть не напоминает исходный вариант. Мальчик или девочка, гордые своей миссией озвучить фразу во всеуслышание, объявляют что-то вроде «Серые маслята уезжают далеко», чем вызывают взрыв смеха.
Согласование OKR представляет собой усложненный вариант игры в испорченный телефон, но с гораздо более крупными ставками. Вы начинаете с OKR на уровне всей компании — это аналог фразы, которую прошептали первому ребенку, — и делаете ставки (или молитесь), что, когда ваше сообщение дойдет до команд и отдельных сотрудников, оно все еще будет достаточно понятным. Тогда команды или сотрудники смогут разработать OKR, показывающие их конкретный вклад в достижение стратегических целей компании.
Транслируя корпоративные OKR на всю организацию, помните: каждый сотрудник должен отчетливо понимать их смысл, то, почему выбрали именно их и почему они так важны для достижения успеха. Даже если вам кажется, что OKR на уровне всей компании достаточно просты и понятны, не забывайте, что каждый человек будет воспринимать их исходя из своего опыта и, возможно, придет к совершенно иным выводам. В итоге OKR разных уровней окажутся не согласованы друг с другом. Коммуникаций много не бывает. Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что важность трансляции ключевых приоритетов зачастую недооценивается. Вот наш совет: если вы до смерти устали от разговоров о содержании и назначении OKR на уровне компании, считайте, что вы донесли информацию до всех сотрудников. Вот история одного из наших клиентов: он понимал, как важно повторять эти сведения. СЕО компании начинал ежемесячные собрания с повторения миссии компании и OKR на уровне компании. Весь процесс занимал не больше пяти минут, но в нашем обществе, страдающем от дефицита внимания, для некоторых сотрудников даже 4 минуты и 30 секунд — безумно долго. Они закатывали глаза, очередной раз слушая про миссию компании и ее OKR. Но СЕО стоял на своем. Он знал: только постоянными повторами можно донести основную мысль до сотрудников и превратить ее в эффективный мотиватор.
Цель и задачи согласования — дать командам и даже отдельным сотрудникам возможность показать, как они содействуют реализации OKR на уровне всей компании. На рисунке 4.1 представлены основные этапы этого процесса.
OKR подлежат согласованию по вертикали и по горизонтали. Стрелки подчеркивают важность двустороннего обсуждения
Рисунок 4.1. Процесс согласования OKR
Как мы уже говорили, процесс согласования начинается с самого верхнего уровня. Именно в OKR на уровне всей компании обозначены ключевые факторы успеха, и каждый сотрудник должен понять их суть — еще до начала согласования. Полагаем, вы также захотите начать с корпоративного уровня. В этом случае первый этап согласования OKR будет проходить на уровне бизнес-подразделений (как показано на рисунке 4.1, но вы можете использовать другие термины). Бизнес-подразделения изучают OKR компании и задаются вопросом: «