Меняемся к лучшему
Глава 17Начните с чего-то одного
Итак, теперь вы знаете, какая поведенческая привычка – или, будем честны, какие привычки – способны завести вас в тупик. Может быть, это модели поведения, которые прежде вам помогали. Приходится смиренно признать: то, что раньше работало, теперь не работает. Страшновато, конечно, ведь привычные модели поведения, кажется, стали неотъемлемой частью вашей личности. Зато как окрыляет другая мысль: насколько полезно будет отпустить старые привычки.
Теперь самое сложное: чтобы добиться устойчивых и долгосрочных изменений, необходима концентрация. Не просто порыв («а давайте это сделаем»), но готовность какое-то время систематически прилагать усилия. Лучше всего выделить одну модель поведения или даже одну составляющую модели – и работать над ней до тех пор, пока не увидите улучшений. Дело в том, что даже маленькие изменения, повторяемые до закрепления привычки, с большей вероятностью принесут долгосрочные результаты, чем попытки в одночасье стать новым человеком.
Вы, наверное, замечали что-то подобное, если сидели на диете. Например, вы решаете отказаться от хлеба, а через несколько недель исключаете и печенье на полдник. Если следовать щадящей «программе-минимум», вы будете медленно, но верно терять вес. И, скорее всего, сможете его держать – организм успеет адаптироваться к некардинальным изменениям.
Если же вы решите, что с первого июня переходите на зеленый салат и растительный белок, – скорее всего, вес будет уходить довольно быстро. Но пройдет несколько недель – и вот вы уже сорвались. Потом еще и еще раз – до тех пор, пока снова не возьмете за правило то и дело вознаграждать себя мороженым.
Теперь придется назначать новую дату старта новой программы «Стань другим человеком».
Повторите это несколько раз – и станете неисправимым приверженцем того, что называют йо-йо-диетой.
Изменения поведения в режиме игрушки йо-йо работают точно так же. Со временем подобные попытки обычно терпят крах: тут всё рассчитано на силу воли, а ее редко хватает надолго. И не потому, что вы слабы или ленивы, а оттого, что мозг запрограммирован в фоновом режиме возвращаться к тому, что требует меньше всего усилий и создает меньше всего стресса в вашей системе. То есть на самом деле вы возвращаетесь к укоренившейся привычке.
Поэтапный подход, напротив, учитывает огромную роль привычки и стандартных установок: небольшие пошаговые изменения позволяют отрабатывать каждую модель поведения, пока она не будет доведена до автоматизма. Когда отказ от какой-то привычки перестает требовать чрезмерных усилий, можно, если хотите, переходить к работе над следующей.
Клубок привычек
Вы, наверное, обратили внимание, что какие-то из описанных в предыдущих главах двенадцати привычек накладываются одна на другую или взаимосвязаны как причина и следствие.
Например, если у вас сложности с Привычкой № 1 (нежелание заявлять о своих достижениях), скорее всего, вы страдаете и от Привычки № 2 (расчет на то, что ваши усилия заметят и вознаградят). Обе они коренятся в убеждении, что трубить о своих успехах неправильно, и говорят о том, что вы боитесь показаться «слишком амбициозной». А еще обе традиционно считаются моделью поведения хороших девочек.
Может быть, вам непросто распределить по важности несколько «накладывающихся» привычек, которые вы собираетесь побороть. Это неудивительно, ведь отдельные типы поведения могут образовывать клубки и блоки, и тогда с ними особенно сложно разбираться. Поэтому рассмотрим несколько распространенных блоков привычек – вдруг какие-то из них покажутся вам знакомыми.
• Если вы узнаете себя в описании Привычки № 3 (переоценка профессиональной компетентности), возможно, у вас есть и сложности с Привычкой № 6 (следование принципу «работа выше карьеры»). Обе отражают стремление не высовываться и сосредоточиться на конкретной задаче, вместо того чтобы преследовать долгосрочные цели.
• Эти два поведенческих механизма в какой-то мере пересекаются с Привычкой № 7 (ловушка перфекционизма), поскольку в основе всех трех поведенческих моделей – надежда или ожидания, что вы будете вознаграждены, если всё сумеете разложить по полочкам.
• Окружающим при этом часто кажется, что вы просто узко мыслите. В результате вас могут воспринимать как человека, с готовностью решающего конкретные задачи, но неспособного мыслить масштабно, а именно последнее требуется от лидера.
