На регулярных встречах я беседую с банкирами о том, удаются ли им те изменения, которых ожидают клиенты благодаря широкому распространению смартфонов и планшетов; о том, каковы последствия применения мобильных приложений в банкинге и как может в будущем выглядеть банк, построенный на приложениях, как он будет работать и что это будет означать для клиента.
Уже понятно, что существуют принципиальные проблемы, связанные с применением приложений в банковском деле. Например:
• Некоторые банки были вынуждены полностью заменить свои системы интернет-банкинга в течение пяти лет эксплуатации.
• Некоторые банки разработали приложения для Apple iPhone, но в течение 18 месяцев их клиенты переключились на Samsung Galaxy.
• Многие банки подавлены быстротой, с какой появляются подобные изменения, а также тем, что в силу этого очень трудно понять, на что делать ставки в будущем.
Куда инвестировать?
Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются банки, – как обеспечить в предусмотренные сроки возврат инвестиций в технологии, особенно когда ситуация меняется достаточно быстро. Например, многие банки теперь проводят различие между смартфонами и планшетами, но со временем планшеты уменьшаются, а смартфоны увеличиваются. Иными словами, смартфоны превратятся в планшеты, и наоборот. Сразу же после этого появятся каналы с неограниченным трафиком и память неограниченного объема, доступные в режиме 24/7 на устройстве, которое всегда находится или в руке клиента, или у него в сумке.
Проблема, следовательно, состоит в том, как вы видите будущее бизнеса и во что инвестируете. Многое сводится к долгосрочным перспективам, но большинство банков не имеют долгосрочных перспектив. Банки живут сегодняшним днем, и краткосрочные инвестиции получают преимущество.
Подобная ситуация также является следствием слабой конкуренции между банками и легкостью копирования опыта. Обратите внимание на «большую пятерку» британских банков: HSBC, Barclays, Lloyds, RBS и Santander. Когда один из них предпринимает нечто необычное, остальные, если это имеет смысл, делают то же самое. Если один банк поднимает волну, остальные копируют ее в течение нескольких месяцев. Поэтому мобильные приложения вроде Pingit от Barclays выделяются на общем фоне; Barclays запустил систему пиринговых мобильных платежей за два года до того, как большинство остальных банков начало рассматривать подобную возможность.
На другом конце спектра находится то, что банкам стоило бы скопировать, например, PayPal или Square, но многие из тех, кто руководит банками, просто не знают о них. Вот здесь и появляется нестыковка.
Если спросить, приведут ли те изменения, которые мы сегодня наблюдаем, к перестройке банковской системы, то большинство банков ответят утвердительно. И поэтому глубокое понимание социальных технологий и инвестирование в них имеют решающее значение.
На протяжении всей своей истории банки высокомерно полагали, что, единожды получив клиента, можно держать его всю жизнь. Банки считали, что только нечто из ряда вон выходящее могло испортить взаимоотношения с клиентом и вынудить его расстаться с банком. И банки годами внедряли новые каналы обслуживания в точном соответствии с подобным типом мышления.
Однако все более широкое использование мобильных планшетов в повседневной жизни привело к сокращению цикла технологических изменений. Поскольку большинство людей владеют хотя бы одним подобным устройством, почти у каждого под рукой оказывается альтернативный способ получения банковских услуг. Таким образом, клиенты в итоге изменят способы функционирования банков в будущем. Клиенты уже могут пользоваться альтернативными платежными механизмами. Они загружают приложения, которые делают, что им нужно и как им нужно. Банкам пора понять: то, что было священным в течение долгого времени, ушло навсегда – и начинать инвестировать в соответствии с новыми реалиями.
Последствия укороченного цикла технологических изменений
Что означают все эти укороченные циклы и использование клиентами новых технологий? Это значит, что, когда клиент из дома пытается приобрести какой-то финансовый продукт, будь то кредитная карта или ипотека, процедура должна быть настолько же простой, как, например, у Amazon, иначе пользователь закроет приложение и уйдет куда-то еще. Это результат синдрома недостатка внимания в современном мире. Если вы не смогли «зацепить» клиента в течение нескольких секунд, он уходит. Если у него возникли какие-то трудности при оплате, он уходит.
