Но Тони не собирался оставаться в «Симботике» надолго, и новый CEO был наконец найден.
Гахаган не был похож на «роговолосого босса». Его внешность лучше всего описало бы слово «качок». Или «громила». Легко было представить его в детстве самым большим задирой на школьном дворе, отбирающим карманные деньги у малолеток и прижимающим к стенке «ботаников» в коридоре. Все в нем было массивное, широкое, мордатое. Рост под метр девяносто, руки с мускулами культуриста, огромная голова, на которой дыбилась высокая шевелюра: ее концы он иногда завязывал сзади в сальный хвост. В 2017 г. в статье про «Симботик» в отраслевом журнале написали, что он выглядит «как экскурсовод в джунглях Белиза». Лучше бы он там и работал.
Одновременно с Тони, всего на месяц раньше, ушел Ларри Свит, CTO (Chief Technology Officer) «Симботика» и мой непосредственный начальник на протяжении более чем пяти лет. Ларри было шестьдесят семь, но отправился он не на пенсию, а на чистую синекуру – гораздо более спокойную должность профессора в Технологическом институте Джорджии в Атланте. Под его крылом было уютно, и теперь я оставался фактически без защиты. Подразделение, которым руководил Ларри, именовалось CTO Office, но в корпоративных документах фигурировало и альтернативное название – «Группа перспективных разработок». Она была крошечная – число ее сотрудников в разное время колебалось от трех до восьми, не считая стажеров. После ухода Ларри я возглавил эту группу из трех недавно защитившихся PhD (индианки, немца и американца) и четырех стажеров. С приходом нового CEO наше будущее оказалось под вопросом. После нескольких встреч с Гахаганом стало ясно, что его мало интересует деятельность моей группы, да и «передовые разработки» в целом. Из непосредственного подчинения CEO нас передали вице-президенту по хардверу. Немца Мартина, пришедшего в нашу группу всего двумя месяцами ранее, ненавязчиво попросили перейти в софтверный отдел. Еще через пару месяцев после этого он ушел из «Симботика» – в «Эппл», в сердце Кремниевой долины.
Вскоре своеобразный подход Гахагана к управлению компанией стал отчетливо виден. Что он умел очень хорошо, так это наполнять верхний эшелон менеджмента своими людьми. Почти каждый руководитель приводит на новое место кого-то из прежних коллег. В разумных пределах это имеет положительный эффект – руководитель должен иметь возможность в новой обстановке опереться на небольшую группу тех, кому полностью доверяет, тех, кто хорошо знает его методы и стиль. Но привод «своих ребят» нередко выходит за разумные пределы. В «Симботике» это случалось и до Гахагана, но при нем кумовство приняло по-настоящему гротескные формы.
У Гахагана этот метод оказался главным инструментом управления – на каждую значимую должность ставить одну из своих ищеек, преданных только ему и коллективно способных задавить на корню любое инакомыслие в компании.
Процесс был доведен почти до совершенства. Когда братве Гахагана нужно было убрать вице-президента или директора, как правило, сначала создавалась должность со смежной зоной ответственности и на нее приходил ставленник нового CEO. Через пару месяцев, когда ставленник уже успевал более-менее сориентироваться на местности, объявлялось, что нововведенная должность упраздняется за ненадобностью и ставленник займет старую должность. Предыдущего руководителя или увольняли напрямую, или предлагали стать заместителем пришельца, но при этом давали понять, что легкой жизни не будет. Большинство смещенных предпочитали уйти.
Иногда выбора не было. Первым кадровую политику Гахагана испытал на себе Брюс Ф., вице-президент по софтверу, пришедший за два года до этого вместе с Тони Аффусо. Несколько разногласий и споров с новым CEO – и его пропускная карточка была аннулирована, а секретарше на входе дано прямое указание не пускать его в здание ни под каким предлогом. Новый вице-президент по софтверу, как и сам Гахаган, работавший ранее в «Эвиде», появился через несколько недель.
К середине 2016-го, через год после смены гендиректора, высший менеджмент «Симботика» был до отказа набит «кукушатами» Гахагана. Процесс замены напоминал ужастики про нашествие инопланетян, незаметно для стороннего взгляда внедряющихся в тела людей, но постепенно подменяющих их прежних обладателей. Поначалу ставленники Гахагана были вежливы и обходительны. Потихоньку, за несколько месяцев освоившись в кресле, они преображались: переставали допускать критику и альтернативные мнения, хамили подчиненным, увольняли тех, кто все еще придерживался независимых взглядов, устанавливали смехотворно нереалистичные сроки завершения проектов и всегда назначали козлов отпущения, когда эти сроки неизменно срывались. Ответственным за провал должен был оказаться не тот, кто действительно «уронил мяч», а тот, кто «должен» был: возражал новому начальству или старался хоть как-то защитить своих подчиненных от безумных дедлайнов.
