13. Поддерживает ли программное обеспечение функцию черновика, когда одни пользователи могут устанавливать OKR, но остальные не видят их до финализации?
14. Поддерживает ли программа технологию единого входа или требует каждый раз вводить пароль?
15. Как устроена система интеграции данных: способна ли программа подтягивать данные из внешних систем (например, из CRM), бухгалтерских программ (например, Oracle Financials) или инструментов бизнес-аналитики (например, Information Builders), чтобы автоматически наполнять стандартные метрики?
16. Насколько просто удалять и добавлять пользователей? Требуется ли помощь поставщика?
17. Отслеживает ли программа данные по OKR за предыдущие периоды, чтобы пользователи могли сравнивать показатели текущего периода с предыдущими?
18. Какой тип информации или показателей используется в программе? Вводят ли пользователи фактические данные, прогнозные данные или оба вида данных?
19. Дает ли программа возможность присваивать тот или иной статус ключевым результатам (например, результат «на уровне плана» помечается зеленым, «отставание» — красным) или присваивает статус самостоятельно?
20. Какие элементы геймификации реализованы в программе?
Глава 6. Сделайте OKR устойчивой системой управления
Не воспринимайте OKR как очередной проект
Что приходит на ум, когда вы слышите слово «проект»? Вероятно, некий набор действий, которые реализуются по предварительно составленному графику, требуют человеческих и финансовых ресурсов, а также запускаются в определенный период, ограничены конкретными рамками и предполагают ту или иную дату окончания. В бизнес-среде проекты — или инициативы, как их иногда называют, — обычно обладают всеми перечисленными свойствами и являются неотъемлемой частью повседневной работы.
Внедрение OKR обладает многими атрибутами, отмеченными выше, за исключением одного: нет предполагаемой даты окончания проекта. Вы запустите OKR в своей компании в какой-то конкретный день, выделите на них человеческие и финансовые ресурсы и тщательно спланируете их реализацию. Однако не следует устанавливать конкретную дату окончания программы OKR. Проекты имеют свойство завершаться, — другое дело, успешно или нет. В отличие от них OKR должны стать частью корпоративной культуры и способом ведения бизнеса.
По сути, процесс внедрения OKR не может закончиться, пока ваш бизнес жив. Наступит ли день, когда можно будет уверенно заявить, что успех достигнут? Прекрасный день, когда в поле зрения не останется ни одного конкурента, а вы будете доминировать на рынке, поскольку смогли оправдать самые высокие ожидания ваших клиентов? Конечно нет. Причина в том, что бизнес-среда постоянно меняется. Во-первых, на процесс принятия решений и результаты деятельности влияют разные макроэкономические факторы, например общее состояние экономики и политическая ситуация. Во-вторых, стратегический курс приходится постоянно корректировать под воздействием совокупности причин: острота конкуренции, умение управлять ключевыми бизнес-процессами, стремление привлечь эффективных и талантливых сотрудников, внедрить новейшие технологии и т. п. Вашей надежной опорой на этом рискованном, но увлекательном пути станет система OKR. Она позволяет чутко реагировать на постоянно меняющиеся условия бизнес-среды: в ситуации неопределенности задает сотрудникам вектор развития и помогает не терять из виду ключевые цели бизнеса.
Однажды знаменитого английского драматурга и писателя Сомерсета Моэма спросили, пишет ли он регулярно или только тогда, когда приходит вдохновение. Моэм ответил: «Я пишу, только когда приходит вдохновение. К счастью, оно приходит каждое утро ровно в девять часов»[93]. Это яркий пример преданности делу и самодисциплины, необходимых, чтобы делать свою работу хорошо. То же самое применимо и для внедрения OKR. Создание OKR — непростая задача, особенно если у вашей компании нет опыта постановки целей. Трудности вызывает согласование целей на разных организационных уровнях. Но самое сложное — найти силы и желание в водовороте современных бизнес-реалий использовать OKR день за днем, неделя за неделей и квартал за кварталом. К счастью, каждый цикл OKR развивает аналитические способности и умение обучаться, поэтому каждый следующий цикл проходит легче и эффективнее, а позитивные результаты достигаются быстрее. Помните об этом!
Кто является владельцем процесса OKR?
Надеемся, мы сумели убедить вас: OKR не следует рассматривать как временный проект, они должны стать органичной частью вашей корпоративной культуры. Чтобы они проникли в самую ткань вашей компании, определите одного-двух владельцев процесса. Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.
В главе 2 мы отмечали, что поддержка топ-менеджеров — необходимая предпосылка для успеха любых инициатив, в том числе внедрения OKR. Таким образом, задача номер один — найти подходящую кандидатуру из числа топ-менеджеров. Идеальный кандидат — это CEO, но можно выбрать любого другого топ-менеджера. Самое главное — этот человек должен быть готов убеждать других в насущной необходимости OKR и поддерживать их внедрение с первых дней. Неизбежно вы столкнетесь с многочисленными препятствиями, сомнениями и сбоями в ходе реализации, прежде чем OKR станут элементом управленческой практики.