Вы должны всё продумать заново, чтобы поставить клиента в центр внимания. Это новая возможность, но это и угроза. Подобные изменения, если они получат дальнейшее развитие, представляют собой потенциальную угрозу для основ банковского дела. Хорошим примером могут служить платежи, которые уже трансформировались в прямые Р2Р-транзакции благодаря мобильным технологиям и зачастую осуществляются небанковскими организациями. В настоящее время небанковские организации обслуживают более 15 % всех платежей в мире, тогда как десять лет назад этот показатель был практически равен нулю, и эта тенденция усиливается.
Пока остается непонятным, пойдет ли остальная часть банковского мира по этому пути, но способ взаимодействия клиента со своим банком изменится коренным образом. Достаточно взглянуть на детей, чтобы понять, что они уже переключились на интуитивные, ориентированные на потребителя интерфейсы с сенсорными экранами. Если показать им компьютер, они не поймут, как им пользоваться. Это та скорость, с которой происходят сегодня изменения, и банки должны успевать, иначе они будут вытеснены на обочину.
Необходимость идти в ногу со временем диктуется не тем или иным подразделением банка, а всем банковским сообществом; заинтересован даже корпоративный сектор. Все признают, что банки должны освоить планшеты и смартфоны. И большой проблемой здесь является полный разворот от привычных способов работы банков.
Мобильность означает, что все переворачивается с ног на голову. Вопрос теперь не в том, как много вы сможете втиснуть в приложение, а как много вы можете получить от него. Это не то, что должно быть закрыто и открываться только по мере необходимости; наоборот, все должно быть открыто и закрываться только тогда, когда это необходимо.
Иными словами, цифровая революция бросила вызов самим основам финансового обслуживания. Они получили удар в голову. Все перевернулось с ног на голову, и традиционным игрокам на этом рынке трудно с этим справляться. Действующие игроки подобны супертанкерам; их трудно менять. Чтобы развернуть танкер, требуется 14 поворотов рулевого колеса на каждый градус разворота, и нельзя делать это быстрее: танкер опрокинется и утонет. Это опасно. То же самое с традиционными участниками банковского рынка. Они не могут развернуться на 180 градусов быстро, иначе они перевернутся и утонут.
Однако это не значит, что традиционные банки не смогут ответить на эти вызовы. Скорее это вопрос проецирования реалий нового мира на мир старый. Если придерживаться этого взгляда, то главный вопрос состоит в том, как развить компанию, чтобы идти в ногу со временем. На это нужно время, и по этой причине большинство банков склоняются к сотрудничеству и партнерству с новыми игроками и телекоммуникационными компаниями.
Не банкинг на приложениях, а открытый банкинг
Мы подходим к вопросу, окажут ли банковские приложения и возможности API какое-то влияние на будущее банковских услуг. Большинство банкиров считают, что появятся новые компании, которые приведут к следующим большим переменам: следующий Google, следующий Facebook и следующий Apple. Банки же не будут этого делать. Начнем с того, что банки просто не в состоянии разворачивать свои танкеры, чтобы делать подобные вещи.
А вот что банкам действительно следует сделать, так это обеспечить доступ к инновациям, поддерживая участие в стартапах, открывая сервисы для включения в будущие стартапы. Иными словами, банки могут интегрировать современные «крутые» приложения, предоставляя им свой функционал с помощью API. Для этого банкам нужно обеспечить работу своих сервисов в режиме реального времени и в удобном формате.
Здесь возникает необходимость некоторой потенциальной жертвы со стороны банков, особенно если говорить об открытости банков миру. Банкам станет все труднее продавать безопасность по мере того, как клиенты будут все увереннее пользоваться технологиями, и в особенности мобильными устройствами. Люди начнут использовать приложения, объединяющие различные сервисы и платежи для них, и совершать транзакции свободно, без контроля безопасности со стороны банков. И хотя клиенты будут чувствовать, что теперь лучше контролируют ситуацию, на самом деле банк потеряет часть контроля над клиентами. И здесь мы возвращаемся к вопросу о том, как банку сохранить клиента в центре своего внимания. Необходимо сконцентрироваться на обеспечении информационной безопасности клиента и заботе о его потребностях. Таким образом, фокус смещается на главную суть банкинга, а люди хотят от своего банка двух вещей:
• доступа к своим деньгам, когда они нужны;
• совета по поводу денег, когда он нужен.
