На какие из этих OKR мы можем повлиять и как именно?»
Подчеркнем: не ждите, что каждая группа будет влиять на все без исключения общекорпоративные цели и ключевые результаты. Смысл согласования совсем не в этом. Некоторые компании не могут с этим смириться и продолжают требовать от бизнес-подразделений и команд, чтобы те включали в свои OKR все цели и показатели, установленные в OKR на уровне всей компании. В результате подразделения и команды забивают свои OKR целями и результатами, на которые не могут повлиять, и это только отвлекает сотрудников от важных задач. Ваша цель — выявить, какие OKR реально способны продвинуть дело вперед. Мы надеемся, что каждое подразделение найдет связь между своим функционалом и хотя бы одним OKR на уровне всей компании.
Не менее важно отметить: не каждый OKR будет полностью соответствовать OKR более высокого или более низкого уровня. Если бездумно требовать этого, команда просто скопирует цели и ключевые результаты из OKR более высокого уровня. Часто подобную ошибку совершают в компаниях, только начинающих внедрять OKR. Копирование ключевых результатов из OKR высшего уровня и представление их в качестве собственной цели кажется оправданным, но в действительности это неэффективно и говорит об отсутствии заинтересованности в результате. Лучше, когда согласование OKR идет снизу вверх: так можно видеть вклад каждой команды в общий успех. Джон Дорр отмечает, что связи между OKR должны быть гибкими, а не жесткими и процесс согласования ваших OKR с OKR более высокого уровня следует выстраивать как переговоры[77].
Когда OKR бизнес-подразделений разработаны, в игру в испорченный телефон вступают группы сотрудников. Эти управленческие единицы (мы называем их командами) ищут, как связан их функционал не только с целями на уровне всей компании, но и с целями и ключевыми результатами подразделений, в состав которых они входят. Далее в этот процесс включаются более мелкие единицы, вплоть до уровня отдельных сотрудников. Правильно проведенное согласование OKR обеспечивает четкую связь во всей корпоративной иерархии от отдельного сотрудника до OKR на уровне компании.
Итак, вы собрали полный комплект OKR на уровне компании и готовы приступить к их согласованию с OKR на уровне бизнес-подразделений. Как это сделать? Основные процедуры описаны выше, а что насчет логистики процесса? Чаще всего назначают руководителя (возможно, кого-то из правления или команды, занимающейся разработкой стратегии), ответственного за согласование OKR с каждым подразделением. Этот человек проведет встречи с каждым подразделением и потратит массу времени и сил на то, чтобы удостовериться: разработанный в подразделении набор OKR согласуется с аналогичным набором на уровне всей компании. На наш взгляд, есть более эффективный способ решения этой задачи — назовем его массовое согласование.
В рамках этого подхода приветствуются открытая коммуникация, дружеская состязательность и взаимопомощь при создании OKR. Вместо того чтобы работать с каждым подразделением индивидуально, вы собираете команды вместе и в одно время, чтобы набросать черновики OKR на уровне бизнес-подразделений. Если у вас крупная организация, вы наверняка ужаснетесь: «Собрать всех? Для этого потребуется зал площадью с Мэдисон-сквер-гарден, и то не все поместятся». Очевидно, это невозможно, да и не нужно. Вместо этого мы рекомендуем выбрать делегатов от каждого подразделения (от двух до четырех человек), которые будут представлять команду на этой встрече. Далее приведем примерный план подобного собрания. Что касается продолжительности данного мероприятия, обычно мы отводим на него около шести часов, предусмотрев достаточно времени на обед и кофе-брейки.
• Вступительное слово руководства компании. Встречу лучше начать с вдохновляющей речи кого-либо из топ-менеджеров. В этом послании необходимо ярко презентовать идею OKR и причины их внедрения, сообщив о том, что уже достигнуто и каковы ожидания от начавшейся встречи. Это создаст определенный контекст (наше любимое слово!), позволит еще раз проинформировать всех участников о сути OKR и побудит сотрудников приложить максимум усилий для внедрения OKR.
• Актуализация знаний об OKR. Надеемся, к этому моменту все стены в офисе вашей компании завешаны наглядными пособиями и учебными материалами по OKR (статьями, буклетами, книгами, презентациями и т. п.), но поскольку коммуникаций много не бывает, используйте еще один шанс и убедитесь, что все сотрудники, участвующие в процессе согласования OKR, получили некоторые знания об этой концепции. Не обязательно глубоко погружаться в теорию, но краткий обзор основных понятий не помешает.
• Презентация OKR, разработанных на уровне всей компании. Полагаем, вы не в первый раз рассказываете о корпоративных OKR. Но это отличная возможность обратить внимание сотрудников на каждую цель и каждый ключевой результат компании — ответьте на уточняющие вопросы и убедитесь, что команды достаточно хорошо понимают суть и содержание OKR на уровне компании, чтобы разработать собственные OKR.
