[106]. Особенно если у вас нет опыта внедрения OKR: тогда консультант может предложить то, чего у вас просто нет на данный момент, — свой опыт и проверенные методы для выполнения работ в установленные сроки.
Консультанты также дадут объективные рекомендации. Как нейтральный фасилитатор («наивный коуч», naïve coach) или человек, не погруженный в работу команды и те проблемы, которые не дают ей спать по ночам, консультант задает вопросы, которые часто вскрывают базовые положения. Тем самым заставляя каждого участника сделать шаг назад и пересмотреть собственные модели мышления. Наконец, консультант предлагает ценность, которой так не хватает во время внедрения, — доверие. К тому же топ-менеджеры куда более открыты для идей OKR, в разработке которых участвовали внешние эксперты, зарекомендовавшие себя в этой области. Это печальный, но неоспоримый факт.
Если вы планируете привлечь консультантов к разработке OKR, обратите внимание на следующие факторы.
• Опыт внедрения OKR. По мере того как OKR становятся мейнстримом для управления эффективностью и исполнения стратегии, они неизбежно привлекают все больше внимания со стороны разных консалтинговых фирм (и крупных, и мелких), стремящихся заработать на актуальном тренде. Возможно, вы полагаете, что начинать нужно с обсуждения опыта потенциального партнера, однако мы считаем, что это второй шаг. Первый шаг — убедиться в том, что определение OKR, которое предлагает консалтинговая фирма, согласуется с вашим представлением об OKR. Чем популярнее становится этот подход, тем больше консалтинговых компаний приходит на рынок. Но уверены ли вы, что они действительно работают с OKR? Они могут торговать не очень сложными дашбордами, KPI, замаскированными под OKR, или не имеющими отношения к OKR программными решениями. Удостоверьтесь, что их понимание OKR совпадает с вашими ожиданиями. Если это условие соблюдено, можно знакомиться с отзывами клиентов, чтобы узнать, как работает компания (или консультант), на что обращает внимание и какую пользу получают клиенты от сотрудничества с ними.
• Ознакомьтесь с навыками и возможностями потенциального партнера по внедрению OKR. Талантливые консультанты обычно решают множество задач. Они умеют коммуницировать, способны представить систему просто и убедительно на разных уровнях организационной иерархии. Обязательны навыки фасилитации, поскольку значительная часть работы по созданию и доработке OKR будет проходить в форме ожесточенных споров. Аналитические способности также необходимы, поскольку для эффективной фасилитации придется обрабатывать большой объем информации и данных (для подготовки к встречам и собраниям). Убедитесь, что консультант, которого вы планируете привлечь, обладает вышеперечисленными навыками, чтобы уверенно и компетентно провести совместную работу.
• Как происходит передача знаний. Ключевой компонент любого плана действий, разработанного консалтинговой фирмой, — своевременная передача большого объема знаний от консультантов сотрудникам компании. Это подразумевает именно передачу знаний о ключевых понятиях и процедурах от консультантов клиенту. Стремясь завершить работу в срок и при этом не выйти за рамки бюджета, консультанты могут непреднамеренно пожертвовать процедурой передачи знаний в пользу более значимых, с их точки зрения, процессов. Если такое случается, компаниям приходится дорого платить. Уходя, консультанты оставляют компанию без навыков и знаний, необходимых для поддержания системы, на внедрение которой было потрачено столько сил и средств. Удостоверьтесь, что консультанты, с которыми вы собираетесь работать, уделяют достаточно времени передаче знаний.
• Совместимость представлений и установок. У Пола был любопытный опыт: компания, с которой он сотрудничал, наняла известную консалтинговую фирму для реструктуризации. В этой компании была открытая корпоративная культура, поощрялись солидарность и коммуникабельность. Встречи начинались с опозданием на пару минут, поскольку участники обнимались друг с другом. Стиль поведения консультантов, привлеченных к проекту, кардинально отличался. Они редко покидали переговорную, а сталкиваясь с сотрудниками в коридоре, старались не встречаться с ними взглядом. Они общались исключительно с топ-менеджерами. Они считали себя профессионалами высокого класса, но сотрудникам их манера держаться казалась недружелюбной, пренебрежительной и даже высокомерной. Конфликт стилей поведения отразился на совместной работе: общаясь с консультантами, сотрудники чувствовали себя некомфортно и не стремились быть откровенными. Преодолеть напряженность в отношениях оказалось невозможно, и с консультантами расторгли договор. При выборе консалтинговой фирмы часто пренебрегают различиями в корпоративной культуре, но этот фактор следует учитывать наряду со знаниями консультантов и их опытом. Помните, что в период внедрения OKR консультанты станут важной частью вашей компании. Постарайтесь рассмотреть за красочными буклетами или сайтом реальных людей, с которыми придется работать. Совместим ли их стиль работы с вашей корпоративной культурой? Захотят ли топ-менеджеры и рядовые сотрудники работать с ними плечом к плечу? Если ответ отрицательный, ищите других консультантов.
