• Простота. Системы премирования часто настолько сложны и запутанны, что по сравнению с ними налоговая декларация кажется образцом простоты и прозрачности. Привязывая систему премирования к OKR, вы устанавливаете непосредственную связь между жизненно важными факторами исполнения стратегии и денежным вознаграждением, обещанным за отличные результаты. Здесь нет места домыслам и догадкам: каждый сотрудник с самого начала понимает, что должен сделать, чтобы получить бонус.
Теперь посмотрим на этот вопрос с другой стороны и обсудим недостатки привязки системы поощрения к OKR.
• Постановка изначально низких целей. Да, наш давний враг снова в игре. Как и в случае с оценкой персонала, такая привязка грозит тем, что сотрудники, причем даже лучшие, не будут устанавливать амбициозные цели, а возьмутся за средние и слабые, чтобы точно их достичь и набить себе карманы, — ставя личную выгоду выше успеха компании и жертвуя ценностью, которая ускользает от них из-за слишком скромных целей. По иронии судьбы жульничество с целями — злой брат-близнец справедливости, о которой мы говорили выше. Наблюдая за тем, как коллеги получают солидные бонусы за весьма посредственную работу, сотрудники наверняка начнут протестовать, и их вполне можно понять.
• Ниже вероятность появления «опережающих индикаторов». Представьте руководителя отдела продаж, чьи OKR основаны исключительно на таких показателях, как количество закрытых сделок и полученных по ним денег. Он может осознавать, что его команде не хватает определенных навыков продаж, но станет ли он отвлекать подчиненных от встреч с клиентами ради того, чтобы внедрить обучающую программу, которая даст результаты в отдаленной перспективе? Конечно, ответ зависит от конкретного человека, но вероятность этого крайне мала — просто потому, что это сократит его бонус в текущем квартале. Обучение, может быть, принесет огромную пользу его команде и всей компании, но, поскольку система премирования привязана к OKR в краткосрочной перспективе, руководитель не заботится о долгосрочных интересах компании.
• Привязка бонусов к OKR может не отвечать бизнес-реалиям. Мы уже отмечали, что иногда внешняя мотивация (в том числе премии) негативно сказывается на задачах, требующих инновационного и креативного подхода. Профессоры Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон сходятся во мнении, что для сложной и требующей кросс-функционального взаимодействия работы материальное поощрение может оказаться неэффективным[105]. Мы говорили про постоянные изменения в организационной структуре, например про команды, которые создаются для конкретных задач и распускаются после их успешного решения. Компании совершенствуют свою структуру, в то же время система бонусов порой мешает подобным трансформациям.
С научной точки зрения система OKR до сих пор находится на этапе становления. Довольно трудно найти заслуживающие доверия исследования, авторы которых предлагают единственно верный подход на все случаи жизни. Но по вопросу привязки вознаграждения к OKR все авторы единодушны: не делайте этого! Практически все компании, про которые мы поговорим в главе 7, отказались от этой практики, равно как и большинство наших клиентов из самых разных уголков мира. Но у вас есть полное право поступить по-своему. Все компании разные, и то, что не работает в одной, может прекрасно сочетаться с корпоративной культурой и бизнес-практикой у вас.
Все же ряд компаний ставят выплату небольшой части бонуса (обычно от 10 до 20%) в зависимость от субъективного и неконкретного критерия «использование OKR». Например, если сотрудник сначала относился к OKR без энтузиазма, а затем вышел в лидеры по работе с ними и обновлял прогресс на регулярных встречах, то он получит максимальный бонус, предусмотренный по данному параметру. И наоборот, сотрудник, которому советовали не расширять свой набор OKR, а он довел их число до двадцати (что не соответствует духу OKR), вообще не получит бонус по этому параметру.
Если, с вашей точки зрения, бонусы необходимо связывать с OKR, рекомендуем тщательно продумать сроки и тайминг. При всем желании премировать сотрудников за реальные результаты помните, что OKR, как и любая преобразующая инициатива, подчиняется закономерностям кривой обучения. На первом этапе обязательно будут ошибки и сбои, и для их устранения потребуется время. Прежде чем привязать бонусы к OKR, завершите несколько циклов OKR, выявляя и устраняя недочеты.
Независимо от того, включили вы ключевые результаты в систему поощрения или нет, вероятнее всего, часть бонуса в любом случае будет выплачена. Как и в случае с оценкой персонала, можно обсудить проблему привязки премий к OKR и рассказать сотрудникам, какие бонусы будут выплачиваться за достижение OKR и как они будут распределены.
Обсуждайте не только процент выполнения OKR, но и трудности, связанные с достижением каждого ключевого результата. Решение, принимаемое на основе оценочных суждений, в любом случае будет субъективным. Тем не менее, установив хотя бы относительную связь между OKR и бонусами, вы подтвердите приверженность этой программе и продемонстрируете сотрудникам ее важность для достижения успеха.
