огда не сталкивались с OKR или не имеют к ним генетической предрасположенности. Поэтому мы рекомендуем обучить всех основам этого подхода до того, как они приступят к созданию OKR. Это решит сразу несколько задач. С практической точки зрения позволит сформировать общее представление о том, что такое OKR и чем они не являются. Обучение — это семя, которое принесет прекрасные плоды: эффективные, продуманные и стратегически верные OKR.
Убедиться, что OKR опираются на стратегию
В начале книги мы говорили об одержимости топ-менеджеров исполнением стратегии. Мы ссылались на данные опроса 400 бизнес-лидеров: исполнение стратегии заняло первое место по важности среди восьмидесяти задач. Вероятно, для вас исполнение стратегии не менее значимо. Если это так, очевидно, какая-то стратегия у вас уже есть. В конце концов, как можно реализовать то, чего нет?
К сожалению, многие компании не имеют четко сформулированной стратегии. Возможно, в головах их CEO и витают некие идеи, а в фойе висят красочные плакаты, рассказывающие о корпоративных ценностях, но это не стратегия. Она должна включать четкие и понятные сотрудникам бизнес-приоритеты, например: кто наши клиенты (целевая аудитория), что мы продаем (ключевые продукты), почему клиенты выбирают нас (ценностное предложение).
Конечно, разработать OKR можно и при отсутствии стратегии, но вы создадите дисфункциональную имитацию подлинных OKR и лишитесь всех преимуществ этой системы. Важнейшее преимущество разработки OKR на основе стратегии — контекст. Стратегия работает как увеличительное стекло, сквозь которое можно тщательно исследовать каждую цель и каждый ключевой результат на всех организационных уровнях. OKR, которые не помогают вам в исполнении стратегии, хотя, возможно, и дают быстрые операционные результаты, в долгосрочной перспективе также не приведут к устойчивому росту.
Количественно измеримые цели
Эта проблема носит фундаментальный характер, поэтому мы поставили ее на первое место среди проблем, возникающих на этапе разработки OKR. Платон говорил: «Во всяком деле самое главное — это начало». Это справедливо и для OKR. Хороший старт жизненно важен, вот почему необходимо овладеть принципами этой системы, один из которых гласит: цели (Objectives) должны вдохновлять сотрудников и не обязательно должны иметь количественное измерение. Их задача — мотивировать сотрудников и побуждать покорять новые вершины. Количественно измеримые метрики появятся на сцене позже, когда мы начнем оценивать успех по ключевым результатам. Если вы пренебрегаете этим различием или игнорируете его и начинаете разрабатывать цели, которые сами по себе являются метриками, то создаете путаницу и существенно сокращаете шансы на успешное внедрение.
Отказ от согласования OKR по вертикали
Новички OKR часто совершают ошибку, копируя ключевые результаты на уровне всей компании и устанавливая их в качестве собственных целей. В отдельных случаях это допустимо, но, как правило, OKR должны разрабатываться не только «сверху вниз», но и «снизу вверх». Если вы руководите отделом или подразделением, ваши OKR должны быть согласованы с OKR вышестоящего уровня и при этом показывать ваш личный вклад в успех компании. Простое копирование OKR подавляет креативность сотрудников и существенно сокращает шансы на согласование OKR в рамках всей компании.
Проблемы с ключевыми результатами
Мы понимаем: это очень широкое описание, однако оно может стать зонтичным термином для совокупности проблем, связанных с ключевыми результатами.
• Слишком много ключевых результатов. Однажды Марк Твен отправил другу письмо, начинавшееся словами: «У меня не было времени написать короткое письмо, поэтому я написал длинное». Возможно, это была шутка, но она прекрасно иллюстрирует наш случай. Когда речь идет о ключевых результатах, мы поступаем точно так же. Нам хотелось бы составить короткий список, но это оказывается трудно, и в итоге мы включаем в него все метрики, которые только удается вспомнить. Безусловно, такой подход идет вразрез с принципами OKR, требующими фокуса на нескольких ключевых факторах успеха.
• Низкое качество ключевых результатов. Сюда входит некорректное определение ключевых результатов, их неоднозначность, сложность для восприятия и выполнения. Экспресс-тест: взгляните на ваши ключевые результаты — если в них больше одной аббревиатуры, значит, пришла пора пересмотреть их.
• Избыток ключевых результатов типа «веха». Вехи могут добавлять ценности более широкому набору OKR. Однако, если все ваши ключевые результаты являются вехами и при этом нет количественных метрик, теряется смысл OKR, которые фокусируются на результатах, а не на задачах.
