Привычка № 7: ловушка перфекционизма
Стремление всё делать безупречно, возможно, помогло вам достичь нынешнего положения, но будет мешать на пути к более высоким целям. И тому есть немало причин.
• Перфекционизм ввергает в стресс и вас, и окружающих, ведь он основан на ожиданиях, которым человек может соответствовать в какие-то моменты – но не постоянно.
• Перфекционизм заставляет концентрироваться на деталях, мешая увидеть общую картину, а на высокой должности «общий взгляд» просто необходим.
• Перфекционизм задает негативный настрой: вас беспокоит каждая мелочь, поскольку даже несущественная ошибка способна «разрушить» целое. А негативность в руководителе никогда не приветствуется.
• Перфекционизм оборачивается разочарованиями по той простой причине, что не согласуется с действительностью. Ни вы, ни те, кто с вами работает, никогда не станут совершенством – во всяком случае, пока вы живете на планете Земля.
По нашему опыту, женщины чаще склонны попадать в ловушку перфекционизма, в плен убеждения, что всё обязательно получится, если они будут делать свою работу идеально и не допустят ни малейшего беспорядка. Хотя в целом женщины считаются лучшими руководителями, чем мужчины, им очень часто мешает излишняя строгость к себе – поведенческая привычка, выросшая из стремления к совершенству. В результате даже очень успешные дамы обычно принимают неудачи близко к сердцу, бесконечно упрекают себя и переживают из-за ошибок, вместо того чтобы идти вперед.
Такое мнение разделяют и другие тренеры-консультанты и практики, с которыми авторам довелось общаться.
Тренер-консультант Джули Джонсон (мы уже цитировали ее в главе 8), считает, что стремление к совершенству представляет одну из двух самых серьезных трудностей для женщин, с которыми она работает (о второй трудности речь пойдет в следующей главе). И за тридцать лет ее практики ничего не изменилось. При этом, по наблюдению Джонсон, клиенты-мужчины перфекционизмом страдают редко.
Почему женщины?
Отчего представительницы прекрасного пола часто отличаются таким стремлением к совершенству? Или верностью установке: если они не идеальны, то не заслуживают уважения?
Опыт и результаты исследований показывают, что тут всё дело в гендерных ожиданиях, которые формируются с детства и получают подкрепление в профессиональной жизни.
Девочек обычно хвалят за послушание в семье и примерную учебу, тогда как мальчикам предоставляют больше свободы. Про непослушного мальчишку часто говорят с любовью: он же такой очаровательный, забавный, прелестный. Особенно если силен в спорте, где обычно вознаграждается умение ловчить и выпендриваться, равно как и нарушение правил ради зарабатывания очков.
Напротив, девчонки, не соответствующие принятым нормам, не могут рассчитывать на снисхождение. В школах девочек чаще наказывают за выходки или драку. Мальчикам всё, как правило, списывают на выплеск тестостерона, но для девочек агрессивное поведение считается постыдным. Такое отношение часто сохраняется даже в тех семьях и школах, где поддерживают гендерное равенство.
Подобные ожидания могут подталкивать девочек искать одобрения, демонстрируя постоянное стремление делать всё правильно, не допуская ошибок и не упуская мелочей. Другими словами, пытаться быть идеальной. Девочки в среднем всегда получают лучшие, чем мальчики, отметки – отчасти из-за более раннего развития, но еще и потому, что так они вернее всего заслужат похвалу.
Не то чтобы мальчиков не вознаграждают за хорошие оценки, но больше всего их обычно хвалят за спортивные достижения. Занимаясь спортом, они должны быть пробивными, проявлять уверенность в себе, выделяться из общей массы и демонстрировать решительность. В конце концов, отчаянным пасом на последних секундах игры все будут восхищаться, даже если бросок не достигнет цели. Какова главная похвала для спортсмена? Что он играл решающую роль. Отличники никогда не получают таких характеристик.
Бизнес-тренер Карлос Марин, на мнение которого мы ссылались в предыдущей главе, отмечает сходную закономерность в организациях: «Данные тренингов и психометрических исследований свидетельствуют, что мужчин на руководящих постах чаще всего поощряют за смелость и готовность к риску. Женщин на аналогичных должностях вознаграждают, скорее, за точность и безошибочность».