10 ключевых проблем OKR
В этой книге мы предлагаем максимально подробное руководство по внедрению OKR, особое внимание уделяя качественной постановке целей и определению ключевых результатов. Мы уверены: следуя нашим советам, вы сумеете избежать тех опасностей, которые возникают на пути любой трансформации. Основываясь на собственном опыте и результатах многочисленных исследований, мы сформулировали несколько ключевых проблем. К сожалению, возникают они слишком часто и потому требуют отдельного обсуждения еще до того, как вы приступите к внедрению OKR. Мы выделили десять самых актуальных проблем и сгруппировали их в три блока: возникающие до разработки OKR, в процессе разработки OKR и на этапе внедрения OKR.
Понять, зачем вы внедряете OKR
Мы говорили об этом в главе 2. Однако мы так часто наблюдали разрушительный эффект неаргументированного внедрения OKR, что не могли не включить этот вопрос в число десяти основных проблем.
OKR активно применяют не только в Кремниевой долине — они завоевывают популярность по всему миру (вы убедитесь в этом, ознакомившись с кейсами главы 7). Их популярность растет, и в ближайшем будущем OKR попадут в поле зрения крупных и малых компаний практически во всех отраслях. Зная о преимуществах, которые дают OKR, они, безусловно, захотят внедрить их у себя. Но прежде чем приступать к реализации этой инициативы, сформулируйте, почему OKR так важны для вашей компании именно на этом этапе ее развития. Пенициллин — это очень хороший препарат, но вы же не станете колоть его себе каждый день только потому, что слышали о его лечебных свойствах. Тут нужно иное обоснование. То же самое можно сказать и про внедрение OKR. Сама по себе это очень хорошая идея (кто поспорит с тем, что постановка сильных целей сплачивает коллектив и помогает фокусироваться на главном?), но, если вы не знаете, зачем конкретно вам нужны OKR, вряд ли вы сумеете воспользоваться всеми их преимуществами.
Смартфоны, смарт-часы, фитнес-браслеты и прочие гаджеты перегружают сотрудников информацией на работе и дома, заставляют отвлекаться от рабочих задач и действовать под влиянием тех или иных мотиваторов. Чтобы выделить сигнал из какофонии сопровождающих его звуков, нужен фильтр, способный определить, каким сигналам разрешен доступ в ваше когнитивное пространство, а каким нет. Как руководитель, вы должны перетранслировать этот сигнал и объяснить, почему OKR — подходящий инструмент для улучшения вашего бизнеса прямо сейчас. Без убедительного обоснования OKR постигнет незавидная участь: они станут очередным «мыльным пузырем», инициативой под названием «и это пройдет», которую персонал радостно проигнорирует.
Получить поддержку топ-менеджеров
Мы разобрали этот вопрос в главе 2, а также дали ряд советов о том, как привлечь топ-менеджеров на свою сторону. Изучите наши рекомендации, особенно если почувствуете, что не все они поддерживают инициативу по внедрению OKR.
OKR нельзя воспринимать как проект, ограниченный по времени, — это динамичный и гибкий подход к управлению, с помощью которого вы будете успешно справляться с волнами перемен, захлестывающими любой бизнес. Поскольку OKR рассчитаны для долгосрочного применения, неудивительно, что процесс их внедрения состоит из множества этапов. Сначала следует разработать OKR на уровне всей компании, затем OKR подразделений и команд. Установить ритм отчетности, чтобы OKR стали сердцем операционной деятельности компании. В дальнейшем вы сможете связать OKR с оценкой персонала, системой поощрения, бюджетом и прочими ключевыми процессами. На всех этапах вам понадобится активная поддержка топ-менеджеров. Без вдохновляющего лидера, готового решать проблемы, темпы внедрения снизятся либо оно и вовсе провалится. Проще говоря, невозможно внедрить OKR без преданного и компетентного сторонника из числа топ-менеджеров.
Провести тренинг по OKR
Чаще всего новички в области OKR задают вопрос: «В чем отличие OKR от других инструментов управления эффективностью?» Конечно, отличий довольно много, но в первую очередь мы называем относительную простоту и легкость восприятия OKR. И, говоря о простоте, мы отнюдь не имеем в виду примитивизм — речь о ключевом преимуществе этого подхода. Основные термины доступны для понимания и легко усваиваются, и это способствует быстрому внедрению OKR.
Однако простота может стать проблемой. Некоторые компании, ознакомившись с системой OKR, находят ее очень простой и не требующей никакого специального обучения. Они словно надеются на волшебное озарение, которое снизойдет на руководителей и позволит им с первого захода разработать великолепные OKR. Возможно, кому-то и не нужен тренинг, если они прежде уже работали в этой системе либо от природы одарены блестящими аналитическими способностями и интуитивно понимают, как донести суть OKR до остальных сотрудников, умеют коммуницировать и помогают всем участникам команды максимизировать свой вклад в общий успех. Скорее всего, большинство ваших сотрудников ник