• Привычки № 9 и 10 тоже, что называется, расположены на одной оси: и умаление своих заслуг, и излишние эмоциональность, многословность и откровенность указывают на неготовность высказываться ясно, обдуманно и со всей решимостью. Не желая настроить кого-либо против себя или доставлять неприятности, вы, возможно, заранее сигнализируете, что не стремитесь отстаивать свои интересы. В результате вас могут не замечать или не брать в расчет.
• Привычка № 11 («пережевывание» неудач) часто оказывается следствием Привычки № 12 (склонность отвлекаться). Замечая любую мелочь, вы осмысливаете большой объем информации и склонны без конца муссировать неприятности. Это прямой путь в тупик: вас могут счесть неорганизованной или не вполне компетентной.
Когда вы поймете, какой блок поведенческих привычек мешает вам двигаться дальше, можно выбрать какую-то одну, чтобы избавиться от нее в первую очередь. Рекомендации по преодолению моделей поведения, не способствующих эффективной работе, вы найдете в следующих двух главах. Но сначала нужно понять, с чего начинать.
Разбираем по винтикам
Хороший ход на первом этапе – вычленить из проблемной модели поведения отдельные привычки, которые можно прорабатывать по одной. Например, вы узнаёте себя в рассказе о Привычке № 8 (болезненное стремление угодить). Как и Нэнси, администратор клиники, о которой шла речь в главе 12, вы считаете себя человеком щедрым, готовым помочь и хотите, чтобы и другие так вас воспринимали. Стараясь сформировать именно такое представление о себе, вы боитесь сказать «нет» из страха разочаровать других. А в результате постоянно позволяете кому-то «нарушать ваши границы» и соглашаетесь выполнять просьбы, которые следовало бы отклонить.
Можно определить для себя, что бороться с Привычкой № 8 вы начнете с того, что будете отказывать в просьбах, не отвечающих вашим интересам. Но если вы уже привыкли делать всё для других и приучили к этому окружающих, внезапно подвести черту было бы странно: слишком уж категорично – примерно то же самое, что вдруг перейти на зеленый салат и растительный белок. Поэтому вместо мгновенного преображения стоит попытаться определять всякий раз, насколько важно для человека то, о чем он вас просит.
Именно такой подход выбрала Миранда из юридической фирмы, о которой шла речь в главе 2. Она согласилась войти в комитет по изучению практик найма на фирме в тот момент, когда ее судебная нагрузка росла как снежный ком. Миранда быстро поняла, что возникнут проблемы, но не хотела разочаровать коллегу, порекомендовавшего ее в комитет. «Я не люблю разочаровывать людей, – говорит она. – Я не такой человек. Когда меня о чем-то просят, я готова умереть, но сделать».
И тем не менее наша героиня собрала волю в кулак и сказала коллеге о своих опасениях. А он и не скрывал, что переадресовал ей приглашение, потому что «она из тех, кто обязательно скажет „да“». Другими словами, Миранда узлом завязалась в попытке угодить коллеге, который для нее и пальцем не пошевелил. Когда Миранда это осознала, ей стало легче отстаивать свои границы – урок для каждого, кто знает за собой стремление угодить окружающим.
Изменения начинаются с намерения
Миранда смогла сделать удачный первый шаг, потому что поняла: стремление угодить начинает мешать ее судебной практике. И это для нее имело огромное значение: Миранда с детства хотела стать отличным судебным юристом. Теперь, начав двигаться к цели, она увидела, чтó ей мешает: следовало обозначить границы и отстаивать их. И это дало мощный стимул, чтобы изменить модель поведения (безотказность), которая раньше работала ей во благо.
История Миранды демонстрирует, как осознание своих устремлений в жизни может стать одновременно и стимулом, и преимуществом, когда вы пытаетесь изменить себя. У Веры, пер-фекционистки из главы 11, напротив, такого стимула не было, потому что она утратила ориентиры – перестала понимать, чего же она на самом деле пытается достичь.
Потрясающая способность Веры не упускать ни одной мелочи работала на нее до тех пор, пока женщину не стали рассматривать как кандидата на высший руководящий пост. И тут внимание к мелочам из достоинства превратилось в недостаток. Вере это стало известно; комментарии, которые она получила от своего тренера-наставника и коллег, были вполне однозначными. Но наша героиня не могла оставить привычную модель поведения: привычка делать всё идеально со временем стала ее целью. Она уже не знала, чего – помимо пресловутой безупречности – пытается достичь.
