Управляйте ожиданиями
Улисс Грант однажды приехал на фотосессию к знаменитому фотографу времен Гражданской войны Мэттью Брейди. Поскольку в студии было слишком темно, Брейди послал помощника на крышу открыть световой люк. Но тот поскользнулся и разбил стекло люка. Все присутствовавшие с ужасом наблюдали, как огромные осколки, каждый из которых был смертельно опасен, падали словно кинжалы, вонзаясь в пол вокруг Гранта. Когда все закончилось, оказалось, что Грант не сдвинулся с места. И ни один осколок его не задел. Генерал посмотрел на дыру в потолке, а затем повернулся к камере, как будто ничего не произошло[85]. Иногда внедрение OKR приводит к результатам, которых вы не ожидали и на которые не рассчитывали. В такие моменты нужно вести себя подобно генералу Гранту: решительно и твердо (и верить в удачу). Верить в успех запущенного вами процесса и поддерживать стремление обучаться. Результаты становятся сюрпризом, как правило, в двух случаях: когда они намного ниже или, наоборот, намного выше ожиданий.
С одной стороны, слабые результаты весьма вероятны, особенно на старте внедрения OKR. Стремясь к решающему прорыву, вы можете переоценить возможности и установить заведомо недостижимые в рамках квартала цели. Мы надеемся, любые нереалистичные цели будут выявлены достаточно быстро — в ходе прогресс-собраний по понедельникам или на контрольных сверках в середине квартала. Разумеется, их необходимо скорректировать. Однако результаты квартала могут вас разочаровать. В таком случае ваша задача — критически оценить произошедшее и извлечь уроки из всех неутешительных результатов.
С другой стороны, бывает и так, что все OKR реализованы, по крайней мере на первый взгляд. Поразительный результат и отличный повод для банкета! Однако не спешите откупоривать бутылочку «Вдовы Клико». Устанавливая OKR, вы могли задать как слишком высокие, так и слишком низкие значения. В этом случае реализация всех целей — вовсе не повод для вечеринки, а сигнал о том, что необходимо более тщательно подойти к постановке целей на следующий квартал.
Большинство предпринимателей, внедривших OKR, и многие наши клиенты считают, что наиболее вероятными можно считать показатели на уровне 0,6–0,7 от плана. Однако, как мы уже говорили, по-настоящему важны не цифры, а их обсуждение. Рассмотрим несколько способов поддержать дискуссию.
Старайтесь услышать мнение каждого
Какой диснеевский мультик вы любите больше всего? Наверное, «Валл-И»? Или «В поисках Немо»? А может быть, «Головоломку»? Выбор огромный, поскольку все мультфильмы этой киностудии являются яркими примерами высочайшего профессионализма и мастерства. Невероятный успех студии Pixar объясняется рядом причин: увлекательные и понятные истории, талантливые режиссеры и сценаристы, потрясающие своей детализацией миры и многое-многое другое. Но решающим фактором успеха является, скорее всего, их уникальный метод. На стадии производства и закрытых показов всех сотрудников, независимо от их профессии и специализации, просят представить замечания и предложения. Режиссеры Pixar неизменно называют этот процесс привлечения всех голосов ключевым фактором успеха[86].
Мы настоятельно рекомендуем последовать примеру Pixar и, анализируя достигнутые результаты, вовлекать в процесс всю команду. Прозрачность — одно из важнейших преимуществ использования OKR. Обсуждая результаты квартала за закрытыми дверьми и в узком кругу руководителей, вы не только снижаете уровень поддержки OKR среди сотрудников, но и лишаете себя одного из главных источников ценности — интеллектуального ресурса вашей команды. Ваша цель — дать возможность каждому члену команды почувствовать себя «владельцем» OKR независимо от должности и функционала. Лучший способ пробудить в сотрудниках это чувство — постоянно вовлекать их в обсуждение OKR.
Чтобы начать обсуждение, задавайте простые вопросы
Корпоративный психолог Эдгар Шейн рассказал нам, как способность поставить один простой вопрос сделала его звездой в глазах CEO[87]. Топ-менеджера беспокоило, что корпоративная культура его компании утратила гибкость. Он сказал, что накануне проводил регулярное совещание. Обычно на таких встречах присутствуют пятнадцать топ-менеджеров, и они всегда занимают одни и те же места за столом. В тот день смогли присутствовать лишь пять из них, однако, несмотря на обилие свободных кресел, каждый сел на привычное место и оказался на расстоянии друг от друга. «Вы понимаете, что меня беспокоит?» — с горечью произнес CEO компании, обращаясь к Шейну. Затем выжидающе посмотрел на консультанта, явно надеясь на сочувствие и поддержку (и, возможно, на волшебное решение). Несколько минут Шейн раздумывал над проблемой, а затем спросил: «И что вы предприняли?» «Ничего», — ответил СЕО, и в этот момент его осенило. Застывшая корпоративная культура — во многом результат бездействия управленческой команды. Шейн и CEO долго обсуждали, как руководители поспособствовали формированию такой культуры и как можно исправить ситуацию. За год компания успешно прошла трансформацию. Главное — вовремя задать простой вопрос.
