[30].
Осведомленность сотрудников — самый дефицитный ресурс компании. Только представьте, насколько острая борьба идет за этот актив 24 часа в сутки: цели компании, цели подразделений, цели каждого сотрудника, встреча, на которую вы опоздали и к которой не готовы, тенденции отрасли, проблемы карьерного продвижения, семейные обстоятельства, социальные сети, счет вчерашней игры и так далее. Очевидно, мы живем в мире избыточной доступности, так называемом a world of excess access. Но кое-что должно возвышаться над подобным многоголосием — это знание и понимание того, что наиболее важно для компании именно сейчас (а также знание и понимание необходимого вклада каждого сотрудника в обеспечение текущих нужд компании). OKR предполагает выделение базовых приоритетов и фокус на этом ограниченном числе переменных, используемых при управлении любой компанией.
Когда Дика Костоло, в прошлом CEO Twitter, спросили, было ли что-то такое, что он узнал в Google, а затем применил в Twitter, тот ответил: «То, что я видел в Google и что я определенно применил в Twitter, — это OKR. Это отличный способ помочь всем в компании понять, что важно и как вы собираетесь измерить то, что важно. По сути, это отличный способ сообщить о стратегии и о том, как вы будете измерять ее результаты»[31].
Как руководитель или менеджер вы постоянно вынуждены делать выбор между «да» или «нет». Строим ли мы новый завод? Нанимаем ли этого блистательного инженера с плохой репутацией? Даем ли мы зеленый свет новой маркетинговой кампании? Существует бесконечная череда вопросов, требующих положительного или отрицательного ответа. Сосредоточивая внимание на базовых приоритетах, вы выигрываете сразу по двум направлениям: определяете то, что важнее всего, и вооружаетесь весомыми аргументами, чтобы сказать «нет» многим инициативам, которые кажутся заманчивыми, но не соответствуют вашим целям.
Выше мы обсуждали, как организации перестраивают бизнес-процессы: небольшие команды наделяются полномочиями для разрешения конкретных проблем, а как только задача выполнена, они расформировываются. Независимо от задачи, под которую собирается команда, такой принцип — виртуальная гарантия того, что решение проблемы зависит не только от этой конкретной команды, но и от взаимодействия с другой командой (или командами). Вот почему команды обязательно должны иметь представление о целях других команд. OKR поощряют такого рода прозрачность в рамках всей организации.
Эффективная программа OKR работает на нескольких уровнях. Есть цели и ключевые результаты на уровне всей компании, на уровне отделов или бизнес-единиц (в зависимости от структуры конкретной компании), а также сотрудников (индивидуальное использование OKR). Состав OKR на каждом уровне не ограничивается локальными интересами. Напротив, грамотная модель OKR включает цели и ключевые результаты, способствующие сотрудничеству команд (на которые вы полагаетесь или которые опираются на вас, чтобы добиться результатов). Идеальная система OKR обладает прозрачностью в масштабах всей организации: каждый может видеть, что делают другие, предоставлять обратную связь и вносить свой вклад. Подобная прозрачность способствует сотрудничеству, согласованности и в итоге реализации стратегии.
«Люди уходят не из компаний, а от руководителей» — гласит поговорка. Эта история стара как мир, и компании, естественно, пытались исправить ситуацию: разрабатывали программы развития лидерских качеств, предлагали программы профессиональной подготовки и применяли метод «360 градусов». Эти и другие инструменты были разработаны ради улучшения отношений между руководителями и персоналом и удержания талантливых сотрудников. Однако, согласно данным опроса более 7000 пользователей LinkedIn в пяти странах, старая поговорка не соответствует действительности.
По мнению опрошенных, основная причина стать свободной птицей — отсутствие возможностей. Тех, кто назвал плохие отношения с руководством в качестве причины ухода, было в три раза меньше[32]. Хорошая новость: независимо от того, возникает ли у людей желание рассылать резюме из-за плохих отношений с руководителем или из-за того, что они не видят карьерных перспектив, использование OKR может снизить вероятность такого исхода.
OKR — это не подход «сверху вниз», где цели приравнены к непреложным истинам и спущены подразделениям и отделам более низкого уровня, от которых ожидают беспрекословного исполнения. Важным отличием этой модели является ее всеобщий охват. Каждый сотрудник будет иметь право голоса при постановке целей, и в этом проявляется сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх». Возможность внести значимый вклад в то, за что вы будете ответственны, — важный фактор повышения вовлеченности. Затем, когда результаты сведут в таблицу, появляется возможность участвовать в конструктивном диалоге, проводимом в духе исследования, что также способствует здоровой рабочей атмосфере и демонстрирует готовность сотрудника перейти на следующую ступень карьерной лестницы. Этот феномен наблюдается в компании Sears Holding, где OKR применяются с 2014 года. У сотрудников, использующих OKR, вероятность получить повышение увеличивается в 3,5 раза[33].