В результате многие из высокопоставленных начальниц перенимают и прочно усваивают ожидания: они должны быть добросовестными и точными. Марин отмечает, что это может приводить к чрезмерному страху допустить ошибку, проявляющемуся в самых разных формах. «Например, даже на очень важных совещаниях на высшем уровне мужчинам, как правило, проще высказывать непродуманные, а то и откровенно глупые замечания. Но если глупость сморозит женщина, она будет умирать от неловкости или даже от стыда, и ей окажется очень трудно отпустить ситуацию. Она может решить, что такое больше никогда не должно повториться, и предпочтет держать язык за зубами. Но тогда ее станут критиковать за чрезмерную осторожность или неучастие».
Боязнь ошибки, безусловно, усугубляет еще и то, что дамские промахи в мужской организационной культуре воспринимаются более критически. Ваши ошибки могут припомнить как доказательство, что представительницы прекрасного пола в целом недотягивают, а это будет влиять на отношение к женщинам в компании. Понятно, что от этого чувство вины за допущенную ошибку и собственную небезупречность только усиливается.
У представительниц этнических меньшинств всё это проявляется еще сильнее. В США афроамериканки часто ощущают на себе груз ожиданий всего своего сообщества, то же можно сказать и об иммигрантках в странах Европы, Северной Америки и Азии. Женщина из Индии, как на родине, так и за границей, может чувствовать себя обязанной и на работе быть идеальной сотрудницей, и дома безупречной невесткой, да еще постоянно пытаться угодить семье, которая ни принимает ни одного ее шага. Если вы оказались в подобной ситуации – научиться отпускать стремление быть безупречной особенно важно, иначе груз ожиданий вас задавит.
Чтобы подняться, нужно сбросить это бремя.
Последствия
Карлос Марин отмечает, что задающие высокую планку для себя обычно так же относятся и к другим – сталкиваясь с негативной реакцией сотрудников и подчиненных. И хотя твердую убежденность женщины в том, что только безупречная работа приведет к успеху, вполне можно понять, ее усердие часто оборачивается против нее самой.
Рассмотрим историю Веры, отличного специалиста из международной страховой компании со штаб-квартирой на севере Европы. Вера – «центр интеллектуальной силы», очень трудолюбива и невероятно организованна. Она знает пять языков, прекрасно выступает на публике, на ее счету крупные успешные проекты и по профилю компании, и в финансовой сфере. Всё это сделало Веру очевидным претендентом на должность исполнительного директора, но, когда рассматривали ее кандидатуру, перфекционизм ей только помешал.
Проблема обнаружилась, едва стали запрашивать отзывы о трех главных претендентах на пост. Оказалось, что многие сотрудники, с которыми работала Вера, при всем уважении к ее упорному труду и восхищении достижениями, видели с ее стороны слишком жесткий контроль и чрезмерное стремление выносить оценку.
Кто-то из коллег из ее близкого окружения написал так: «Вера добивается потрясающих результатов и выкладывается полностью. Но она слишком многого требует от сотрудников. Она так боится неудачи, что доходит до мелочной опеки и доводит нас до истощения».
Еще одно мнение: «Рядом с Верой невозможно расслабиться, потому что она всегда тревожится: вдруг что-то пойдет не так. В результате ее совещания проходят как по бумаге: никто не хочет выступить с интересной идеей, которая еще не прошла проверку, потому что Вера увидит в ней пять поводов для будущей катастрофы. Это мешает развитию творческих мыслей в ее подразделении. Все выполняют свои обязанности, но серьезных инноваций не происходит, хотя сотрудники в ее отделе очень толковые».
И дело не только в разобщенности с коллективом. Из-за своего перфекционизма Вера не готова рисковать – она слишком зацикливается на мелочах. Если вы пытаетесь всё делать безупречно, каждая задача или встреча воспринимается как архиважная. Вы постоянно следите – вдруг что-то пойдет не так, ведь даже самая пустячная оплошность способна навредить вашему идеальному имиджу.
Умение рисковать означает непременную готовность к неудачам. Риски обязательно нужно вдумчиво просчитывать, но результат никогда не гарантирован, и всецело контролировать его вы не можете. Стремление к совершенству, напротив, заставляет вас постоянно думать о том, что вы способны контролировать. Это сужает ваши горизонты и обнаруживает не уверенность в завтрашнем дне (обязательное для эффективного руководителя качество), а, скорее, ее отсутствие.
В итоге неготовность к рискам стала главной причиной, по которой Вере не предложили пост исполнительного директора. У нее были для этого все данные, но на высшей руководящей должности, где требуется принимать серьезные решения на перспективу, некоторая степень риска совершенно обязательна, иначе компания не сможет расти и развиваться. Член совета директоров, участвовавший в отборе кандидатов, подвел итог: «Вера прекрасно справляется с ситуациями, когда потенциальные трудности можно увидеть и понять. Но то, что работало раньше, не поможет выстроить будущее. Для этого нужна здравая способность доверять, готовность идти на взвешенные риски и общее видение возможностей организации».
