Хелло, Кирилл. Мы вряд ли встречались перед тем, как я покинул «Симботик» (в то время «КейсПик Системс») в январе 2011 года. Но я наслышан о твоей работе – в особенности о разработанном тобой очень умном алгоритме для сборки палет из разных упаковок. Я основал новую компанию, «Алерт Инновейшн». Мы делаем другую систему исполнения заказов – для единиц товаров, а не упаковок. Наша конечная цель – использовать эту технологию для отбора товаров, который обычно осуществляют сами покупатели в супермаркете. У нас хорошее финансирование; мы собрали команду очень талантливых и опытных инженеров по автоматике – 55 специалистов на полной ставке – и достигли огромного прогресса во внедрении этой технологии в жизнь. Нам, конечно же, пригодился бы твой талант, и, если ты ищешь новые рубежи с отличной перспективой, приглашаю тебя приехать и узнать о нас больше. Надеюсь на скорейший ответ.
Спасибо, Джон.
Вскоре после этого «Алерт Инновейшн» заключила с «Волмартом» контракт на размещение пилотных систем отбора заказов в нескольких супермаркетах. В самом «Симботике», несмотря на постоянные проблемы, тоже постепенно двигались проекты с «Волмартом». Во время моей поездки в Чикаго в корпоративной почте появилось очередное «конфиденциальное» письмо от Гахагана, разглагольствовавшего, в его типичной хвастливой манере, о блестящем будущем после преодоления «временных трудностей»:
Хочу поделиться новостями о развитии наших отношений с «Волмартом». На прошлой неделе прошло совещание совместного руководящего комитета с участием Грега Форана, президента и CEO «Волмарт-США», что подчеркивает стратегическую важность нашего проекта для «Волмарта». Мы приближаемся к важным отметкам в нашем движении к «зеленому цвету»[5].
Помимо совещания на складе в Бруксвилле, мы вместе с командой руководителей «Волмарта» посетили их местный суперцентр и видели, как наши палеты трансформируют разгрузочный процесс в магазине. Первоначально многие члены совместной команды полагали, что будет непросто убедить магазины получать заказы и палеты из «Симботика», но эти опасения не оправдались. Магазины, принимающие наши палеты, видят их реальное преимущество – и другие магазины начинают спрашивать: когда «Симботик» начнет обслуживать и нас? Проще говоря, магазины это привлекает. Мы минимизируем повреждения товаров при транспортировке, повышаем скорость и снижаем стоимость доставки товара непосредственно до полок магазинов. Это нравится покупателям и позволяет «Волмарту» выиграть розничную «битву».
В целом мы двигаемся в нужном направлении, и «Волмарт» положительно оценивает будущие возможности, но давление на нас все выше: нам нужно повысить производительность и качество работы системы и удовлетворить требования «Волмарта».
Как и на предыдущих корпоративных собраниях и в своих письмах, единственное, чем мог реально похвастаться гендиректор, – так это плодами труда моей команды, качеством палет, планируемых и собираемых для «Волмарта». Все остальное, за редкими исключениями, работало намного хуже запланированных показателей, хоть и медленно ползло в нужную сторону. Естественно, никакой благодарности от руководства ни я, ни моя команда в целом не получили и вряд ли могли на нее рассчитывать.
Но через несколько дней случилось важное событие, определившее мои дальнейшие действия. Поздним утром весь менеджерский состав «Симботика» получил приглашение на срочное собрание в главном конференц-зале (board room). Он был относительно небольшим, менее двадцати посадочных мест, и предназначался в основном для совещаний высшего руководства или совета директоров. Этот зал можно было резервировать только через секретаршу CEO, в отличие от других совещательных комнат, для которых хватало обычного имейла. В зал набилось не менее сорока человек, еще больше подключились по телефонам или лэптопам.
Совещание начал главный босс Рик. Он сразу объявил новость. Крис Гахаган больше не является гендиректором «Симботика», прямо с этой минуты. И он, Рик, возьмет на себя непосредственное руководство компанией. По залу пронесся едва слышимый облегченный вздох. С какого-то телефона послышался протяжный победный возглас «Yeeesss!!!», как будто чья-то любимая команда только что выиграла чемпионат. Лицо стоящего у окна Майка Фандоцци, вице-президента по софтверу и одного из ставленников Гахагана, приобрело цвет светло-серой краски подоконника.
Проходя после этого короткого собрания мимо кабинета Гахагана, я увидел, что он уже был пуст. Предыдущего CEO, Тони Аффусо, провожали пышно, с вечеринкой в банкетном зале, с шампанским, закусками и хвалебными речами. Джиму Бауму, который исполнял обязанности CEO перед Тони немногим более года и в конце концов поимел серьезные разногласия с Риком, дали выступить перед всей компанией – тогда намного меньшего размера, – и он туманно объяснил свой уход некими «личными обстоятельствами». Гахаган исчез мгновенно, без всякого общего собрания, как исчезали при нем руководители и ведущие специалисты, замещаемые его дружками. В течение последующих шести месяцев так же незаметно пропали большинство его кукушат. Я не слышал, чтобы кто-нибудь в «Симботике» вспоминал их с теплотой.
