Глобальная картина. В главе 3 мы определили метрики здоровья компании как показатели, которые необходимо регулярно контролировать на протяжении многих лет, поскольку они отражают эффективность исполнения ее стратегии. Положительную динамику этих метрик как раз и обеспечат грамотно разработанные OKR. На прогресс-собраниях по понедельникам полезно обсуждать любые недавние события или проблемы с исполнением стратегии, а также анализировать их влияние на OKR в настоящий момент и в перспективе.
Обменивайтесь с коллегами информацией и обсуждайте успехи на прогресс-собраниях. По итогам таких встреч каждый член вашей команды будет ясно осознавать приоритеты коллег на ближайшую неделю и будет готов оказать любое содействие ради устойчивого прогресса.
Представьте: мы собрали вместе четырех министров финансов, четырех председателей совета директоров транснациональных корпораций, четырех студентов-экономистов из Оксфорда и четырех лондонских мусорщиков — и попросили их составить прогноз на десять лет по нескольким ключевым экономическим показателям. Как вы думаете, чей прогноз окажется точнее? Не будем гадать — этот эксперимент в 1984 году провел журнал The Economist. И вот что оказалось: главы крупнейших компаний и студенты Оксфорда опередили мусорщиков, зато министры финансов оказались на последнем месте. В среднем же прогнозы на 60% отличались от реальных цифр (как в плюс, так и в минус)[82]. Возможно, вы думаете: «Да, но это было тридцать лет назад, и с тех пор мы научились делать куда более точные прогнозы». К сожалению, это не так. В рамках одного исследования были опрошены финансовые директора нескольких сотен компаний из разных отраслей: им предложили спрогнозировать объем годовой прибыли для компаний из списка S&P 500 на ближайшие девять лет. Прогнозы, вероятность которых респонденты оценили в 80%, оправдались лишь в трети случаев[83]. Мы просто не умеем предсказывать будущее, хотя склонны делать это по любому поводу. Помните об этом при разработке OKR.
Мы уже говорили, что поддержание уверенности ваших команд (в достижимости установленных OKR) — это в равной степени наука и искусство. Велика вероятность, что большинство сотрудников не сталкивались с подобными методами оценки, поэтому точность прогнозов будет колебаться в широком диапазоне и вполне может оказаться неудовлетворительной. Подобные ошибки часто оборачиваются неприятными сюрпризами при подведении итогов квартала. Чтобы избежать этого, предлагаем вам проводить в середине квартала контрольные сверки — так вы сможете оценить промежуточные результаты. На этом этапе, как и на прогресс-собраниях по понедельникам, вы не проводите жесткую формальную оценку достигнутых результатов, а стремитесь получить информацию, которая позволит оценить правильность вашего курса. Вы можете уделить чуть больше внимания перспективам реализации OKR, но не заставляйте членов вашей команды тратить часы для подготовки к этой встрече, собирая доказательства, подкрепляющие те или иные их утверждения.
Все вопросы, которые вы поднимаете на прогресс-собраниях по понедельникам (за исключением логистики), вероятно, попадут и в повестку контрольных сверок в середине квартала. Все внимание, скорее всего, будет приковано к текущему положению дел. Вы захотите уточнить результаты с учетом новых данных, чтобы определить приоритетность действий на оставшиеся шесть недель квартала. В зависимости от того, с какой скоростью проходит трансформация внутри вашей отрасли, условия вашей работы могут коренным образом измениться буквально за несколько недель. В этом случае ранее установленная цель теряет актуальность, ее нет смысла достигать и от нее следует отказаться, а другие цели — пересмотреть, выделив под них дополнительные ресурсы. Кроме того, OKR могут быть пересмотрены под влиянием таких значимых факторов, как запросы ключевого клиента, проблемы поставщиков, пересмотр стратегии и т. п.
Даже в середине квартала трудно прогнозировать, удастся достичь OKR или нет. Но, учитывая опыт прошедших недель и проведенные корректировки, вы будете действовать не только по интуиции. У вас в арсенале самая актуальная информация об операционной деятельности, и потому вам по силам сделать обоснованный прогноз достижения успеха — это позволит рационально перераспределить ресурсы на оставшуюся часть квартала.
Итак, настал момент оценить итоги квартала. Больше нет нужды гадать на кофейной гуще или полагаться на субъективную оценку уровня уверенности, чтобы определить, чего вы достигли. На ежеквартальном совещании вы поднимете два ключевых вопроса: «что?» и «как?».
