Но все эти новые устройства – сортировочный конвейер и конвейер-перемычка – сильно удорожали ячейку палетизации и занимали дополнительное место на фронтальной части системы, а его и так катастрофически не хватало. Мы приняли идеи Рика как начальное направление мысли по увеличению производительности ячейки, но нужно было думать, как сделать это максимально экономно.
Через пару недель я отправил Рику и тем же адресатам, кому ранее писал он сам, имейл, где развил эти идеи: как можно сделать последовательность коробок, подаваемых на палетизаторы, более гибкой – с возможностью дополнительной сортировки, но без применения дорогого и занимающего много места сортировочного конвейера. Я предложил использовать сами лифты в качестве дополнительного механизма сортировки – в частности, лифт, находящийся ближе всего к ячейке и выходу с конвейера PnD. Если некоторые коробки оказались в вертикальных секциях с нарушением последовательности, последний лифт может взять их с PnD и ненадолго положить на одну из своих буферных полок, а затем поместить обратно на PnD, когда они будут в правильном порядке. Это несколько снижает общую производительность лифтов, но при наличии пяти или тем более шести независимых лифтов она будет более чем достаточной – и ею можно до некоторой степени пожертвовать ради достижения более гибкой последовательности коробок.
Идея вызвала оживленную дискуссию и большой интерес у самого Рика. Через несколько дней после моего сообщения он сам подошел к моему кубиклу, придвинул свободное кресло из соседнего, сел – и мы минут пятнадцать обсуждали мою идею и варианты ее развития. В последующие дни идея уже зажила самостоятельной жизнью и при участии нескольких ведущих инженеров, эволюционировала достаточно далеко от моей первоначальной схемы. В конце концов из этого родилась конструкция нового поколения наших лифтов. Теперь они играли основную роль в сортировке последовательности коробок. Не только каждый лифт был независимым, но и новый PnD, вместо единого механизма, теперь состоял из отдельных звеньев, по одному на каждый лифт, и ими можно было управлять независимо. Теперь коробки могли в любой последовательности доставляться на буферные полки в каждой вертикальной секции, и, управляя лифтами и звеньями PnD, их последовательность можно было привести к правильной на входе в ячейку палетизации.
Рик уделял особое внимание новой конструкции лифтов и решил, что нужно запатентовать сам принцип сортировки коробок с помощью нескольких лифтов, и как можно скорее, чтобы получить приоритет товарного знака. Ему явно хотелось, чтобы его имя тоже появилось на патенте. «У меня и раньше были технические идеи, которые мои люди патентовали, а я предпочитал быть в стороне, – заявил он на одном совещании. – Но, пожалуй, надо и самому поучаствовать в этом процессе». В данном случае это было вполне заслуженным – он сразу подхватил и активно продвигал идеи, положенные в основу патента.
Я нарисовал для патентной заявки несколько подходящих картинок, пара других инженеров добавили к ним еще несколько с пояснительным текстом, мы обсудили все это с нашим патентным адвокатом Янеком, и заявку запустили в ускоренном темпе. Мне эта заявка представлялась далеко не такой важной и новаторской, как другие, связанные со сложнейшим и уникальным алгоритмом палетизации, и я вначале сомневался, что эту почти очевидную идею удастся защитить патентом. Но фирма Янека знала свое дело, и менее чем через полтора года – намного быстрее, чем остальные, – был выдан патент под названием «Vertical sequencer for product order fulfillment» («Вертикальный сортировщик товаров для исполнения заказов»), где значилось мое имя, имя Рика и еще нескольких участников процесса. По-видимому, это был первый патент для самого главного босса, и за ним последовало несколько патентов-продолжений с тем же названием, но с дополнительными материалами и формулировками.
У меня же к этому времени было около пятнадцати выданных патентов и рассматриваемых заявок, и их число стабильно росло с каждым годом. Для некоторых из них я писал бóльшую часть текста, для других – только делал несколько картинок и обсуждал идеи с Янеком. После того как его фирма превращала это в патентные заявки, я переставал понимать их сам. Мне представлялось невероятным, что кто-то мог разобрать, что в них написано и в чем состоят ключевые идеи. Тексты патентов, казалось, превращались в длинные заклинания, недоступные даже для посвященных: их можно было только бормотать на особых церемониях. Я не очень понимал смысл такой политики, но, по-видимому, это стало стандартом для многих патентных текстов. Все это лишь отражает общий кризис процесса патентования, проявляющийся, помимо прочего, и во все более растянутых сроках рассмотрения заявок – по три-четыре года или еще дольше. Но, поскольку патенты с моим именем продолжали регулярно выдаваться, я не слишком возражал против действий наших патентных адвокатов.
В марте 2018 г. в «Симботике» впервые прошли масштабные сокращения – под них попало около 20 % инженерного и административного состава, в том числе несколько ценных, уважаемых мной специалистов. Новых заказов на этот год по-прежнему не было, и перед нами стояла труднейшая задача убедить «Волмарт» продолжить сотрудничество, несмотря на разочаровывающие результаты первой системы в Бруксвилле.
