«Азиатские традиции», впрочем, не стоит обобщать. Чуть позже Гила в нашей группе появился Роб Х., из семьи тайваньского происхождения, и он оказался одним из самых креативных и нестандартно мыслящих людей, с кем мне доводилось сотрудничать. До нас он работал в небольшом стартапе, пытавшемся создать роботизированный механизм для подъема и переноски больных с госпитальных коек. Проблема становилась все более актуальной для американской медицины. Число пациентов с лишним весом – нередко очень тяжелых, с высокой степенью ожирения, – быстро росло. Больничные нормы отставали от жизни, и ежегодно множество санитаров получали серьезные травмы позвоночника, пытаясь поднять эти постоянно растущие тяжести при транспортировке. Задача роботизированного помощника санитаров была очень актуальной, но чрезвычайно трудной – критически важно было не уронить или как-то по-другому не травмировать пациента, даже в случае его сопротивления или неадекватного поведения. Обращение с тяжелобольными – задача сложная и непредсказуемая, и после любого несчастного случая (вероятность каковых весьма велика) производителя таких роботов могли засудить и даже довести до банкротства.
По-видимому, дела у стартапа шли не очень. В течение недели мы интервьюировали двух инженеров, желающих покинуть его (и, возможно, не знавших о намерениях друг друга). Мы взяли на работу Роба Х. и отказали другому инженеру. Роб отлично влился в наш маленький коллектив. Он, как и я, легко сыпал идеями по дизайну и улучшению наших будущих систем. Почти всегда в ответ на мои предложения он выдвигал альтернативные или интересно раскручивал мои. Нам было тесновато на довольно узком пространстве реальных вариантов развития системы, но это была дружеская конкуренция. Мне было легко работать с ним, интересно сравнивать наши идеи и отстаивать свои. Через год Роб перешел в отдел системных решений, с которым наша группа общалась весьма плотно, и мы вместе работали над разными проектами. Несколько лет спустя он попал под явно незаслуженное сокращение, когда, после увольнения Гахагана, «Симботику» нужно было ужаться и сконцентрироваться на висящем на волоске – как и вся компания на тот момент – проекте с «Волмартом» во Флориде.
Так происходило обычно и с другими членами нашей маленькой группы. Они приходили, набирались опыта и затем направлялись в один из отделов, более приближенных к реальному продукту. Помимо Ларри, только я и Аби оставались в CTO Group достаточно продолжительное время.
Еще с 2013 г. мы стали привлекать к работе стажеров – как правило, студентов местных университетов и колледжей. Основной поток стажеров приходился на летний семестр. Но в некоторых университетах программа была построена так, чтобы студенты могли провести несколько месяцев – или целый семестр – в отрыве от классов, на производственной практике. Особенно этим отличался Северо-Восточный университет в Бостоне, или просто Нортистерн (Northeastern), как мы его называли. Бакалавриат там длился пять или даже пять с половиной лет вместо четырех, как в обычных американских колледжах. Со второго курса студенты на целый семестр направлялись на производственную практику в реальной компании. Следующий семестр – возвращение в классы, затем – еще семестр стажировки, и так до выпуска. Университет помогал студентам находить места стажировок, но в целом они должны были заниматься этим сами – писать и рассылать резюме, проходить собеседования, выбирать лучшее из полученных предложений.
После нескольких лет общения с нашими практикантами, студентами Нортистерна, мне стал нравиться такой подход. Студенты, как правило, оказывались достаточно толковыми и работали с энтузиазмом. Они не хватали самых больших звезд с неба, но были весьма полезны в нашей работе и получали отличный опыт решения интересных и полезных задач. Через пару лет после того, как мы открыли эту практику, каждый семестр нам стали присылать приличное число хороших резюме из Нортистерна. В самом университете нами заинтересовались: к нам даже приехала делегация из университетского офиса, занимающегося организацией стажировок, чтобы на месте посмотреть, почему же наша компания так нравится их студентам.
Каждый семестр мы стали нанимать в нашу CTO Group трех или четырех стажеров. Большинство из них приходили из Нортистерна, но попадались также студенты Вустерского политехнического института (который в 2013 г. окончил и мой сын Саша) и Массачусетского университета в Лоуэлле. Случались и студенты уровня Лиги плюща (таких как Гарвард или MIT – Массачусетский технологический институт), но они были редкостью. Для них автоматизация складов, вероятно, была не слишком гламурной областью по сравнению, скажем, с гуглами или уолл-стритами.
Студенты моделировали различные аспекты системы с помощью специализированных программ (в том числе AnyLogic – софта российского производства, популярного в логистике и симуляциях сложных гетерогенных объектов), решали некоторые математические и алгоритмические задачи, проводили сопутствующие измерения или ставили эксперименты с роботами. Через какое-то время процесс стал самоподдерживающимся. Уходящая команда стажеров готовила документацию, введение в курс и инструкции, позволяющие следующей смене достаточно быстро включаться в проект, в особенности если удавалось сделать небольшой переходный период, когда уходящие и приходящие стажеры пересекались во времени.
