С приходом Тони Аффусо пиару компании стали уделять все меньше внимания, и вскоре эта деятельность практически сошла на нет. Фокус сместился на привлечение новых клиентов, доводку следующего поколения технологии («Системы-Х») и расширение компании. Наша CTO Group начала работу по более детальному моделированию будущей системы, основанной на новой технологии. На тот момент у «Симботика» на горизонте не было новых заказчиков. Предполагалось, что первый проект на основе «Системы-Х» – с новыми ботами, многоуровневыми стеллажами и лифтами – будет построен на складе «Си-энд-Эс» в городе Бетлехем, штат Пенсильвания, и будет в несколько раз больше нашей первой системы в Ньюбурге.
Мы взяли в нашу группу новую сотрудницу – Абилашу, индианку, только что защитившую PhD в университете Техаса. Она оказалась очень удачным приобретением. Я не раз сталкивался с толковыми индийскими женщинами (пожалуй, даже чаще, чем с толковыми индийскими мужчинами), и Абилаша (Аби) стала одним из таких примеров. Она была маленького роста – на полторы головы ниже меня, но особенно контрастно она выглядела рядом с огромным Ларри: ему она доставала где-то до солнечного сплетения. С Аби была одна проблема: ее семья исповедовала джайнизм, отвергающий не только мясо, но и любую пищу даже с намеками на животное происхождение. В командировках с ней бывало непросто найти ресторан, где она могла бы выбрать что-то из меню. В американских ресторанах практически всегда имелись вегетарианские блюда, но для Аби ограничения были еще более суровыми, чем для любых веганов.
В остальном мы отлично сработались с ней. Одной из важных задач, за которую мы взялись в начале 2014 г., была разработка стратегии и детальное моделирование цепочек поставок товаров на будущий склад в Бетлехеме. Там предполагалось держать товары, или SKU – Stock Keeping Units, более 12 000 наименований, тогда как в Ньюбурге это число не достигало и 3000. Пополнение автоматизированной части склада в Ньюбурге происходило, как правило, не целыми палетами товаров, а отдельными слоями палет. Система вычисляла, какой товар нужно добавить на наши стеллажи и в каком количестве. После этого рабочий на вилочном погрузчике привозил палету этого товара с палетных стеллажей, занимавших бóльшую часть площади склада. Один, два или три слоя коробок снимались с этой палеты мощным роботом со специальным захватом, поднимающим целый слой. Проходя через ряд специальных конвейеров с разной скоростью движения, эти слои превращались в одномерные цепочки коробок, подававшиеся ко входному конвейеру MVC. Если на палете оставалось еще несколько слоев, ее остатки увозили обратно на палетный стеллаж. Это делалось из-за недостатка места на автоматизированных стеллажах, между которыми ездили наши боты. Таким образом, одна палета с товаром могла совершить несколько перемещений со стеллажей и обратно. Каждое такое перемещение стоило нескольких долларов ручного труда и в целом добавляло немалые расходы к обслуживанию системы.
Главный босс Рик задумал радикально изменить процесс пополнения склада в новой системе. Палеты прямо с фур должны были доставляться на ячейки депалетизации. Никаких промежуточных стеллажей, откуда палеты циркулировали туда-сюда. Это было бы, конечно, более эффективно. Но возникала проблема: как уместить все коробки, прибывающие таким образом, на стеллажах? Склад не резиновый, и плотность хранения действительно становилась очень важна.
Все разнообразие товаров, которое Рик хотел видеть в автоматизированной системе, не умещалось на стеллажах целыми палетами. Мы с Аби прорабатывали вопрос, как разместить в системе наибольшее число товаров в целых палетах и какие из остальных можно закупать частичными палетами или отдельными слоями.
У разных производителей были свои, сильно различающиеся правила касательно того, какой минимум товара можно закупать. Одни отгружали только полные палеты, другие позволяли для некоторых SKU выбирать меньшее число – скажем, минимум три слоя, то есть уменьшенную палету. Отдельные поставщики разрешали формировать «радужные» палеты из похожих товаров – например, три слоя одного и два другого.
Существенно разнились и сроки исполнения заказа. Если система видела, что пора пополнить запас определенного товара, и делала заказ на него, это не значило, что очередная палета с этим товаром появится немедленно. Для некоторых поставщиков время ожидания составляло всего один день, для других – до двух недель или даже больше. У производителя нельзя было заказать одну палету. Как правило, приходилось заказывать целую фуру – не одного товара, но смеси товаров этого производителя. Это довольно типичные задачи оптимизации цепочки поставок, но для «Симботика» они были в новинку, и мы с Аби работали над их решением.
После напряженного полугодия разработки «Системы-Х» мы ожидали скорого начала строительства нового склада с многоуровневыми ботами в Бетлехеме. Но весной 2014 г. дело неожиданно застопорилось. От красивых скетчей и общих схем мы переходили к подробным инженерным деталям и дотошным сметам. Результаты не то чтобы обнадеживали. На каждом шагу реальные затраты, после учета всех необходимых факторов, были больше заложенных нами в конце 2013 г., во время дизайна «Системы-Х». Получалось, что такую систему едва ли было выгодно строить.