Было решено сконструировать новые лифты в соответствии с идеями, которые мы развивали в последние месяцы, и намечен еще один большой шаг: полностью переделать весь наш софтвер, отвечающий за основные компоненты системы – управление ботами, лифтами и стеллажами хранения. Этот софт превратился в монструозный «монолит» – черный ящик, где не могли разобраться даже разработчики, годами ковыряющиеся в нем, не то что новые программисты, нанятые для его дальнейшего развития.
Единственной ключевой компонентой софта «Симботика», которую не нужно было переделывать в марте 2018-го, была наша PBP. Планирование палет пусть и не достигло совершенства, но перестало быть острой проблемой (см. цв. вкл., рис. 13).
К этому времени мы уже не только достигли заданных целей по всем трем параметрам, включенным в KPI «Волмарта» (Pallet cube, Pallets-per-Department ratio и Department Adjacency), но и превосходили их, продолжая и дальше улучшать свои цифры.
Все остальные показатели отображались на таблицах KPI в красном цвете – не дотягивали до оговоренных с «Волмартом» нормативов. Но даже если отвлечься от формальных показателей – «Волмарт» действительно был в восторге от наших палет и хотел, чтобы они собирались быстрее и чтобы в них входило большинство товаров, развозимых из региональных РЦ в магазины.
После визита в первый флоридский суперцентр «Волмарта», начавший принимать палеты от нашей системы в Бруксвилле, Сара Майерс, одна из наших бизнес-аналитиков, писала:
Несколько общих замечаний от управляющего магазином:
● Наблюдаем радикальное сокращение времени разгрузки (сейчас – порядка 30 минут; раньше – от 3 до 4 часов).
● Меньше поврежденного товара.
● Работники меньше устают и потому более продуктивны.
● С тех пор как магазин начал получать палеты «Симботика», уменьшилась текучка среди персонала.
● Снизилось количество прогулов. Один менеджер привел пример: если работники заранее знали, что «завтра придет фура с 6000 коробок», многие вообще не являлись на работу. Сейчас прогулов ощутимо меньше.
● Интересное замечание о гигиене: одна заведующая сказала, что не опасается отправлять работников в торговый зал после разгрузки фуры, так как теперь они «не такие потные». (Мне показалось любопытным, что кто-то отдельно это отметил…)
● В другом суперцентре слышали про палеты «Симботика» и с нетерпением ожидали, когда эти поставки дойдут до них. Приятно отмечать позитивную коммуникацию между магазинами.
Похожие отзывы мы получали и от нашего первого канадского склада для супермаркетов «Джаент Тайгер». В отличие от всех других систем, где стеллажи и оборудование «Симботика» устанавливались в уже давно построенное здание, этот склад под Оттавой строился специально под нашу систему и выглядел намного современнее и комфортнее, чем американские склады, где мы бывали до сих пор. Когда система заработала, местная газета отметила:
Роботизированные палетайзеры – «гвоздь программы» (showstoppers) в этом РЦ.
– Технология – супер. От этого зрелища у меня буквально слезы наворачиваются на глаза, я могу смотреть на работу этих роботов целый день, – говорит Джесс Годин, старший вице-президент компании по логистике.
И действительно, то, как руки роботов подхватывают коробки и кладут их на палеты, не сталкиваясь друг с другом, – завораживающее зрелище.
Собранные палеты стоят как влитые. Алгоритм берет заказы из магазинов и в течение 15 минут вычисляет, как построить самые плотные, прочные и высокие палеты. Он помещает тяжелые коробки вниз, чтобы по мере роста палеты легкие упаковки оказывались наверху.
В том же марте 2018 г., когда состоялись первые и пока единственные крупные сокращения в «Симботике», Рик начал убеждать «Волмарт» не терять надежду и продолжать партнерство с компанией. К этому времени было ясно, что первая система в Бруксвилле не достигнет нужных показателей в ближайшие месяцы, сколько бы мы ни старались вносить поправки и внедрять отдельные постепенные улучшения. Чтобы повысить производительность, требовались достаточно серьезные изменения.
Для устранения узких мест системы мы предложили спроектировать и построить новые лифты, а также расширить зону развязки, где боты маневрировали между аллеями хранения и драйввеями и иногда вставали в пробки, запаздывая с доставкой коробок к лифтам и резко уменьшая темп построения палет.
В проекте новых лифтов каждую ячейку палетизации должны были обслуживать четыре драйввея (а не два, как в предыдущей системе). Последовательности коробок из первых двух драйввеев должны были сливаться и приходить к левому роботу-палетизатору, а из двух других – к правому. Каждый драйввей имел пять вертикальных секций с буферными полками, и пара драйввеев обслуживалась пятью лифтами. Каждый из этих новых лифтов находился между двумя драйввеями и имел доступ к одной секции левого драйввея и, симметрично, к такой же секции правого.