Одним из первых за это поплатился Владимир, толковый русский парень, менеджер команды тестировщиков. В середине 2016 г. случился неприятный инцидент на складе компании «Таргет» в Калифорнии, где была размещена наша первая коммерческая автоматизированная система (первая после экспериментальной системы в Ньюбурге). При очередном обновлении софта оказались стерты необходимые файлы и базы данных, и это остановило работу огромного склада более чем на целый день. Владимир взял на себя ответственность за это, хотя имел довольно косвенное отношение к обновлению в «Таргете». Фактически он прикрыл других, менее опытных тестировщиков. Но подобная инициатива при новом руководстве была наказуемой, и Владимир стал для них удобной целью. Ему поставили на вид провал обновления, а заодно и другие выдуманные прегрешения, к которым он вообще не был причастен. Оказавшись под угрозой увольнения, он ушел сам. Далеко ехать не пришлось – его с радостью взяли в «Амазон Роботикс», чей офис находился в десяти минутах от нас.
Помимо засилья пришельцев-кукушат, компания приобретала и другие характерные черты нового руководства. По стенам были развешаны «воодушевляющие» лозунги и цитаты классиков бизнеса, от Карнеги и Форда до Джобса и Безоса. Сотрудников обязали регулярно заполнять несколько видов дурацких опросников, по идее, оценивающих самочувствие коллектива – как компания заботится о них, какая атмосфера царит в командах, доверяют ли они руководству и т. д. Ответы вовсе не сигнализировали начальству о том, какие улучшения нужно внести. Хотя опросники должны были оставаться анонимными, новое руководство всеми силами пыталось выведать, кто именно посмел неправильно высказаться, и на это работала целая программа контрразведки. Управление проектами продолжало катиться вниз, зато шпиономания достигала новых высот. Если начальству удавалось вычислить критика, меры принимались незамедлительно. Люди внезапно исчезали из своих кубиклов и корпоративных коммуникаций, как наркомы с фотографий сталинских времен.
Однако компания бурно расширялась, а площадь офисов – нет. В штаб-квартире становилось тесно, как на вокзале. Переговорные были заняты с восьми утра до шести вечера. Командам приходилось проводить ежедневные летучки по углам и в проходах между кубиклами. Парковки были забиты, и после девяти утра свободные места оставались только на самых дальних и неудобных площадках. В мужские туалеты выстраивались очереди. Сотрудниц прекрасного пола было около пятнадцати процентов, а женских туалетов – примерно столько же, сколько и мужских, так что, в отличие от типичного вокзала, в дамские кабинки очередей не наблюдалось. Хотя женщин в целом было немного, талантам некоторых из них находили особое применение. Так, двух молодых и довольно симпатичных девушек-инженеров назначили на какие-то стремные новые должности, что-то вроде «помощников по специальным проектам» в непосредственном подчинении нового CEO.
Люди уходили или были уволены, но число сотрудников все равно продолжало расти, приближаясь к тысяче, если сложить вместе штаб-квартиру в Вилмингтоне, несколько складов, раскиданных по всей территории США, и канадский офис.
Последний появился у нас примерно за год до того, в начале 2015-го. Компания «Эксиум» (Axium) со штаб-квартирой в Монреале, занимавшаяся специализированными системами автоматизации для разных отраслей и целей, предложила нам свои разработки автоматики для палетизации и депалетизации. «Симботик» решил использовать эти разработки в своих следующих проектах. В конце концов Рик купил всю компанию «Эксиум» и сделал ее частью «Симботика». В «Эксиуме» трудилось более пятисот человек, и нам нужна была только часть их разработок. Остальные касались продукции для нефтегазовой, химической и других индустрий. Необходимо было интегрировать часть бизнеса «Эксиума» в «Симботик», а оставшуюся часть выделить в отдельную компанию, продать ее на сторону и какой-то процент работников, возможно, постепенно сократить. Это можно было сделать достаточно мягко и в разумные сроки, но под руководством Гахагана все это провернули с типичным для него хамством и плачевными последствиями. В результате инженерный состав нашего канадского офиса (бывшей части «Эксиума») потерял немало лучших специалистов, и почти все оставшиеся были крайне рассержены и лишены какой-либо мотивации к работе.
Одновременно с расширением компании на нас наваливалась целая лавина новых проектов. Мы начали строить две автоматизированные системы для «Кока-Колы» (одну в Нью-Джерси, другую в Южной Калифорнии), одну систему для головной компании «Си-энд-Эс» в Пенсильвании и две сис-темы для складов «Волмарта». Вскоре после этого на горизонте замаячил склад для компании «Албертсон» в Фениксе, штат Аризона, и первый зарубежный проект – для распределительного центра (РЦ) сети супермаркетов «Джаент Тайгер» под Оттавой, в Канаде.
Каждый проект был по-своему уникален, и их разработка требовала больших единовременных усилий. У «Симботика» еще недавно была отчаянная ситуация с портфелем заказов, и, чтобы как-то продавать свои системы, приходилось соглашаться на многочисленные требования капризных заказчиков. У каждого они были свои, и даже два склада одного заказчика могли радикально отличаться друг от друга. Наши системы для складов «Кока-Колы» в Нью-Джерси и Калифорнии включали очень разные версии мобильных роботов (ботов). Отличия были также практически во всех звеньях в цепочке прохождения упаковки от входной палеты до отгрузочной палеты на выходе. Вторая система, запланированная для склада «Волмарта» в Мебейне, Северная Каролина, должна была работать в холодильном помещении, а в таких наши многочисленные электромеханические системы мы еще даже не испытывали.