Какие бы изменения ни проводились, топ-менеджеру обязательно потребуется помощник. Мы называем этого человека лидером по OKR. Он находится в авангарде внедрения, сотрудничает со всеми заинтересованными сторонами, при необходимости приглашает экспертов, составляет календарь встреч и координирует участие в них сотрудников и команд. Можно сказать, роль внутреннего эксперта — важнейшая функция лидера по OKR. Если у членов команды возникают вопросы по теоретическим и практическим аспектам новой системы, они обращаются именно к нему. Его личность — неотъемлемая составляющая успеха. Желательно, чтобы кандидат на роль лидера по OKR имел опыт работы в этой области, но мы убеждены: важнее всего его увлеченность. Найдите человека, искренне приверженного идее OKR, — того, кто осознает их потенциал и хочет поделиться своими знаниями с коллегами. Обычно лидер — это линейный руководитель, обладающий прекрасными коммуникативными навыками и пользующийся доверием сотрудников. На этапе подведения итогов за прошедший отчетный период и постановки целей на следующий (то есть в течение трех-пяти недель) ему придется посвящать примерно половину (или чуть больше) рабочего времени проблемам, связанным с OKR, хотя стандартно это отнимает несколько часов в неделю (в зависимости от функционала).
Не менее важно определить, какое бизнес-подразделение возьмет на себя ответственность за сопровождение системы OKR. Станут ли они частью финансового блока? Управления персоналом? Разработки стратегии? Операционной деятельности? Существует множество вариантов. В одних компаниях ответственность за OKR брал на себя финансовый департамент. В других — HR-отдел. Третьи включали OKR в сферу ответственности команды по разработке стратегии. В конце концов, важна не столь табличка на двери, сколь приверженность принципам, лежащим в основе системы OKR.
Избегайте ситуации, когда локомотивом внедрения OKR оказывается один отдел, а все остальные отделы и команды исключаются из процесса. Меньше всего вам нужно, чтобы сотрудники думали или прямо заявляли: «OKR — это HR-инструмент» или «Отдел финансов слепо навязывает нам OKR». Организатором внедрения OKR может стать та или иная команда, однако все внутри компании должны разделять общее мнение о ценности OKR. Ищите спонсора, убежденного в достоинствах OKR и готового продвигать, развивать и поддерживать их внедрение и применение.
OKR и оценка персонала
В книге «Высокоэффективный менеджмент»[94] Эндрю Гроув, идейный вдохновитель OKR, целую главу посвятил оценке результатов работы сотрудников (performance reviews). В начале главы он обращается к группе руководителей: «Представьте себя руководителем, который проводит с подчиненным встречу по итогам собственной работы. Что вы при этом чувствуете?» Ответы оказываются более чем показательными — чаще всего называют гнев, волнение, вину, дискомфорт, замешательство или разочарование. Затем Гроув просит вспомнить несколько недавних встреч и отметить их основные минусы. Руководители тут же перечисляют недостатки: слишком общие ответы на вопросы, противоречивые утверждения, плохая обратная связь, учет только последних результатов.
Лишь несколько корпоративных инструментов заставляют сотрудников столь же часто закатывать глаза и меняться в лице, и среди них — непопулярная практика оценки персонала. Подобные встречи являются обязательными почти во всех компаниях — и маленьких, и крупных, — однако, по данным исследования компании Deloitte, 58% руководителей считают эту практику неэффективной[95]. Ниже мы приводим некоторые замечания, касающиеся этого инструмента оценки персонала. И хотя большинство из них носит общий характер, одно непосредственно связано с OKR.
• Оценка персонала фокусируется на прошлом. Большинство подобных встреч сводится исключительно к обсуждению целей, которые были поставлены в прошлом, иногда довольно отдаленном. К моменту встречи они уже устаревают. Как известно, сотрудник не может работать одинаково на протяжении года, его эффективность зависит от внешних факторов и внутренних корректировок, поэтому оценку персонала следует проводить с учетом динамичного характера бизнеса.
• Встречи по оценке необъективны. Встреча с руководителем для обсуждения результатов работы — это стресс для обеих сторон. Участники невольно искажают информацию, что только усиливает напряжение. Сотрудник, работу которого оценивают, может стать жертвой иллюзии мнимого превосходства. Проще говоря, все мы помещаем себя выше среднего уровня. Но на встрече сотрудника рассматривают под лупой и, несомненно, критикуют, так что его уверенность в себе падает, что вызывает фрустрацию и отчуждение. А по другую сторону стола сидит его руководитель, который в этот момент находится под воздействием «эффекта личных пристрастий». Когда он оценивает такие качества, как потенциал (это бывает довольно часто), то основывает свое мнение не столько на реальных качествах подчиненного, сколько на собственных представлениях о том, что такое потенциал и каков он у вас. Следует учитывать, насколько суров руководитель в своих оценках. Исследования показывают, что оценка сотрудника до 61% определяется субъективными соображениями руководителя