Иногда вы сталкиваетесь с крайне сложными и запутанными ситуациями, для которых трудно найти решение. В таких случаях каждый, как правило, стремится предложить свой вариант — это соответствует человеческой природе. В конце концов, именно так большинство звезд в мире бизнеса поднялись по служебной лестнице — они могли дать ответ на любой беспокоивший компанию вопрос. Малейшее промедление или оглушающая тишина, когда от лидера все ждут решения, может расцениваться как недостаток компетентности, и это подрывает доверие. На совещаниях мы все слишком много говорим, а гул и спонтанные реакции часто создают еще больше проблем: не удается разобраться в исходной проблеме или услышать коллегу, который предлагает рациональное решение. Наверное, лучше всех это выразил Питер Друкер: «Наиболее серьезные ошибки происходят отнюдь не в результате неправильных ответов на вопросы. По-настоящему опасно задавать неправильные вопросы»[88]. Сколь бы привлекательна ни была идея мгновенно предложить решение любой проблемы, с которой сталкивается ваш бизнес, очевидно, большинство проблем в бизнесе не имеют простых решений. Анализируя ключевые результаты, всегда начинайте с вопросов — чем проще они будут, тем лучше — и лишь затем переходите к ответам. Чем глубже вы погружаетесь в проблему, тем больше ее граней видите. Определив все аспекты проблемы, вы существенно повышаете свои шансы на выработку грамотного и обоснованного решения.
Анализируйте проблемы на основе метода пяти «почему»
Есть один простой вопрос, который неизбежно приводит к глубоким раздумьям и дает отличные результаты: это вопрос «почему». Именно его вы и должны задать. Поскольку «хорошего никогда не бывает слишком много», задайте его пять раз, чтобы, не отвлекаясь на детали, лежащие на поверхности, добраться до сути проблемы. Такова была цель метода пяти «почему», который разработал Сакиши Тойода — основатель компании Toyota. Сегодня этот метод оброс многочисленными вариациями (есть даже вариант трех «почему»), пригодными для самых разных целей, в том числе для разработки стратегии. Мы считаем, что метод пяти «почему» прекрасно подходит для анализа ключевых результатов.
В своей книге «Бизнес с нуля» Эрик Рис рассказывает о том, как благодаря методу пяти «почему» появился проект по обучению персонала[89]. Его компания IMVU — это сайт, имитирующий метавселенную (виртуальное пространство, где пользователи могут взаимодействовать с другими пользователями) и являющийся самым большим в мире трехмерным чатом. После выхода новой версии IMVU, в которой была заблокирована одна из ключевых функций, пользователи обрушились на создателей ресурса с жалобами. Метавселенная держится исключительно на увлеченных и активных пользователях, поэтому Рису и его коллегам важно было выяснить, в чем дело. Они решили использовать метод пяти «почему».
1. Почему ключевая функция оказалась отключена в новой версии метавселенной? Потому что рухнул один из серверов.
2. Почему рухнул сервер? Потому что одна из недоработанных подсистем не справилась с нагрузкой.
3. Почему она не справилась с нагрузкой? Потому что обслуживавший ее инженер не знал, как правильно использовать эту подсистему.
4. Почему инженер не знал, как правильно использовать подсистему? Потому что его к этому не готовили.
5. Почему инженер никогда не проходил подготовку? Потому что его руководитель не уделял должного внимания обучению новых сотрудников, ссылаясь на «чрезмерную загруженность».
Начиная свое дознание, Рис и его коллеги были твердо уверены в том, что причиной недовольства клиентов стал технический сбой. Однако методом пяти «почему» удалось опровергнуть первоначальное предположение и выяснить, что истинная причина лежит в плоскости управленческого решения. Это оказалось полной неожиданностью, но весьма информативной и полезной. В итоге IMVU запустила программу подготовки новых сотрудников. Когда вы сталкиваетесь со сложной проблемой, которую не удается решить простыми или универсальными средствами, стимулируйте свою команду отвечать на пять «почему», чтобы выявить истинную причину возникших трудностей.
Учитесь на ошибках
В августе 1928 года Александр Флеминг с нетерпением ждал отпуска. В спешке он оставил в лаборатории стопку немытых чашек Петри. Вернувшись из отпуска, ученый обнаружил, что, как и следовало ожидать, большинство чашек были заражены. Флеминг промыл большую их часть в ванночке с лизолом, но, дойдя до той, что была заражена стафилококком, заколебался. Эта чашка была покрыта бактериями, за исключением того места, где росло пятно плесени. Вокруг этого пятна образовалась зона, чистая от бактерий, словно плесень препятствовала их размножению. Флеминга осенило, что таким способом можно уничтожать множество разных бактерий. Так благодаря его «ошибке» (оставил немытые чашки Петри) появился один из самых распространенных в настоящее время антибиотиков — пенициллин.