Огромное количество компаний – банков и небанковских организаций – многое сделали по первому пункту. Они могут вам предоставить доступ к вашим деньгам, когда нужно. По второму пункту еще многое предстоит сделать, и банкинг с помощью приложений имеет в этом плане ряд преимуществ, поскольку позволяет направлять клиентов и повышать их финансовую грамотность. Это хорошая перспектива, и нужно помнить, что сохраняется ситуация, когда один человек на одном конце хочет помочь другому человеку на другом конце.
Сейчас многие говорят о приложениях, брендах и необходимости быть «классными». Посмотрите на социальные медиа: как много банков доверяют им и пользуются доверием? Это вопрос соответствия банка клиенту и участия в жизни клиента; и эта сторона дискуссии не менее сложна, чем технологическая.
Корпоративное пространство против пространства потребителя
Продолжая обсуждение, необходимо поговорить об отличиях между потребностями клиентов – частного и корпоративного. Вполне очевидно, что использование приложений и API относится не только к розничному банкингу. Многие банки считают, что мобильность имеет отношение только к розничной составляющей, однако сегодня планшеты используются везде: в казначействах корпораций для управления активами и пассивами, в торговле для приема платежей и операций с банками, а также для управления портфелями.
И здесь возникает некоторая путаница. Хорошей иллюстрацией может служить опыт моего коллеги, который имел дело с казначеем компании, пытавшимся перевести 20 млн фунтов стерлингов. Ему было заявлено, что эта операция будет стоить внушительных процентов от суммы, на что казначей заявил: «Но я только что работал с вашим банком как частное лицо и перевел 2000 фунтов в Испанию, и это не стоило мне ничего. Вы назначаете стоимость, основываясь просто на количестве нулей в транзакции?» Это затруднительное положение, потому что именно так обычно банки и работают, разделяя корпоративное и частное обслуживание; но вы не можете больше так работать, поскольку банк имеет дело с одним и тем же человеком – клиентом и финансовым руководителем. Это новое поколение корпоративных клиентов не понимает старых банковских методов.
Банки взимают плату за транзакцию, основываясь на объеме, срочности и банках-корреспондентах в цепочке, в особенности если это касается корпоративного клиента. Клиенты больше не понимают этого. Они ожидают мгновенных глобальных транзакций и оплаты независимо от того, какая сумма переводится – 1 фунт или 1 млн фунтов. Они полагают, что это должно быть просто и мгновенно, как телефонный звонок.
Стоит также иметь в виду, что некоторые корпоративные клиенты становятся более «продвинутыми» пользователями цифровых технологий, чем сами банки. Например, новое поколение финансовых руководителей подразумевает, что у них есть инструмент мгновенного перевода средств в режиме 24/7. Дома у них есть iPhone и iPad для потребительского банкинга, и они ожидают подобной же простоты и гибкости для корпоративного. Они не хотят иметь дело со старыми процессами, ориентированными на наличные, когда все вокруг цифровое. Они считают, что если перемещение денег выглядит как торговая операция, то дни подобных операций сочтены, и хотят, чтобы все было автоматизировано. Они не хотят иметь дело с наличными, заниматься их безопасностью и управлением. Для них это прошлый век, и чем быстрее все станет цифровым, тем лучше для них.
Для банков это открывает большие перспективы, но и ставит перед дилеммой. Пытаясь облегчить жизнь корпоративных клиентов – так, чтобы им не приходилось для совершения платежа звонить в банк, спрашивать пароль и т. д., – банки могут способствовать поведению клиентов, которое не хотели бы поощрять в корпоративном контексте. Приоритетом должна оставаться безопасность, и требуется время, прежде чем банк достигнет того уровня, на котором она может быть обеспечена, особенно для корпоративных транзакций большого объема.