Большинство наших стажеров были мужского пола, что типично для инженерной компании. Первой стажеркой в нашей группе стала Анна М., третьекурсница Нортистерна, носившая корейскую фамилию (по отцу) и типичная азиатка на вид. Только из ее резюме можно было понять, что она из России – из Читы. В Нортистерне она изучала физику и философию, и для нее это была первая стажировка. Я всегда готов был поддержать девушек, старающихся освоить точные науки. Другие члены нашей команды, проводившие с ней собеседование, не то чтобы рекомендовали брать ее на стажировку, но я настоял.
Девушка вполне неплохо включилась в работу, контактируя в основном со мной и с Аби. Анна была тихоней и почти не выступала на наших собраниях или когда мы всей командой выезжали на бизнес-ланчи. Один на один, впрочем, она была вполне разговорчивой и могла внятно объяснить проделанную работу, спокойно вносила нужные поправки и адекватно реагировала на критику.
Через месяц после начала ее практики я получил приглашение на встречу с нашей начальницей отдела кадров по поводу Анны (так указывалось в теме письма). «Что же она могла учудить?» – подумал я. Во время встречи кадровичка, дама средних лет, упомянула, что уже беседовала с Ларри на эту тему, о которой я все еще пребывал в неведении. Она мялась пару минут, но наконец выдавила из себя:
– У нее юбка слишком короткая!
Ах вот в чем дело! Да, Аня обычно приходила на работу в платье или юбке короче, чем у других сотрудниц. Меня это, хм, не слишком беспокоило, и вообще дресс-код у нас был довольно расслабленный, но все-таки определенные рамки нужны. Я заверил начальницу, что проблема решится, ведь для Ани это первая корпоративная работа и она еще не привыкла к некоторым правилам, серьезно отличающимся от тех, что существуют в кампусе. Но если объяснить ей, она будет четко следовать им.
После разговора со мной кадровичка побеседовала непосредственно с Аней. По возвращении из ее кабинета Аня улыбнулась мне – смущенно, но с некоторым вызовом. Со следующего дня, впрочем, она стала одеваться в более консервативный офисный прикид. Меня позабавило, что все можно было решить одним строгим замечанием при встрече в коридоре или дамской комнате: «Анна, у нас в офисе так не ходят, это не кампус. Впредь одевайся по-деловому, юбка должна быть длиннее». Вместо этого потребовалось целых три назначенных встречи в кабинете, в том числе с вице-президентом компании.
При личном общении Аня вела себя вполне живо, рассказывала о студенческих буднях, о семье. Я старался разговорить ее, сделать ее более активной в команде, в совместных дискуссиях о наших проектах, но получалось не очень.
Такая застенчивость, впрочем, продолжалась недолго. После окончания ее практики мы несколько раз виделись при разных обстоятельствах. Мне интересно было посплетничать о студенческой жизни и узнать, как у нее дела. Аню будто подменили: она увлеченно болтала о своих бойфрендах, причем каждый раз новых, и совершенно бесстрастно говорила о разрыве с прежними. В последнюю нашу встречу она упомянула, что рассталась с очередным ухажером, но теперь у нее есть девушка (тоже русская студентка). Не уверен, что и это продлилось долго.
В то время в «Симботике» еще почти не было русскоязычных инженеров или менеджеров и было довольно мало женщин. Но как-то раз в этот период к нам едва не попала русскоязычная сотрудница – и вовсе не стажеркой, а намного, намного выше.
Я выходил с совещания с представителями компании «Отис Элевейторс» – одного из самых известных в мире производителей лифтов. Мы обсуждали разные идеи применения лифтов в нашей системе (в качестве возможной альтернативы лифтам, уже разработанным для «Системы-Х») и предложения «Отиса» на эту тему. Переговорная находилась около углового кабинета, занимаемого CEO. Краем глаза я увидел, как из этого кабинета – со словами из тех, что обычно произносят при прощании, – вышла привлекательная светловолосая женщина. Ее лицо показалось мне знакомым, да и ее русский акцент… Подумав, я вспомнил: это было лицо совсем из другого мира, никак не связанного с моей работой в «Симботике».
Она была похожа на Инну К., моего давнего взаимного френда по Живому Журналу. Инна окончила МГУ (кажется, вычмат), а затем бизнес-школу Колумбийского университета. Насколько я помнил, она была крупным руководителем в IBM, в информационных технологиях, но никак не в складской логистике. Еще она написала несколько книг стихов, а также книгу о том, как добиться карьерного роста в бизнесе, – все на русском. Я очень редко писал о работе в ЖЖ, и на эту тему мы с ней почти не пересекались. «Наверно, обознался», – подумал я. К тому же она меня вроде бы не заметила – я еще находился в кабинете. Но вечером того дня та самая Инна К. прислала мне сообщение через мессенджер ЖЖ со своим телефоном и просьбой позвонить.