's cronies) has been the biggest problem for Symbotic in the last couple of years. They have no vision beyond slave-driving employees (who end up running away), blaming others for their own mistakes, and devising endless plans and «initiatives» that have very little relation to reality.
I pity the next company that will hire Chris Gahagan for any kind of management role. As for Symbotic, if it could overcome his toxic legacy, it could be on the right path and fulfill at least some of its potential.
В переводе:
За:
Многообещающая технология, глубина и широта инженерного таланта; даже с учетом последних потерь есть множество текущих и потенциальных заказчиков, готовых потратить миллиарды на системы «Симботика», если они будут работать как следует. Насколько я слышал, недавно роль CEO взял на себя владелец компании, а значит, он делает на нее серьезную ставку. Само по себе это не решение проблемы, но явная предпосылка для перемен к лучшему.
Против:
Я проработал в «Симботике» более 3 лет и ушел в 2017 году, когда не осталось никакой надежды на улучшения. Я застал предыдущую смену топ-менеджмента, когда вместо Тони Аффусо пришел Крис Гахаган. Хотя Аффусо не был технарем, он уважал талант и знал, как руководить людьми. Правление Гахагана поначалу вселяло некоторую надежду, но за несколько первых месяцев он создал в компании такую токсичную и гнетущую атмосферу, каких я никогда не встречал в своей карьере. Высший менеджмент – в основном приспешники Гахагана – был основной проблемой «Симботика» в течение последних двух лет. Они не умеют ничего, кроме как обращаться с сотрудниками как с рабами (многие из которых просто сбегают), обвинять других в собственных ошибках и выдумывать все новые планы и «инициативы», не имеющие отношения к реальности.
Мне искренне жаль следующую компанию, которая наймет Гахагана на любую руководящую должность. Что касается «Симботика», то, если компания сможет избавиться от этого токсичного наследия, она окажется на правильном пути и сможет реализовать как минимум часть своего потенциала.
Спустя несколько лет этот отзыв на Глассдоре оставался в числе первых результатов поиска в Гугле по запросу «Крис Гахаган». В его профиле на LinkedIn по-прежнему значилась должность CEO «Симботика». Каких-либо сведений о том, чтобы он куда-то устроился, я не получал.
И все-таки я надеюсь, что он найдет себе действительно подходящее место. Где-нибудь в районе, который полиция предпочитает объезжать стороной, точно есть заблеванный бар с многолетней историей легендарных потасовок и мордобоев. И этот бар остро нуждается в грубом вышибале внушительных габаритов. Гахаган бы там очень пригодился.
Глава третьяНачало
Ничто не предвещало в первые дни 2010 г., что очень скоро я попаду в компанию, где останусь почти на пятнадцать лет – намного дольше, чем на любом прежнем месте. И что окажусь я там практически случайно. И что при поиске этой новой работы результат окажется обратно пропорциональным затраченным усилиям.
Об уходе из компании, где я на тот момент проработал около двух лет, я задумывался еще с начала 2009 г. Перспективы в ней становились все туманнее.
Существует довольно романтическое представление об американских технологических стартапах, примерно такое: почти все они – 90 % или около того – быстро прогорают и исчезают. Зато те, кто выживает в первые два-три года, с большой вероятностью вырастут во что-то значительное, а некоторые и вовсе станут сказочными «единорогами». Их либо купят богатые инвесторы или другая крупная компания, либо они выйдут на первичное размещение акций (IPO) с многомиллиардной стоимостью.
Это представление мало соответствует действительности. Большинство компаний, не прогоревших в первые пару лет, после взлета тем не менее не добираются до стратосферы. Значительный процент из них десятилетиями находится в подвешенном, прозябающем состоянии или в постоянном ожидании настоящего прорыва. Иногда сложится удачный квартал или два, внезапно придет прибыль в несколько миллионов – и сразу у руководства вырастают хотелки по расширению производства и новым продуктам. Нанимаются новые инженеры, продажники, маркетологи, появляются персонажи с титулами «директор» или «вице-президент» и расплывчатым описанием должностей, занимающиеся непонятно чем. А еще через пару кварталов ситуация может опять радикально измениться. Отраслевой спад, продажи нового продукта намного ниже прогнозируемых или неожиданная конкуренция со стороны новых игроков на рынке – и недавние радужные ожидания приходится наскоро корректировать вниз. Компания резко уходит в минус, одним махом аннулируя прибыли за несколько предыдущих кварталов.
Начальство, как правило, тянет с обнародованием плохих новостей. Если хорошего рассказать нечего, руководство продолжает заполнять корпоративные коммуникации бодрыми посланиями про «прекрасный тимворк», про то, как потенциальный заказчик похвалил продукт (правда, пока не купил его), или про то, как Билл из техподдержки установил рекорд по сбору денег в помощь детям из малообеспеченных семей.
Но вот наступает день Х (обычно – ежеквартальное собрание сотрудников или отчет перед акционерами), и больше нельзя тянуть с неприятными новостями. Главный босс выходит с каменным лицом и представляет слайды презентации о том, как мудрые решения руководства и ежедневные подвиги сотрудников натолкнулись на непреодолимую силу рыночной стихии (чего, конечно же, нельзя было предсказать еще два месяца назад) и квартал оказался чрезвычайно труден. Придется затянуть пояса.