Ответ на вопрос «что?» — это оценка показателей по каждому ключевому результату. Исходя из данных в течение квартала, каждая команда (или сотрудник — в зависимости от уровня рассмотрения OKR) оценивает свой результат и обосновывает его перед коллегами и руководством. Информация о результатах становится доступна широкому кругу лиц, и это еще одно преимущество OKR, поскольку команды узнают о достижениях и проблемах коллег, о том, как те справляются с трудностями и какие практики используют. Если вы проводите прогресс-собрания по понедельникам и контрольные сверки в середине квартала, то подведение итогов пройдет быстро и без затруднений.
Планируя презентацию результатов, не забывайте про тайминг и очередность выступлений. Нет универсальных нормативов продолжительности таких встреч, но вам вряд ли захочется превращать ее в марафон, требующий литров кофе и огромного количества пиццы. Предположим, вы закладываете на встречу три часа: презентация результатов, вопросы и ответы, общее обсуждение. Если результаты представляют десять команд, сообщите участникам, что каждой команде отводится шесть минут, а на двенадцатой минуте микрофон выключится. Так вы ограничите презентационную часть двумя часами. Порекомендуйте командам начинать с тех результатов, которыми они особенно гордятся, — тогда их выступление пройдет более успешно.
Второй ключевой вопрос — «как?»: он определяет успех внедренных OKR и способность вашей компании достигать целей. Безусловно, цифры очень важны, но формированию атмосферы всеобщего обучения способствует обсуждение того, что происходило в течение квартала. Значения показателей послужат отправной точкой для жаркой дискуссии, в ходе которой будут поставлены под сомнение традиционные взгляды, проверены предположения и протестированы рабочие гипотезы. Исходя из нашего опыта, не во всех компаниях такие встречи проходят в атмосфере открытости и откровенности. И хотя иногда разгораются настолько яростные дискуссии, что участники даже забывают об истинной цели обсуждения, старые добрые правила вежливости удерживают от пересечения той грани, за которой начинаются настоящие откровения. Мы отнюдь не считаем, что словесные баталии — единственный способ достичь необходимой глубины анализа. Наоборот, настаиваем на поддержании атмосферы взаимного уважения. Дискуссия не должна переходить в оскорбления, задевать чье-либо чувство собственного достоинства или угрожать психологическому комфорту присутствующих. Современные исследования по эффективному управлению называют психологический комфорт участников одним из главных условий успеха командной работы. Мы хотим сказать, что для максимально эффективной оценки в рамках OKR необходимо тщательно продумать повестку и тайминг встречи по итогам квартала. В противном случае вам вряд ли удастся реализовать ее обучающий потенциал.
Дадим рекомендации по планированию и проведению подобных встреч. Начнем с ключевого фактора, который ни в коем случае нельзя упускать из виду.
Назначайте встречу заблаговременно
В одном исследовании студентов университета незадолго до рождественских праздников спросили, чем они собираются заняться на каникулах и какой результат надеются получить. Ответы включали весьма широкий перечень всевозможных занятий — от написания очень важного письма, чтобы уладить внутрисемейный конфликт, до занятий экстремальными видами спорта. Респондентов спросили также о том, решили ли они, где и когда приступят к планируемым занятиям. Повторный опрос уже после каникул показал, что более двух третей респондентов, ответивших на вопрос, где и когда они собираются заняться запланированными делами, успешно осуществили свои планы. В то же время среди респондентов, не имевших определенного ответа на этот вопрос, успеха добились около 25%[84]. Сотни исследований подтвердили эту закономерность и доказали: реальные изменения требуют перехода от намерений к конкретным делам с подробным расписанием, что и когда планируется сделать.
Наш совет — заблаговременно назначать встречу — может показаться банальным, но мы видели много программ (OKR и других), которые закончились неудачно не из-за внутренних критических ошибок, а из-за того, что после внедрения не было регулярных встреч для сверки и обсуждения результатов. Исследователи намеренно выбрали в качестве примера рождественские каникулы, поскольку знали: на каждом шагу студентов будут ждать развлечения, способные нарушить их планы. Вечеринки, шопинг, время с семьей и прочие соблазны будут отвлекать от планов. В этом смысле в большинстве компаний каждый день похож на Рождество. Множество срочных и важных задач требуют вашего внимания и немедленного решения, и встречу по итогам квартала очень легко отодвинуть на второй план. Проложите дорогу для вашей команды, заблаговременно назначив дату встречи и обязав каждого лидера команды подтвердить свое участие.
Надеемся, мы убедили вас: ежеквартальное подведение итогов следует заранее включить в рабочий график и ни в коем случае не отменять эти встречи. Итак, вы собрали команду для подведения итогов квартала. Теперь поговорим о том, как получить максимальную пользу от этого мероприятия.