Кэрол Дуэк, профессор Стэнфордского университета, известна своими работами в области мотивации, точнее мышления. Дуэк выделяет два типа мышления — фиксированное и гибкое. Соответственно, люди с фиксированным типом мышления полагают, что их успех является результатом врожденных способностей. Другие считают, что успех — это результат трудолюбия, упорства и решимости. Эти люди обладают «гибким мышлением». Люди с «фиксированным мышлением» боятся неудач и видят в них угрозу своим базовым способностям, в то время как люди с «гибким мышлением» воспринимают неудачи как отправную точку для дальнейшего обучения и совершенствования.
Опираясь на наш опыт работы с клиентами по всему миру, данную классификацию можно распространить и на организации. Компании с «фиксированным мышлением» из-за страха неудач часто упускают возможности, которые сопряжены с риском. В то время как организации с «гибким мышлением» принимают неудачу, преодолевают ее и быстро извлекают уроки. Мы уверены: чтобы оставаться конкурентоспособными в современной глобальной экономике, все компании должны обладать «гибким мышлением» — уметь выходить из зоны комфорта и генерировать смелые идеи. Любые OKR, поддерживающие статус-кво, будут неэффективны и, вероятнее всего, оттолкнут талантливых сотрудников, которые ищут в работе глубокий смысл и большую цель. Цели и ключевые результаты помогут развитию организации, побуждая команды коренным образом переосмысливать способы решения задач. Преимущества OKR перечислены на рисунке 1.4.
Краткое изложение преимуществ корректного внедрения OKR
Рисунок 1.4. Почему стоит выбрать OKR?
Глава 2. Подготовка к внедрению OKR
Зачем вы внедряете OKR?
В предыдущей главе мы использовали термин excess access («избыточная доступность»). Автор бестселлеров, социолог и исследователь Маркус Бакингем ввел его для описания нынешних реалий, где у нас есть доступ буквально ко всему[34]. Дома, на работе, в свободное время на нас постоянно обрушиваются потоки информации: новости, развлечения, реклама — список бесконечен. Время и внимание являются важнейшими ресурсами, и одна из сложнейших задач сегодня — понять, как из шума выделить сигнал.
И первый вопрос, на который вы должны ответить, приступая к работе с OKR, звучит так: «Почему мы собираемся использовать OKR и почему именно сейчас?» Если у вас нет убедительного ответа, маловероятно, что ваша команда отодвинет на второй план огромное количество текущих задач и приложит достаточно усилий, чтобы перейти на OKR (или внедрить любые другие новшества). Ничего удивительного. Недавно мы работали с дочерней компанией одной международной корпорации. В первый же день стало понятно: у сотрудников были определенные сомнения относительно того, уместно ли OKR в данном случае, поскольку система управления результативностью и так перегружена. Когда мы спросили, какие еще системы используются, они отметили программы постановки целей, индивидуальные планы результативности, программы развития лидерства и систему сбалансированных показателей. Их волновало, не привнесет ли OKR еще больше сложности (вместо того чтобы помочь). Эта история подводит нас к выводу: прежде чем начинать работу с OKR, составьте список систем, которые вы уже используете для управления эффективностью, и оцените, как туда впишется OKR. В идеале вам нужна только одна система. Вводя несколько, вы увеличиваете сложность и вносите путаницу.
Отвечая на вопрос, почему вы должны использовать OKR, не озвучивайте на общем собрании такие ответы: «Перейдем от хорошего к лучшему!», «Мы хотим выйти на пик результативности», «Потому что Google применяла OKR». Две первые фразы — пустые банальности, они мало что скажут сотрудникам и, вероятно, не откликаются даже у тех, кто их произносит. Эти слова пространны и могут быть по-разному интерпретированы, в то время как вы стремитесь дать конкретное обоснование, зачем внедрять OKR. Вариант «Потому что Google применяла OKR» можно считать самым плохим. Велика вероятность, что вы собираетесь применить OKR, поскольку слышали, что Google, LinkedIn, Zynga и другие известные корпорации использовали их. Но вы не Google и не одна из упомянутых компаний. Конечно, можно надеяться, что вы получите те же преимущества от OKR, что и они, но жизненно необходимо определить, какова именно ваша мотивация.