[96]. Неудивительно, что Гроув слышал такие слова, как «разочарование», «гнев», «тревога», применительно к оценке персонала.
• Встречи отнимают слишком много времени. Выше мы приводили результаты исследования компании Deloitte об эффективности оценок персонала. Интересно, участвовали ли в этом опросе их собственные сотрудники? Дело в том, что сама компания тратит на это до 2 миллионов часов рабочего времени в год. Причем это вовсе не короткие встречи один на один, обеспечивающие хорошую обратную связь и быстрое обучение сотрудников. Скорее, это бюрократические процедуры вроде заполнения разных бланков, проведения расширенных собраний и выставления баллов. Ни одна компания не может позволить себе роскошь тратить время на заполнение бесполезных бумажек, игнорируя реальные нужды и желания сотрудников.
• Связывая оценку персонала с OKR, мы вынуждаем сотрудника ставить более низкие цели. На протяжении всей книги мы показывали, что OKR предназначены ставить компанию на «растяжку», мотивируя сотрудников работать с максимальной эффективностью. Привязка OKR к оценке персонала может уничтожить наиболее значимые преимущества этого инструмента управления. Такова человеческая природа: если вы знаете, что очередное повышение, участие в перспективном проекте или размер бонуса (об этом мы поговорим позже) зависят от вашей способности достичь установленных OKR, вы, конечно же, постараетесь задать легко достижимые цели, чтобы избежать ненужных рисков. Да и кто поступил бы иначе? И мы отнюдь не ставим под сомнение сплоченность вашей команды, это простой вопрос самосохранения. Но даже тот, кто не боится ставить амбициозные цели и брать на себя риски, в итоге проиграет, если, приложив геркулесовы усилия, все-таки не сможет их реализовать. Последствия неизбежно отразятся при формальной оценке персонала. Вот почему подавляющее большинство компаний, с которыми мы работали, которых изучали и с лидерами которых общались, не увязывают достижение ключевых результатов и оценку персонала.
Мы вовсе не собираемся в черных красках описывать процедуру оценки персонала, хотя такая трактовка получила широкое распространение в бизнес-литературе. Во многом поэтому ведущие компании — Accenture, Adobe и упомянутая выше Deloitte — постепенно отказываются от нее и заменяют процедурами, обеспечивающими регулярную обратную связь[97]. На самом деле встречи для оценки сотрудника — ценнейший опыт и для того, кого оценивают, и для того, кто проводит оценку. Главное — делать это внимательно и аккуратно. Об этом говорит и Эндрю Гроув: «Такие встречи, по сути, являются единственной формой обратной связи, касающейся текущих задач сотрудника, которую мы как руководители можем обеспечить»[98]. Учитывая ситуацию на рынке труда и деловой климат, подходы к этой давно устаревшей процедуре должны быть радикально пересмотрены.
Один из позитивных сдвигов, связанный с OKR, — постепенный переход от стандартных ежегодных оценок к анализу работы сотрудника в режиме реального времени, коучингу и менторству, направленному на его непрерывное развитие. Вместо того чтобы хвалить или ругать раз в год, компании поощряют регулярную обратную связь между сотрудниками и их руководителями. Они постоянно в диалоге, и это помогает быстрее осваивать необходимые навыки и минимизировать неэффективность. OKR, рассчитанные на квартал, четко соответствуют этому требованию: обеспечивают непрерывный диалог и позволяют руководителям регулярно оценивать результативность сотрудников и своевременно давать им обратную связь. Целесообразность новой системы обусловлена и кардинальными изменениями на рынке рабочей силы: 79% миллениалов заявляют, что хотят видеть в своих руководителях прежде всего коучей или менторов[99].
Но даже если в вашей компании приветствуется замена традиционной процедуры ежегодных оценок регулярными встречами сотрудника с руководителем, не стоит связывать OKR с этим процессом. Скрытый негативный эффект в виде установления намеренно более слабых целей уничтожит все преимущества от использования OKR для оценки сотрудников. Однако OKR можно брать за основу для подобных регулярных встреч, поскольку циклы OKR более кратки (например, рассчитаны на квартал), а сами они отражают наиболее важные аспекты деятельности компании. Мы неоднократно ссылались на основополагающий труд Питера Друкера и в очередной раз обращаемся к его опыту. Друкер рекомендовал сотрудникам время от времени составлять документ, который он называл «письмо руководителю». Сначала работник излагает цели работы своего руководителя и свои собственные — так, как он это видит. Затем описывает критерии оценки его работы (как, по его мнению, судят о ней). Далее перечисляет все, что должен сделать, чтобы достичь этих стандартов производительности, и обязательно упоминает о возможных препятствиях и преградах. В письме сотрудник также отмечает, как компания помогает ему в работе, и указывает на актуальные проблемы. В заключение сотрудник пишет, что предлагает сделать в следующем году для достижения поставленных целей[100]. Если у руководителя нет возражений, то письмо становится своего рода договором, в рамках которого действуют начальник и его подчиненный[101].