Здоровый перфекционизм
Разумеется, нацеленность на превосходные результаты – очень ценная составляющая, если такие перфекционистские наклонности удается ограничивать. К примеру, тренер-консультант Джули Джонсон рассказывает об одной из своих клиенток, Дане, характеризуя ее как здорового перфекциониста. Дана уже восемнадцать лет входит в исполком международной транспортной компании, и исполнительный директор считает ее самой трезвомыслящей в комитете.
Джули поясняет, чтó отличает Дану от других перфекционистов: «У Даны очень высокая планка, но она научилась не зацикливаться на постоянном контроле. Она знает, что ошибаться может любой. По одной оплошности Дана не спешит мерить всё в целом, – отмечая досадную мелочь, она рассматривает ее в более широком контексте. Дана по натуре перфекционист и, безусловно, внимательна к деталям, но она способна оценивать работу всесторонне и очень терпима к людям. Она выкладывается на все сто, но первая готова отпустить ситуацию, если что-то пошло не так, как планировалось. И у Даны отличное чувство юмора, поэтому она правильно относится к критике, и людям с ней легко. А всё потому, что она уверенный в себе человек».
Джули отмечает, что у Даны есть два качества, большинству перфекционистов не свойственные: она умеет делегировать задачи и расставлять приоритеты. Перфекционисты обычно с трудом делегируют ответственность. Если у вас очень жесткие стандарты, то, понятно, вам сложно позволить другим решать их задачи. А поскольку отслеживание чьей-то работы требует времени и часто обременительно, вы можете решить, что проще и быстрее сделать всё самой.
В итоге вы взваливаете на себя лишнюю работу, хотя у вас и без того хлопот полон рот. Вы занимаетесь телефонными звонками, с которыми точно справились бы без вашего участия, или проверяете черновики отчетов, за которые отвечает кто-то другой. Если подобное для вас в порядке вещей, подчиненные привыкают, что вы контролируете каждый их шаг, и становятся менее внимательными.
В конце концов, зачем вкладывать столько труда, когда вы обязательно будете встревать во всё?
Постоянно вмешиваясь, вы отнимаете у сотрудников стимулы добиваться результата, учиться, расти и становиться лучше. Так и появляются неэффективные команды.
Между тем, если вам трудно делегировать обязанности на работе, вам может быть сложно это и в семье. Вы берете всё на себя, когда дети не выполняют свои обязанности или «забывают» сказать вам про внешкольные мероприятия, на которые их нужно отвезти. Как и ваши коллеги, дети начинают рассчитывать на ваше вмешательство и привыкают к мысли, что им не нужно нести ответственность.
Если вы узнали себя, может, стоит задуматься, не создаете ли вы – как это часто бывает с теми, кто не умеет делегировать ответственность, – условия, позволяющие окружающим становиться беспомощными. Если это ваша модель поведения на работе и дома, вы рискуете вогнать себя в стресс или превратиться в недовольного мученика.
Готовность делегировать полномочия приобретает еще большую значимость, когда вы поднимаетесь на следующие ступеньки. Вы руководите всё большим коллективом людей, обладающих специальными навыками и знаниями. Если пытаться выполнять за них их работу, вас съедят заживо. Так что, если ваша любимая фраза: «Мне проще сделать самой», – наверное, стоит задуматься, что вы подрываете свои возможности как руководителя и взваливаете на себя массу лишней работы.
Основная причина неготовности делегировать полномочия часто заключается в неумении расставлять приоритеты, определять, что важно, а что не требует вашего внимания. Если вы пытаетесь быть безупречной, вам будет сложно установить очередность, потому что вы чувствуете себя спокойно только тогда, когда всё сделано как надо. Иными словами, для вас опоздание на совещание на две минуты будет столь же серьезным, как пропуск сроков сдачи финансового отчета: ведь и то и другое подрывает вашу потребность демонстрировать безупречную работу.
Если вы знаете за собой склонность к перфекционизму, в ваших интересах учиться делегировать полномочия, расставлять приоритеты и спокойно идти на взвешенные риски. Так удастся создать менее стрессовую обстановку – и для вас, и для всех остальных, а вы продемонстрируете свою готовность идти вперед. И самое главное – вы сами больше всех выиграете, сбросив с себя этот груз. Конечно, если откажетесь от перфекционизма.