Какова была реакция клиентов?
К новой системе обслуживания mBank имеют доступ все 2,7 млн наших клиентов, и процесс освоения устойчиво развивается. Сегодня почти 40 % всех заходов в mBank приходятся на новую версию. Это обычная практика, когда мы предоставляем оба варианта одновременно – старый mBank и новый. Большинство клиентов пользовались старой версией mBank на протяжении десятилетия, и новый сервис для них непривычен. Вспомним «Преодоление пропасти» Джефри Мура[112]: только 15 % всех людей хотят чего-то нового, остальные 85 % не желают ничего менять, ведь людям приходится заново обучаться чему-то новому, а это трудно. Мы были поражены, обнаружив, что 15 % клиентов mBank переключились на новую систему в течение первых полутора недель с момента запуска весной 2013 года. К концу июня ранние последователи и инноваторы были все здесь. И сейчас, пять месяцев спустя, 450 тысяч клиентов не просто заходят познакомиться с новой системой, а пользуются ею. Мы сейчас на 25 % выше порога преодоления пропасти: 40 % уже переключились на новую версию обслуживания.
Принципиально иное вы видите у Moven и Simple. Эти новые участники ориентируются только на инноваторов и пользователей-первопроходцев 314-миллионного рынка потребителей, из которых они набрали пока только 10 тысяч клиентов. Мы же конвертируем миллионы потребителей массового рынка, которые уже были с нами, в стране с населением в 38 миллионов человек. Это самый быстрый рост продукта, который у нас когда-либо наблюдался. Мы получили 450 тысяч клиентов нашего сервиса в течение нескольких месяцев. Это феноменальный рост.
У нас есть и особые предложения для этой самой массовой категории клиентов, например финансируемые продавцом скидки, призванные стимулировать платежное поведение клиентов. В общей сложности 390 тысяч человек подписались на эту услугу, и некоторые из наших лучших клиентов заработали на скидках уже по 250 евро, что в три раза превосходит доход, который обычный банковский пользователь получил бы за год со своего депозита. И это только за первые пять месяцев обслуживания! Наше цифровое отделение регулярно обслуживает более 1000 контактов ежедневно. Это взаимодействие посредством видео, голоса и чата в окне браузера, напоминающем коммуникатор. Пока большая часть приходится на чат. В течение пяти месяцев мы получили от 10 до 12 % всего объема контактов службы поддержки нашего цифрового банка! Продажи еще более обнадеживают. При уровне всего трафика в 11 % в октябре [2013] цифровое отделение смогло продать 38 % всех инвестиционных продуктов. И это притом что наше традиционное обслуживание по телефону было в 8–10 раз более эффективным, чем в среднем по банкам в нашем регионе; это показали независимые исследования ZED и Finalta в 2012 году.
Потребуется некоторое время, пока услуга распространится повсеместно, но за пять месяцев оказаться там, где мы находимся сейчас, – это большое дело, и мы довольны тем, как все это развивалось.
Как реагируют конкуренты?
Им, вероятно, потребуется один-два года, чтобы поднять голову и понять, что делать и как реагировать, а потом еще два-три года, чтобы развернуть конкурентоспособные сервисы. Им придется принять несколько трудных решений, например добавлять ли новый сервис к уже существующему набору услуг или создать его с нуля. Очевидно, проще создать новый банк, но тогда они потеряют преимущества сетевого эффекта, эффекта масштаба, возможность проводить проверку кредитоспособности в реальном времени и др. Однако, если они этого не сделают, будет очень трудно адаптировать внутренние технологии и культуру к реалиям мобильной интернет-революции и к услугам, которые уже внедрены нами. Это значит, что им потребуется больше времени для перестройки – три года или больше.
Руководству традиционных банков придется научиться думать по-новому, потому что большинство руководителей прошли через отделения и, естественно, придавали меньшее значение цифровым технологиям. Создание и внедрение процессов в цифровой форме, которые делают ненужными операции, характерные для отделений, рискует стать грандиозным предприятием. Будет очень трудно развивать структуры, изначально не предназначенные для цифровых технологий. Это не означает, что у нас нет конкурентов. Это означает, что существующим участникам рынка будет трудно адаптироваться, меняться и конкурировать так, как это удалось нам.
О Михале Пановиче
Михал Панович – управляющий директор mBank, занимался проектом New mBank (BRE Bank) и был одним из его основателей. Он был приглашен BRE Bank в 2011 году для руководства проектом. Ранее он работал в Польше и США. С 2006 по 2011 годы Панович работал в управлении бизнес-менеджмента в штаб-квартире Microsoft в Редмонде, где отвечал за создание комплексных направлений развития компании, таких как стратегия создания естественного пользовательского интерфейса, конкурентная стратегия компании по отношению к Apple и повышение эффективности бизнеса. До этого, работая в eBay, он принимал участие в приобретении Skype, а будучи сотрудником офиса Boston Consulting Group в Варшаве, разрабатывал направления развития для крупнейших польских банков и финансовых учреждений.