Меняем внутреннюю культуру банка
Банкинг с помощью приложений выходит далеко за рамки дискуссии о корпоративном и потребительском банкинге, потому что это не просто одна область банковского дела, которую поразил вирус мобильности. Это характерно для всего мира. Это всеобъемлющее изменение, порождающее культурный сдвиг.
По словам одного банковского приятеля, в 1960-х годах в банке был руководитель отдела электроснабжения. Когда электричество было новой технологией, оно требовало управления. По аналогии с теми временами теперь есть руководитель цифрового отдела. То есть банк создал команду по работе с цифровыми технологиями, которая сидит в своем отделе и изучает потребности цифровых клиентов. Из нескольких тысяч сотрудников банка только пара сотен сконцентрированы на их нуждах.
Вы не можете поручить понимание этого нового мира небольшой команде, отделенной от остальной организации, в то время как клиенты изменились коренным образом. В банке каждый должен понимать этих клиентов. Тот самый факт, что в структуре банка создается некая цифровая или мобильная команда, позволяет всем остальным считать, что им можно не заниматься ни цифровыми, ни мобильными технологиями. Они могут игнорировать эту область, раз на кого-то уже возложили эту ответственность. Когда что-то меняется столь кардинально и столь стремительно в среде ваших клиентов, подобный подход неприемлем.
Географически однородный или нет?
По всему ли миру проявляются изменения, вызванные мобильным банкингом, или проявляются географические различия? Очевидно, что нюансы, связанные со скоростью превращения рынков в цифровые, существуют, и шаблонный подход здесь невозможен. В некоторых странах, таких как Кения, правительства активно способствовали приходу технологий в страну, потому что смогли в них разглядеть возможности для изменений. В других странах, таких как Турция, финансовые регуляторы стимулировали банки внедрять инновации. По этой причине из Турции приходит так много новых моделей банкинга и банковских технологий. Отсюда становится понятно, какую важную роль играет законодательство и регулирование в том, что происходит в банковской сфере и насколько быстро.
Впрочем, дело не только в регулировании; страны и континенты быстро меняются. Если вы возьмете для примера Африку, то через 5–10 лет ее банковская инфраструктура будет на световые года опережать европейскую или американскую, потому что там нет устаревшего наследия, которое необходимо преодолевать, а новейшие технологии можно внедрять в одночасье.
Большое беспокойство вызывают Испания и Италия. Италия с 25 тысячами банковских отделений и Испания с 33 тысячами отделений менялись медленно, и банковскому менеджменту очень просто списать все на традиционную культуру клиентов, которые хотят вести дела по старинке. Однако очевидно, что это не так. Виновата культура банков; это они хотят вести дела по старинке.
Таким образом, все сводится к рыночным конкурентным силам. Если вы сравните Великобританию и Францию, то Франция сегодня преуспевает значительно больше; несколько ее крупнейших банков активно конкурировали, поощряя клиентов переходить на новые сервисы и каналы обслуживания. В Великобритании же требуется, чтобы кто-то из банков начал шевелиться, иначе все остальные останутся в том же положении.
В новых реалиях банки захотят конкурировать и не отставать от других, в особенности если их конкуренты двигаются в этом направлении. Впрочем, для разных банков будут востребованы различные бизнес-модели; они могут различаться даже для разных потребителей. Одни банки введут обслуживание «лицом к лицу» в отделении, другие – нет. Некоторые банки предложат свой функционал в виде API, некоторые – нет. Кто-то будет нацелен на создание партнерства с телекомами, IT-компаниями и ритейлерами, кто-то не станет этого делать. Это означает, что никогда не будет одной-единственной модели, вместо этого появится множество гибридных моделей, подходящих различным клиентам и рынкам.
Возможно создание новых свободных банков, предлагающих исключительно мобильное обслуживание. Смог бы Barclays стать Pingit-банком, к примеру? Должен был HSBC создать First Direct для колл-центров, а Cooperative – выделить Smile для интернета? Все банки будут рассматривать варианты партнерств. Банк, который не принимает во внимание те изменения, которые мы наблюдаем сегодня, и не ищет, кто бы мог помочь ему конкурировать в этом новом пространстве, превратится в анахронизм.