• Создание черновиков OKR. Дайте командам около 90 минут на то, чтобы разработать первый вариант OKR для своего подразделения. Пусть фасилитатор (один или несколько — это могут быть сотрудники, внешние консультанты или и те и другие) ходит по аудитории, отвечает на вопросы, следит, чтобы команды не отклонялись от поставленной задачи и не допускали ошибок, при необходимости помогает справиться с трудностями. Выступая в роли фасилитаторов, мы участвовали в большом количестве подобных встреч и можем подтвердить: это невероятно зрелищный процесс. Аудитория кипит энергией, повсюду слышны оживленные споры, прерываемые взрывами смеха и эйфорией от моментов истины, когда команда наконец-то преодолевает все трудности и на свет появляется набор сильных OKR.
• Выступления делегатов от бизнес-подразделений. Представителям каждого подразделения отводится около 10 минут (регламент может меняться в зависимости от количества подразделений), чтобы представить свои OKR и ответить на вопросы. Здесь важно тщательно следить за регламентом. Бывает, словоохотливые докладчики оккупируют микрофон и с умным видом изрекают бесконечные прописные истины. Так можно очень быстро разрушить сложившуюся атмосферу и уничтожить позитивную энергию, накопленную участниками.
• Обмен идеями. Еще один интересный этап встречи: представители каждого подразделения переходят от стола к столу и обсуждают свои OKR с командами тех подразделений, от которых зависит их реализация, и/или с теми, чья работа взаимосвязана с ними. Такой подход обеспечивает выравнивание по горизонтали (мы обсудим этот вопрос в следующих главах), обмен идеями и общее понимание вклада каждой команды в успех компании.
• Доработка черновых вариантов OKR. На основании полученной от коллег обратной связи каждая команда пересматривает, уточняет и совершенствует свои OKR.
• Представление OKR. Каждая команда представляет финальный вариант OKR и отвечает на вопросы.
Внимательные читатели, конечно, заметили, что мы не указываем продолжительность каждого этапа. Она зависит от количества подразделений и, соответственно, команд внутри них. Очевидно, чем меньше команд, тем короче будет встреча. А уже после нее OKR-коучи (один человек или группа) будут работать с каждой командой отдельно для финализации их OKR.
Такая процедура согласования не только аккумулирует больше позитивной энергии, чем последовательные встречи с каждой командой, но и более эффективна. Собрав команды в одном месте, вы экономите время на согласование OKR и придаете дополнительный импульс этому процессу.
Создание выравнивания
Надеемся, эта книга будет интересна широкой аудитории и поможет многим компаниям повысить эффективность. Но широкая аудитория — понятие субъективное, и мы не рассчитываем, что эта книга обретет столь же сильное влияние, как, например, «Искусство войны» Сунь-цзы. Китайский трактат относится к V веку до нашей эры, но сохраняет актуальность и в наши дни. Конечно, сегодня его читатель преследует иные цели, чем в те давние времена: он ищет советы по бизнес-стратегии, а не способы разгромить врага в сражении. Трактат содержит множество очень глубоких и на первый взгляд противоречивых афоризмов, один из которых идеально иллюстрирует нашу тему: «Тот, у кого верхи и низы горят одним и тем же желанием, одержит победу»[78].
Убедиться, что все сотрудники объединены общей целью, — задача номер один для каждой транснациональной корпорации, регионального правительства, местной некоммерческой организации или киоска на углу, торгующего лимонадом. Согласование OKR дает уникальную возможность провести выравнивание по каждой работе и каждому функционалу внутри вашей компании. Далее мы расскажем о двух типах выравнивания: по вертикали и по горизонтали.
Именно этот тип выравнивания рассматривают в первую очередь, задумываясь о согласовании целей в компании. Выравнивание по вертикали предполагает разработку OKR сверху вниз, вплоть до уровня каждого сотрудника. Но это не значит, что руководство будет диктовать, какие конкретно цели необходимо установить, и продавливать их в подразделения и команды, игнорируя неоправданность или несоответствие их внутренним потребностям. Наоборот, выравнивание по вертикали происходит, когда команды, отделы или конкретные сотрудники изучают OKR вышестоящего уровня и задаются вопросом: «Каким образом мы можем содействовать их выполнению? Что мы должны делать и какие показатели нужно измерять на нашем уровне, чтобы обеспечить достижение целей как на нашем, так и на вышестоящем уровне?» Вот это гибкое согласование. При помощи выравнивания по вертикали мы стремимся связать ежедневную работу команды с функционалом вышестоящей структурной единицы и глобальными целями компании.