Через несколько дней, за неделю до Дня Благодарения, Рик выступил на общем корпоративном собрании. Он сказал, что «Симботик» переживает очень трудные времена, но он, Рик, полностью верит в идею компании, будет поддерживать ее и лично руководить «Симботиком», отдавая ему почти 100 % своего времени.
Мое злое «прощальное письмо» не понадобилось. Но нужно было решать, оставаться ли мне в «Симботике». Сразу после длинных выходных в честь Дня благодарения я написал имейл лично Рику:
Рик!
Я планировал покинуть «Симботик» в начале следующего года, так как с Гахаганом не видел никакой перспективы. Сейчас я ее вижу и верю, что самые сложные проблемы, стоящие перед компанией, разрешимы.
На мой взгляд, основная причина, по которой «Симботик» сегодня очень далек от своих целей, – в ужасной атмосфере, созданной здесь бывшим CEO и его окружением. Гахаган начал довольно неплохо, но вскоре все пошло не так и стало вскрываться все больше проблем – застарелых и новых. В течение 2016 года обстановка в компании постепенно становилась нестерпимой, что привело к уходу многих самых опытных и квалифицированных сотрудников. «Симботик» не был эталоном совершенства, но в предыдущие годы здесь были открыты для инноваций и уважали таланты. При Гахагане это прекратилось.
Сейчас у нас есть шанс на новое начало – мы можем стабилизировать систему и перевести ее на новый уровень. Если атмосфера в «Симботике» начнет меняться к лучшему, я буду более чем готов помочь компании. С августа 2016 года я спас софтвер палетизации от полного провала, который светил ему без моего участия, и сделал его лучшей компонентой софта всей нашей системы. Я собрал очень способную команду; мы переписали километры ужасного кода, внедрили множество новых и уникальных компонент, критически важных для разных заказчиков. Это код с самой высокой вычислительной сложностью в нашей технологии, и никто в «Симботике» не мог создать его, кроме меня.
Я могу привнести в нашу систему и другие важные нововведения. Недавно я начал большую работу по перепланировке палет в случае пропусков (дыр от отсутствующих упаковок). Когда я завершу начатое, нам уже не придется строить эти палеты вручную. У меня есть и другие идеи, как улучшить работу системы при возможных сложностях и остановках.
Я верю, что при вашем лидерстве и мудром руководстве мы можем сделать «Симботик» намного более успешной компанией и хорошим работодателем.
Рик обычно вставал рано, и уже на следующее утро я обнаружил во входящих ответ:
Хелло, Кирилл. Едва проснувшись, я увидел твое письмо, и оно «сделало мой день». Спасибо, что даешь нам еще один шанс. Я действительно планирую руководить компанией, и для меня это честь – работать с такими классными специалистами, как ты. Пожалуйста, обратись к Джейн – пусть найдет в моем расписании время на встречу: хочу обсудить твои новые идеи. Спасибо за твое письмо и за твой вклад в «Симботик». Наши лучшие времена еще впереди.
Через несколько дней мы встретились. Мы обсуждали, как перепланировать палеты, когда некоторые упаковки нельзя доставить на палетизацию вовремя, и как повысить производительность мобильных роботов. Я решил остаться в «Симботике». В жизни компании, как и в моей карьере здесь, начиналась новая эпоха. В ней было немало замечательных достижений – как и немало разочарований, в том числе связанных с поведением высшего начальства.
Но я все равно не мог простить Гахагану того, что он сделал с компанией за время своего правления, и его отношения ко мне лично. В январе 2018 г. я написал на Глассдоре отзыв – анонимный, как и большинство тамошних, и сформулированный так, чтобы нелегко было определить настоящего автора:
Pros
Promising technology, depth, and breadth of engineering talent, even while significantly depleted recently, existing and potential customers ready to spend billions on Symbotic systems if things will work right. The recent assumption of the CEO role by the owner (so I've heard) shows that he really cares about the company. This is not a solution by itself, but a prerequisite for a positive change.
Cons
I've been at Symbotic for more than three years and left in 2017 when it seemed there is hardly any hope left. I've seen the previous leadership transition from Tony Affuso to Chris Gahagan. While Affuso wasn't a technology leader, he was respectful of talent and knew how to manage people. Gahagan's reign began with some promise, but after a few months turned into the most toxic and disrespectful environment I've seen in my career. Upper management (mostly Gahagan