Важно помнить, что при всех изменениях и инновациях остается фундаментальная необходимость обеспечивать основные банковские операции: обрабатывать транзакции, производить расчеты по чекам, надежно осуществлять международные переводы и т. д. Некоторые банки не могут эффективно справляться даже с такими базовыми задачами, как, например, смена адреса. Как банк собирается разворачивать свое новое замечательные приложение или API, если он не в состоянии обеспечить даже базовые функции? Выписки по счету и платежи в реальном времени станут реальной проблемой для банка, которому сегодня не по силам даже основные операции.
Так возникает еще один вопрос: как мобильность влияет на обслуживание в отделении. Вы никогда не избавитесь от отделений, но вы можете изменить их. Так, например, многие банки имеют в отделениях цифровые экраны и рекламу, а также меняют стиль обслуживания. Они предлагают пришедшим клиентам кофе, и многие принимают это во внимание. Идея, следовательно, состоит в том, чтобы переосмыслить принципы общения и процедуры в отделении: что вы собираетесь сделать или сказать клиенту, чтобы привлечь его? Это важный момент, и, сколько бы мы ни говорили о системах, суть банкинга сводится к людям. Как улучшается их обслуживание? Все это оправдывает вложения в отделения и мобильные технологии; и те и другие могут улучшить впечатления клиента от обслуживания.
Будущее
Лет через пять ситуация в банковском секторе изменится коренным образом. Все наши банковские потребности будут удовлетворяться с помощью мобильного устройства или даже вживленного чипа или чего-то подобного. Кто знает? Главная проблема – во что инвестировать? Какие секторы банковского бизнеса взлетят и будут работать? Если вы ошибетесь, то понесете большие убытки – не только деньги, но и репутацию и конкурентоспособность.
Сотрудники банков-старожилов, с которыми я разговаривал, полагают, что все это радикально не изменит функционирования их банков, потому что самый серьезный фактор, который останется всегда, – это апатия клиентов. Большинство клиентов не уйдут из банков, если только им не придется этого сделать, и через пять лет они по-прежнему будут апатично настроены по отношению к банкам. Банкинг их не слишком заботит, и пока банк работает, они останутся с ним. Это подтверждает скандал вокруг ставки LIBOR (2012), после которого люди не ушли из Barclays, и сбой в платежной системе Королевского банка Шотландии (2012), после которого они ушли. В первом случае, хотя клиенты и не хотели этому потворствовать, их интересы напрямую не были задеты. Второй коснулся их персонально: они не могли совершать платежи, и этого оказалось достаточно, чтобы подтолкнуть людей к переменам.
В целом, очевидно, банки переосмыслят свои бизнес-модели с точки зрения рисков, обработки транзакций, производства банковских продуктов и розничных сервисов; они будут обновлять свои фронт– и бэк-офисы. Более того, сотрудничество с Google, Vodafone, Amazon и другими станет скорее нормой, чем исключением. Эти партнерства изменят модели взаимодействия с клиентами и банковские процедуры; банки обнаружат, что их знания о клиентах стали богаче и глубже. Пока банки допускают, что им выгоднее сотрудничать с бизнесами, которые выполняют часть их работы лучше, чем они сами, они могут выживать и процветать.
Банки понимают, что не в состоянии справляться со всем одинаково хорошо, но что-то они делают лучше; на этом они и должны сконцентрироваться. Следующий вызов – изменение внутренней культуры. С точки зрения внутренней культуры, способны ли банки развиваться и адаптироваться к партнерам и новым процессам, и что предлагают банки в этих партнерствах? Будет ли банк владеть данными или ими будет владеть партнер? Обеспечат ли банки обработку транзакций сами или воспользуются возможностями какого-либо партнера?
Внутренняя культура банка важнее технологий; в основе банковской культуры лежит главный вопрос – понимает ли банк своего клиента и его потребности в этот цифровой век?