Основываясь на предложенном Друкером формате «письма руководителю», мы наметим пункты, которые вы можете использовать для оценки персонала, ориентируясь на OKR, но не увязывая с ними оценку сотрудников. Мы представим их в форме вопросов, на которые сотрудник должен ответить до начала встречи или непосредственно на ней.
• Каковы OKR компании? Ответ позволяет убедиться, что сотрудник знает и понимает OKR самого высокого уровня.
• Как вы считаете, в достижение каких ключевых результатов вы внесли наибольший вклад? Как вы это сделали?
• Какие OKR вашей команды вы помогали разрабатывать?
• Какие OKR вашей команды вы помогаете реализовывать и как именно?
• Как вы применили опыт, полученный при реализации OKR прошлого квартала, в нынешнем квартале?
Если вы проводите регулярные прогресс-собрания и добросовестно отчитываетесь о результатах, каждый ваш сотрудник без труда ответит на эти вопросы. В свою очередь, такая обратная связь поможет обсудить эффективность работы в конструктивном ключе.
OKR и система вознаграждения персонала
Позвольте задать вам, пожалуй, самый главный вопрос: почему вы работаете? Увлекает ли вас возможность достичь большего, чувствуете ли вы удовлетворение, справившись с задачей, которая ранее считалась неразрешимой? Или ваш энтузиазм подогревается в первую очередь достойной заработной платой и премией за достижение поставленных целей? Кстати, это отнюдь не значит, что вы плохой сотрудник. В конце концов, вы же должны на что-то жить, да и откладывать понемногу каждый месяц тоже не помешает.
Ключевой вопрос сводится к соотношению внутренней и внешней мотивации. Наверняка вы уже об этом слышали, ведь эта тема активно обсуждается. Внутренняя мотивация заставляет нас работать ради той радости, которую приносит работа. Она наполняет нашу жизнь смыслом и позволяет испытывать гордость за свое дело. Внешняя мотивация побуждает выполнить задачу ради обещанного вознаграждения и помогает сфокусироваться на действиях, необходимых для достижения успеха. В научных исследованиях на эту тему, как правило, утверждается, что внешняя (основанная на вознаграждении) мотивация ослабляет внутреннюю и снижает эффективность работы.
Дэниел Пинк в книге «Драйв» поддерживает этот тезис и перечисляет возможные последствия введения системы материального поощрения, в том числе ослабление внутренней мотивации, снижение эффективности, подавление креативности, стимулирование неэтичного поведения и склонность действовать, исходя из краткосрочных интересов[102]. Негативный эффект внешней мотивации наиболее сильно проявляется там, где требуются инновационный подход и креативность, а любая компания, которая стремится к успеху, должна быть инновационной и креативной.
И все же, учитывая аргументы против внешнего стимулирования, насколько такая система распространена? Ответ: чрезвычайно. Исследование практики премирования сотрудников показало, что 99% компаний используют те или иные формы вознаграждения персонала[103].
Если вы как руководитель применяете OKR, чтобы фокусировать внимание сотрудников на ключевых для компании целях, вам придется принять решение: ставить систему премирования в зависимость от выполнения ключевых результатов (хотя большинство специалистов по мотивации не рекомендуют этого делать) или нет? Изложим основные аргументы «за» и «против». Начнем с того, почему можно связать OKR и систему премирования.
• Лазерное наведение на цель. Это очевидное и самое главное преимущество привязки системы бонусов к OKR. Вы будете уверены, что все сотрудники не только погружены в OKR, но и прилагают максимум усилий к достижению установленных целей — конечно, если обещанный пряник достаточно хорош.
• Справедливость оценки. Исследования показали: сотрудники, попавшие под сокращение, гораздо реже испытывают такие отрицательные эмоции, как гнев и разочарование, если понимают, что решение является справедливым[104]. Мы все высоко ценим справедливость: она важна и для ребенка, играющего с друзьями на площадке, и для руководителя, принимающего стратегическое решение. Но живем мы в мире, полном несправедливости, что влияет на уровень кортизола в крови, продолжительность жизни и благополучие. Так, если ваша компания превозносит командную работу, но размер бонуса определяется только величиной прибыли, очевидно, работники почувствуют несправедливость, испытают разочарование и потеряют интерес и к OKR, и к общекорпоративным результатам. Привязывая OKR к системе премирования, вы тем самым посылаете сотрудникам сигнал: их усилия будут справедливо вознаграждены.