Как и некоторые другие описанные в книге поведенческие привычки, например болезненное стремление всем угодить или переоценка профессиональной компетентности, стремление к безупречности может превратиться в иллюзию, отвлекающую вас от главной цели.
Вот почему осознание собственной цели – четкое определение, проговаривание, обсуждение и строгое ей следование – может стать по-настоящему ценным, когда вы возьметесь за привычки, мешающие вам двигаться дальше.
Так как же осмыслить цель?
Для начала нужно кратко и четко обозначить, чего вы надеетесь достичь – на нынешней работе или в долгосрочной перспективе. Суть в том, чтобы ясно сформулировать цель или задачу, которая вас больше всего вдохновляет. Формулировка может быть очень конкретной: вы хотите возглавлять международную инновационную команду в стартапе с хорошим финансированием (стремитесь стать работником года в отделе продаж вашей компании; намерены занять государственный пост; желаете возглавить в компании отдел связей с общественностью). Или ваша установка может выражать более общее устремление, связанное с жизненной целью. Такова, например, установка Маршалла: Я помогаю успешным руководителям добиваться реальных и долговременных изменений поведения. Или Салли: Я помогаю женщинам осознавать свои сильные стороны, чтобы они могли действовать уверенно и целенаправленно.
Итак, вы сформулировали свою установку. Что дальше? Вы начинаете проговаривать ее в любой ситуации, снова и снова, пока не добьетесь идеальной подачи и не доведете всё до автоматизма. Вы последовательно придерживаетесь этой установки, но по мере движения к цели оттачиваете формулировки, стремясь сделать их проще и понятнее.
Салли осознала, насколько действенно проговаривание целей, когда работала с Донг Лао, куратором программы действий в интересах женщин в международной финансовой организации из главы 6. Выступая с докладом на ежегодной конференции программы перед шестьюстами участницами со всего мира, Лао призвал всех присутствующих подготовить маленькую самопрезентацию в формате «речи для лифта», сформулировав, кто они и чего хотят достичь.
Давая собравшимся такой совет, Лао ориентировался на краткую речь молодого амбициозного банкира, которую как-то услышал в лифте лондонской штаб-квартиры компании. Та совсем краткая речь была внятной, тщательно продуманной и не требующей долгих предисловий. Основной посыл был понятен: Вот что я делаю, вот чего намереваюсь достичь. Стоит иметь меня в виду!
Сформулированная цель также поможет вам определить, за какую модель поведения следует взяться в первую очередь. Обозначив цель, вы, глядя на всё через эту призму, сможете решать, что способствует ее достижению, а что – нет.
Например, если ваша цель – стать представителем бренда компании на международном рынке, скорее всего, вам следует преодолеть нежелание заявлять о своих достижениях. Ведь, грамотно заявляя о себе, вы отрабатываете еще и умение быть рупором своей организации.
Коль скоро ваша цель – войти в исполнительный комитет компании, видимо, лучше расстаться с привычкой переоценивать профессиональную компетентность. Дело в том, что, когда у вас будет широкий круг обязанностей, вам придется научиться препоручать проработку деталей другим.
Если для вас очень важно стать женщиной-лидером – главным инженером в самом «мужском» подразделении компании, скорее всего, нужно будет научиться с первого же дня заручаться поддержкой. Вам ведь понадобятся союзники, которые смогли бы ненавязчиво развеять сомнения на ваш счет в высших кругах, где не знают, на что вы способны.
Коль скоро вы хотите в своей консалтинговой компании прослыть перспективной сотрудницей, вам, возможно, придется покончить с привычкой умалять свои заслуги. Манера постоянно употреблять обороты вроде «я только хочу сказать…», или «мне нужна лишь секунда вашего внимания», или «как бы» указывает на то, что вы не очень определились с тем, какую мысль пытаетесь донести, и не готовы занять серьезную должность.
В общем, идея понятна: увязывать выбор первого шага с вашей общей целью или задачей – хороший способ определить, с какой поведенческой привычки стоило бы начать.
А пока вы обдумываете решение, полезно почаще вспоминать старую добрую поговорку: «Лучшее – враг хорошего». Другими словами, не изводите себя, не воображайте, что следует начинать в «идеальном месте» или делать исключительно верные шаги. Просто начните.