Если начальство надеется, что на этот раз пронесет, до квартального собрания может не быть серьезных увольнений, но возрастает риск, что это случится в следующие два-три месяца. Если же незадолго до собрания уже ясно, что компания залезла в глубокий минус и следующий квартал будет еще хуже, массовое сокращение случается за несколько дней до встречи, нередко – накануне, а иногда и ранним утром того же дня. Инженеров, вспомогательный персонал, продажников и маркетологов сокращают кучно за один раз. Директора и вице-президенты исчезают незаметно, по одному. Иногда проскочит имейл от CEO: «К нашему великому сожалению, имярек покидает компанию, чтобы попробовать себя в новом деле». Но часто в таких обстоятельствах обходится и без объявления. Потихоньку пустеют кабинеты, покрываются пылью рабочие столы, и некоторое время еще остается неопределенность – то ли персонаж находится в командировке, где отчаянно договаривается со стратегическим клиентом или лихорадочно разведывает новые рынки, то ли он больше не покажется в офисе никогда. Последнее редко когда вызывает сожаление у оставшихся сотрудников.
В таком режиме многие годы или даже десятилетия существовали компании, где мне довелось работать с тех пор, как я ушел из академической науки в середине 90-х, после аспирантуры и года постдокторантуры в Массачусетском технологическом институте. В похожих компаниях работала и Жанна, моя жена, и немало наших ближайших друзей и знакомых.
Я не жалел, что оставил чистую науку. Работа моя, как правило, была интересной и имела немалую практическую ценность (по этому принципу я и выбирал себе место), но устойчивость компаний-нанимателей оставляла желать лучшего. Благополучные периоды редко продолжались дольше года, до очередного кризиса или серьезных перетасовок.
«Рудолф Текнолоджис», где я работал с середины 2007-го, производила большие машины с высокоточной механикой и электроникой для инспекции полупроводниковых интегральных схем и кремниевых «вафель»[6]. Я разрабатывал алгоритмы и софтвер обработки изображения, необходимой для того, чтобы находить и классифицировать дефекты при производстве этих схем и «вафель». Общий экономический спад «великой рецессии» 2008 г., дополняемый почти катастрофическим падением в секторе электроники и производства чипов, тяжело сказался на «Рудолф Текнолоджис». В конце 2008 г. в компании прошла волна сокращений, а многие сотрудники разбежались сами. Улучшений не предвиделось, и надо было искать что-то новое.
С рекрутером из HR-агентства мы выбрали относительно подходящий вариант, связанный с биотехом и фармацевтикой – отраслью, по идее, менее подверженной цикличности, чем электронная и полупроводниковая промышленность с ее вечными «американскими горками». Небольшая компания, мой потенциальный работодатель, занималась приборами, измеряющими чистоту цехов фармацевтического производства (точнее, проверяющими цеха на отсутствие бактерий). Устройся я туда как высококвалифицированный специалист по компьютерной обработке изображений, я отвечал бы за максимально раннее обнаружение колоний бактерий в модифицированных чашках Петри. Если удастся обнаружить рост колонии на день раньше, чем обычно, это сэкономит фармацевтической компании немало средств – будет забраковано намного меньше продукции. Слабый сигнал от крошечной, только начинающей рост колонии бактерий нужно было выделять на фоне шума и небольшой фоновой засветки на почти черной картинке.
Собеседования в этой компании были на редкость изнурительными. Мало где для трудоустройства требуется более двух интервью. Туда же мне пришлось приехать трижды. После общих бесед с руководством и тщательного тестирования по программированию и алгоритмам в последний свой приезд я сделал часовую презентацию перед инженерным составом компании, в присутствии почти двадцати человек, – фактически это была выжимка из моей карьеры в области машинного видения и обработки изображений. Презентация прошла очень хорошо. Еще до ее начала глава компании сказал мне, что на эту должность остался, кроме меня, только один претендент (тоже русский, как он упомянул) и они склоняются к моей кандидатуре.
К последней неделе перед Рождеством рекрутер был оптимистично настроен в отношении «чашечников» и ожидал от них предложения для меня в ближайшие дни. Однако как-то раз он позвонил и, почти извиняясь, рассказал про еще один вариант, который мог бы быть мне интересен, – проект автоматизации складского хозяйства в корпоративной исследовательской лаборатории. Эта работа, так же как и с чашками Петри, была связана с алгоритмами обработки изображения. Рекрутер попросил меня заполнить техническую анкету – таков был первый этап собеседования. Да, он тоже считал, что этот вариант, скорее всего, не понадобится, но все же, если мне не трудно… Я заполнил и отправил анкету, ответив на несколько вопросов – в основном про то, как бы я организовал процесс контроля и измерения размеров коробок, движущихся по конвейеру или укладываемых в палету, с помощью цифровой видеокамеры и процессора. Вопросы были вполне интересными, но я практически забыл про это предложение, ожидая близкого завершения переговоров с искателями микробов. Там оставалась загвоздка с зарплатой. Максимум, который они могли предложить мне, всего на несколько тысяч долларов в год превышал мой тогдашний доход. Правда, «чашечники» полностью оплачивали медицинскую страховку – весьма редкое и очень важное для Америки условие. Были сомнения, стоит ли менять шило на мыло. Но к тому дню мне уже настолько надоела текущая работа, что я готов был принять почти любое поступившее предложение.