Недовольство Рика возрастало. Он и в процессе дизайна «Системы-Х» не раз взбрыкивал, когда на следующей итерации стоимость оказывалась выше, а производительность – ниже того, на что мы рассчитывали еще недавно. Теперь же на совещаниях (в которых я, к счастью, участвовал все реже) мы иногда часами проходили через бюджетные строчки, описывающие стальные опоры, слоеные плиты зоны развязки и миллионы заклепок.
Периодически Рик восклицал, что всю эту чертову систему нужно еще раз перепроектировать с самого начала. В другой раз он объявлял, что немедленно лично полетит к нашим поставщикам договариваться о снижении цены на стальные опоры, рельсы или моторы для ботов. Иногда это напоминало сцены из «Незнайки на Луне», любимой книги детства:
– Гм! Да! Тьфу! Столько ослов вокруг, и никто не знает, о чем я хотел сказать!.. Да! – воскликнул [Скуперфильд] вдруг и стукнул по полу палкой с костяным набалдашником, которую постоянно держал в руках. – Вот о чем: о деньгах! О чем же еще? Конечно, о деньгах. Тьфу! Об этих треклятых трех миллионах, чтоб им провалиться сквозь землю!.. Кто сказал, что три миллиона надо платить? А?.. Крабс сказал? А кто он, ваш Крабс? Он жулик, ваш Крабс! Что я, Крабса не знаю? А?.. Я всех знаю отлично! Все жулики! Прошу не перебивать!.. А если бы Крабс сказал, что четыре миллиона надо платить, вы бы четыре вынули? А?.. Может быть, вовсе не три миллиона надо платить, а только два или один?
Может, ни одного? А?.. Прошу не перебивать! Я не перебивал вас! Может быть, Крабс все это затеял, чтоб положить три миллиона в карман? Вы не знаете? А я знаю!.. Прошу не перебивать! Я вот поеду в Давилон и поговорю сам с этими Мигой и Жулио. Пусть они убираются бесплатно к лешему! Мало им того, что они выручили от продажи акций, они еще к нам залезть в карман норовят! Это разбой! Я докажу им! Я им по морде дам палкой!
Сказав это, господин Скуперфильд принялся размахивать своей тростью с костяным набалдашником и стучать ею по полу, после чего начал вылезать из-за стола, чтобы тотчас ехать в Давилон к Миге и Жулио[15].
Рик никогда не пытался строить из себя хипстера или рядиться в мятые джинсы и облегающие джемперы – «под Стива Джобса». Он одевался довольно консервативно: строгий костюм или рубашка с брюками. В целом он был подтянутым, бодрым и выглядел моложе своих лет (ему в то время было немногим за шестьдесят). Но в моменты гнева он даже внешне начинал напоминать Скуперфильда из иллюстраций классического издания. Впрочем, довольно быстро главный босс собирался с мыслями, и совещание возвращалось к нормальной деловой повестке.
В общем, дело стопорилось. Проводились бесчисленные встречи, но решения о строительстве новой системы так и не принималось. Других заказчиков у нас тоже пока не было. Но примерно в это время, в середине 2014 г., начались контакты с потенциально очень крупным клиентом – «Кока-Колой». С тем, кто в будущем станет для нас источником сплошной головной боли, но в то же время и крайне ценного опыта.
В нашем отделе CTO Group жизнь текла своим чередом. Он всегда оставался крошечным, но играл непропорционально большую роль в развитии компании. Большинство первоначальных его членов, начинавших в лабе «Си-энд-Эс», были переведены в основные инженерные отделы компании – в софтвер или, в некоторых случаях, в хардвер. Новые люди приходили, задерживались на какое-то время, но вскоре перемещались ближе к рабочему софту или «железу». Новые приобретения не всегда оказывались удачными, но иногда приходили по-настоящему колоритные персонажи.
Еще весной 2012 г. к нашей группе присоединился Гил К., американец корейского происхождения. Откуда он взялся, для меня оставалось загадкой, я не собеседовал его при приеме – вероятно, в то время оказался в отъезде. Гил с самого начала показался мне не слишком подходящим для нас: ни значительных идей, ни серьезного опыта в моделировании сложных систем, оптимизации или решения других трудных алгоритмических задач. Еще более странной выглядела его манера держаться. Он напоминал мне Винса Масуку[16] из сериала «Декстер», но Масука был, по крайней мере, профессионалом своего дела. Гил неловко, по-детски шутил, и во всем его поведении ощущалась незрелость. Как будто он так и остался школьником-ботаном, над которым вечно потешается весь класс. Через несколько месяцев, после очередных изменений в CTO Group, я стал его непосредственным руководителем. Я начал давать ему задания: выполнял он их не только плохо, но и явно неохотно. Чувствовалось: он страшно обижен тем, что стал моим подчиненным. Я не заботился о рангах и субординациях, но такая позиция показалась мне крайне странной. У меня в «Симботике» уже было немало очень значительных достижений, у него же – практически никаких. По виду он был младше меня (я бы дал ему чуть меньше сорока), а по поведению – совсем молокосос. Как-то в начале 2014 г. у нас состоялся весьма жесткий разговор в присутствии Ларри. Тот однозначно занял мою сторону, и мы дали Гилу короткий срок для исправления. Улучшений в его работе не последовало, и через несколько недель мне пришлось уволить его. Тогда-то и выяснился его возраст. Такого не ожидали ни я, ни Ларри. Гилу было… 55, он был на семь лет старше меня! Возможно, именно этот фактор в сочетании с азиатскими традициями объяснял его поведение и недовольство.