Об mBank
mBank – ключевой игрок в польском банковском секторе, лидер в интернет-банкинге. Несмотря на то что бизнес-модель mBank находится в непрерывном развитии и коренным образом отличается от традиционных банковских моделей, главные его особенности остаются неизменными: mBank не предлагает всего, что изобретено в финансовой сфере. Банк сосредоточивает свое внимание на ограниченном наборе инновационных продуктов и финансовых услуг, необходимых клиентам, и считает, что банковское обслуживание должно быть простым и дружелюбным. Эти элементы являются основополагающими в его бизнес-модели и остаются неизменными с момента основания банка в 2000 году как подразделения BREBank. BREBankSA – структура, подконтрольная Commerzbank, второму крупнейшему частному банку Германии и одному из ведущих финансовых учреждений в Европе с общим консолидированным балансом в 608 млрд евро. Для Commerzbank Польша – второй по деловой активности рынок после Германии.
Moven (США)
Бретт Кинг,
основатель MOVEN и автор книги Bank 3.0[113]
Всемирную известность Бретту Кингу принесли идеи о будущем банковской деятельности после выхода его книги Bank 2.0[114] в 2010 году. Итогом поездок и лекций по всему миру, а также обсуждения с банкирами и инвесторами его видения банковского бизнеса стала реализация новой концепции банка, основанной на мобильных технологиях. Кинг начинает сбор средств для своего нового банка – Moven – в 2011 году и осуществляет «мягкий» запуск в 2013-м.
Что такое Moven и каковы его предпосылки?
Концепция Moven возникла в июле 2010 года, когда я был в дороге и работал над выпуском своей книги Bank 2.0. Я делал большую презентацию для венчурных инвесторов, кинопродюсеров и предпринимателей из Лос-Анджелеса, и они почти час расспрашивали меня по поводу моего видения будущего банковской отрасли. Я продолжал рассказывать о том, как мобильность изменит правила игры, и, что еще более важно, традиционные банки не оценили пока ее значимости. Это приводило меня к мысли, что существует реальная возможность создать свой Amazon или Facebook в банковском секторе, основанный на мобильности. Традиционные банки реагируют медленно на подобные изменения способов доставки услуг.
Вернувшись со встречи домой, я немедленно зарегистрировал компанию Move and Bank («Двигайся и пользуйся банком»), или для краткости Movenbank. В основе этой концепции лежало представление о том, как Поколение Y[115] будет пользоваться банковскими счетами, и название, следовательно, было призвано показать, что банк будет мобильным и ориентирован на Поколение Y.
Я собрал команду, и мы стали пробовать. Мы решили уйти от слова «банк», поскольку было трудно понять, зачем нам нужна банковская лицензия, и в конце концов пришли к тому, что быть банком не так уж и здорово. Мы также обратили внимание, что вместе с нашими клиентами начали именовать себя Moven на наших встречах, поэтому со временем стали называть нашу концепцию именно так – Moven.
Это полезно с практической точки зрения. Как стартап мы не могли сделать все сразу, поэтому сконцентрировались на появляющихся новых цифровых пользователях и мобильности, а не на карточном обслуживании и уставе. Это имело смысл, поскольку банковская сфера была технологически сложной, с массой деталей. Мы чувствовали, что лучше начинать с партнерства с каким-то банком, который будет выполнять базовые банковские операции, а самим сосредоточиться на создании выдающегося клиентского интерфейса, вместо того чтобы создавать еще и базовый банк, которых много на рынке США.
Была ли обработка банковских данных наибольшей проблемой?
На нашем пути было несколько препятствий. Так, например, мы закончили первый этап финансирования летом 2012 года, чтобы подготовить все к запуску в начале 2013-го. Мы определились с банком-партнером и платежным партнером. Последний был выбран за его способность предоставлять в реальном времени аналитику и данные о том, на что люди тратят деньги. Нам требовался процессинговый центр, который мог собирать информацию обо всех операциях, и таких компаний было только две по всем США. Мы выбрали TxVia. За шесть месяцев до нашего запуска TxVia был приобретен Google, который решил, что не хочет иметь какую-либо третью сторону на платформе TxVia, поскольку намеревался использовать его исключительно для своего Google Wallet. Для нас это означало, что мы за несколько месяцев до запуска должны найти другого платежного партнера. Это был серьезный удар. К моменту, когда мы нашли другого партнера, наш банк-партнер решил, что меняет стратегию и утверждает другие приоритеты в своем графике, а мы, по существу, больше в него не вписываемся и вынуждены пережидать задержку. Можете представить себе наше положение: за шесть месяцев до запуска мы потеряли возможность принимать платежи через MasterCard или предоставлять депозитный счет. Этот момент, возможно, предвещал немедленное завершение проекта Moven. Но удача была с нами, мы выправили ситуацию и в течение трех месяцев нашли другой банк-партнер и процессинговый центр. Такой благоприятный поворот означал, что мы по-прежнему можем стартовать в апреле 2013-го, обкатывая сервис на друзьях и семьях сотрудников компании, прежде чем сделать первое публичное предложение в начале июня.