Подведем итоги
Последние десятилетия мы наблюдаем невероятные прорывы во многих сферах: управлении изменениями, организационной структуре, использовании нейронаук в бизнес-среде — все это подняло практику менеджмента до высот подлинного искусства.
Несмотря на колоссальный прогресс, многие компании продолжают бороться с извечными проблемами — слабой коммуникацией и плохим исполнением стратегии. Мы убеждены: исполнение стратегии зависит от персонала, понимающего ключевые приоритеты компании, объединенного общей целью и мотивированного на достижение успеха. С каждой этой задачей OKR справляются изящно и эффективно.
Как мы уже отмечали, корни OKR уходят в середину прошлого века, но мы уверены: период их развития и широкого распространения только начинается. Одно из благ цифровой эпохи в том, что продуктивные идеи распространяются со скоростью света, а OKR, безусловно, попадает в эту категорию. Чем больше компаний по всему миру узнают об OKR и используют их огромный потенциал, тем скорее их опыт выведет эту систему на новый, невиданный ранее уровень эффективности. Мы счастливы, что можем внести свой вклад в этот процесс. Возможность поучаствовать в революционной трансформации — большая удача для нас. Мы благодарим вас за то, что вы позволили нам стать вашими проводниками в путешествии по миру OKR. Успехов вам!
Глава 7. Практика применения OKR
* * *
Благодаря успешному внедрению в Google OKR зачастую ассоциируются лишь с компаниями из Кремниевой долины. Но этот гибкий подход пригоден для каждой организации в любом уголке мира. Мы работали с крупными корпорациями и небольшими компаниями из разных отраслей и из разных стран. Именно этим опытом хотелось поделиться с читателями. Как это сделать?
Если вам приходилось читать бизнес-книги (а мы уверены, что это не первый ваш опыт), наверняка вы знаете, что разбор кейсов ведущих компаний является обычной практикой. Такой подход помогает выделить ключевые моменты. Мы в этом отношении неоригинальны. Приступая к работе над этой книгой, мы связались с несколькими компаниями, с которыми ранее сотрудничали (в основном как консультанты, но не только), и попросили заполнить анкету, касавшуюся их опыта внедрения OKR. Мы собирались использовать выдержки из их ответов для иллюстрации изложенных рекомендаций, чтобы сделать их максимально убедительными и приближенными к практике. Как вы уже заметили, в некоторой степени нам это удалось, хотя примеров у нас не так уж много. Мы получили настолько детализированные и исчерпывающие ответы, что поняли: читателям будет гораздо полезнее прочесть их целиком. Распыление по главам, безусловно, снизило бы их ценность.
Итак, вы узнаете вдохновляющие и познавательные истории из практики компаний, чей штат колеблется от ста до 33 000 человек и чьи сотрудники разбросаны по всему миру[107]. Мы рекомендуем внимательно изучить все кейсы и извлечь из них те уроки, которые вы сможете применить к процедуре внедрения OKR в вашей организации. Желаем приятного чтения!
Flipkart
Индийская компания Flipkart создана в 2007 году. Она является ведущим маркетплейсом и предлагает клиентам более 30 миллионов продуктов более чем в 70 категориях. В компании работают свыше 33 000 сотрудников, обслуживающих 45 миллионов зарегистрированных пользователей. Ежедневно сайт посещают 10 миллионов уникальных пользователей. Flipkart стала первой индийской компанией с миллиардным оборотом в сфере электронной коммерции. Нам посчастливилось побеседовать с бывшим директором по персоналу Flipkart Никетом Десаи.
Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?
Наша компания — сложная система, охватывающая логистику, технологии и рекламу. Это самостоятельные направления, каждое со своими собственными проблемами. Так что требование работать согласованно лишь добавляло трудностей.
OKR внедрялись как общекорпоративный проект, призванный прежде всего обеспечить согласованную работу разных подразделений. Наша компания имела структуру «функциональных колодцев», поэтому практические аспекты OKR (например, количественное измерение результатов, предварительное согласование целей перед финализацией) имели для нас ключевое значение.
Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?
Внимание на OKR обратили мы с директором по продукту Пунитом Сони — сначала для того, чтобы внедрить в собственном подразделении. Мы прошли соответствующее обучение и использовали опыт внедрения OKR в Google и Motorola.