Использование единой системы оценки
Мы рекомендуем простую систему на базе четырех баллов: 0; 0,3; 0,7 и 1. Разумеется, вы можете использовать любую другую. Главное, чтобы система оценки была одинаковой для всех команд. Мы видели компании, где одни команды оценивались по OKR, а другие — нет. Одни использовали цветовое кодирование, другие отчитывались цифрами. Кого-то оценивали по прогнозным данным, а кого-то — по результатам на определенную дату. Избегайте хаоса в методике оценки. Это приводит к непоследовательности, путанице и разочарованию. Руководители должны выбрать единую систему оценки, четко прописать ее критерии и последовательно использовать во всей организации. Это даст прекрасный обучающий эффект и позволит избежать хаоса, неизбежно возникающего при применении несовместимых систем оценки.
Как избежать синдрома «внедрили и забыли»
Разработав OKR и в дальнейшем относясь к ним так, словно это было разовое упражнение, о котором можно не вспоминать до окончания очередного квартала, вы утрачиваете компонент постоянной дисциплины, о котором мы говорили в самом начале, рассказывая про OKR. Пренебрегая анализом и обсуждением прогресса OKR в течение квартала, вы теряете возможность использовать эту модель по ее истинному предназначению — как динамичную обучающую систему, функционирующую в режиме реального времени. Надежный способ не попасть в ловушку «внедрили и забыли» — не отступать от прогресс-собраний по понедельникам и контрольных сверок в середине квартала (см. главу 5).
Проблемы с согласованием OKR разных уровней и их выравниванием
Если у вас небольшое предприятие или вы представляете одно из подразделений крупной компании, достаточно будет одного набора OKR, чтобы направлять всех сотрудников. Крупные корпорации обычно стремятся согласовать OKR по вертикали и горизонтали, чтобы персонал был сфокусирован на взаимосвязанных целях.
Сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, как правило, настолько далеки от стратегии топ-менеджеров, что корпоративные OKR вряд ли помогут им в решении повседневных задач, хотя и являются для них руководством к действию. На основе эмпирических исследований, опыта и здравого смысла мы пришли к выводу, что многие хотели бы что-то изменить и поучаствовать в реализации амбициозных целей, отраженных в миссии. Внедрение OKR высвобождает творческие способности сотрудников и позволяет использовать единственный неисчерпаемый источник ресурсов — человеческий мозг.
Как провалить внедрение OKR… и зачем обращаться к консультантам
Если вы бизнес-лидер, ответственный за внедрение OKR в вашей компании, то, прочитав эту книгу, можете подумать: «Все довольно просто — я создам наши OKR за выходные». Допустим, вы действительно это сделаете. Вечером в воскресенье, уложив детей, вы нальете чашечку кофе (или чего-нибудь покрепче), сядете за стол и опишете то, что считаете идеальным набором OKR. Утром в понедельник вы сообщите своей команде о результатах воскресных усилий. В зависимости от вашего стиля руководства вы либо заявите, что OKR стали итогом ваших глубоких размышлений и высечены в камне, либо будете действовать более демократично и предложите сотрудникам высказаться. В обоих случаях ваш посыл предельно ясен: я начальник, вот OKR, какие вопросы? Скорее всего, вопросов не будет. Ваша команда с самого начала уйдет в оборону, и вы лишитесь шанса воспользоваться одним из ключевых преимуществ этой системы — инициативой снизу (идущей от сотрудников) для разработки эффективных OKR.
Конечно, в нашем примере поведение руководителя — это крайность, и, мы надеемся, вы не будете так действовать… На практике, приступая к разработке OKR, вы как лидер команды должны взять на себя роль фасилитатора и упростить процесс создания OKR, не привлекая помощь со стороны. Мы понимаем и приветствуем ваш энтузиазм и готовность лично руководить процессом фасилитации, но считаем это плохой идеей по ряду причин.
1. Роли быстро размываются. Вы фасилитатор, непосредственный участник или два в одном? Ответ на этот вопрос определит ваши действия на прогресс-собраниях.
2. Мы все жертвы предубеждений. Вместо того чтобы аккумулировать идеи сотрудников и использовать коллективный разум команды, вы можете организовать обсуждение OKR вокруг собственных представлений о них. После собрания вы будете чувствовать себя прекрасно («Эти OKR — отличная вещь!»), но ваша команда, которой не позволили высказаться на этапе разработки OKR, наверняка будет ворчать (и того хуже), что OKR — просто еще один способ нагрузить их дополнительной работой.
3. Команда лишается того значимого вклада, который вы могли бы внести как лидер и арбитр при принятии ключевых решений. Ваша задача — анализировать мнения участников дискуссии. Когда атмосфера накаляется, используйте свои профессиональные суждения и опыт, чтобы извлечь из диспута рациональное зерно и принять взвешенное решение.
Но как быть, если самостоятельная разработка OKR вам не подходит? Поскольку мы консультанты, трудно ответить на этот вопрос так, чтобы нас не заподозрили в рекламе собственных услуг. Однако мы убеждены, что опытный и подготовленный консультант способен принести немалую пользу и ускорить переход на OKR