Не судите себя слишком строго
Вы уже поняли, что препятствует вашему успеху, и имеете ясное представление, как станете над этим работать. Вы знаете, к чьей помощи хотите прибегнуть. Продумали, как дадите окружающим понять, что меняетесь. Определили «контрольные точки»: вы намерены отслеживать каждую подвижку и не сходить с намеченного пути. Возможно, вы решили прибегнуть к взаимному наставничеству.
А еще вы отдаете себе отчет в том, что этот путь не удастся пройти, не набив шишек. И понимаете, что поменять укоренившиеся поведенческие привычки непросто – тут работает принцип «шаг вперед – два назад». Но психологически вы к этому готовы. К тому же вы достаточно мотивированы – поскольку настроены на прорыв. Или потому, что хотите показать пример дочке. Или оттого, что в глубине души верите: если больше женщин, таких как вы, станут влиятельнее, мир будет чуточку лучше.
Итак, чего же стоит остерегаться? Что может отбросить вас назад? Как показывает опыт авторов, прежде всего у вас на пути может встать привычка заниматься самобичеванием. Осуждать себя, если вы не соответствуете собственным ожиданиям. Сомневаться в правильности будущих действий. Корить за недостаточно быстрый прогресс. Сожалеть о том, что привычка, от которой вы пытаетесь избавиться сегодня, вчера помешала вам сделать шаг вперед. Критиковать себя за любой пустяк.
Самобичевание – типично женская проблема: женщины вообще относятся к себе строже, чем мужчины. Да, это лишь утверждение общего порядка, но, проработав в общей сложности шестьдесят лет с разными руководителями, мы, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, убедились, что это чистая правда, и исследования с участием руководящих работников, проведенные по всему миру, говорят о том же.
Во всем, что касается изменения моделей поведения, у женщин есть серьезное преимущество. Начать с того, что они, как правило, куда меньше пекутся о собственном эго, реже принимают критику в штыки и поэтому более склонны спрашивать советов и прислушиваться к ним. Мы не так часто слышим от женщин: «На самом деле моя проблема в том, что вокруг одни ничтожества, совершенно неспособные оценить меня по достоинству». Или: «Если бы все в этой компании просто смирились и делали бы так, как я говорила, бьюсь об заклад, у нас бы не было этого вороха проблем».
Готовность женщин взять на себя ответственность за свои промахи может сделать их более открытыми для коррекции поведения, из-за которого они оказывались отброшенными назад. И более усердными в попытках избавиться от укоренившихся привычек. Но у этой медали есть и обратная сторона: женщины не дают себе ни передышки, ни спуску и не прощают себе такой страшный грех, как случайные упущения.
Привычка заниматься самобичеванием может заводить в тупик, когда вы пытаетесь изменить модели поведения, потому что заставляет фокусироваться на прошлом, а не на настоящем (см. Привычка № 11: «пережевывание» неудач). Это вредно и, по сути, тоже мешает вам двигаться вперед. Всё это делает умение прощать (в том числе и себя) самым мощным из известных нам инструментов, способных помочь женщине избавиться от привычки заниматься самобичеванием или сомневаться в себе.
Умение прощать себя обычно начинается с отказа от мышления в парадигме «или – или». Речь о том, что вы убеждены: кто-то (в данном случае вы сами) – или «красавица», или «чудовище»; образец для подражания или человек-катастрофа; воплощенное совершенство или патологический неудачник. И допущенная ошибка автоматически переводит вас в разряд чудовищ/катастроф/неудачников. Только задумайтесь, и вы поймете: парадигма «или – или» оторвана от действительности и отдает юношеским максимализмом – что вы могли заметить, если не понаслышке знакомы с подростками, для которых всё или «здорово», или «ужасно».
К тому же мышление в парадигме «или – или» воспринимается как проявление нетерпимости. А нетерпимость к себе самой заведет вас в тупик.
Словом, если вы склонны винить себя во всем, стоит почаще вспоминать, что идеальных людей не существует. Все мы работаем над собой – и данную работу каждому из нас предстоит продолжать до последнего вздоха. Принятие этого и стремление изменить себя вкупе с избавлением от привычки самобичевания, насколько нам известно, самая прочная основа для долгосрочных перемен к лучшему.
Упреждающая связь
Отлично, проблема выявлена. Но как перестать корить себя? Особенно если эта поведенческая привычка оказалась, что называется, заданной по умолчанию или превратилась в рефлекс.
Одной из техник может стать упреждающая связь – ее годами с большим успехом использует Маршалл Голдсмит. Суть вам уже знакома по предыдущей главе, потому что описанные там основные шаблоны спрашивать/слушать/благодарить относятся и к упреждающей связи.
Но что же отличает упреждающую связь от ее уже знакомой нам «двоюродной сестры» – обратной связи, и что делает первую столь полезной при попытке избавиться от привычки за всё себя ругать? Упреждающая связь ориентирована исключительно на будущее. Речь идет не о верном союзнике, который стал бы наблюдать за вами и сигнализировать, как только вы попытаетесь вернуться к привычкам из числа тех, что хотите оставить в прошлом. Нет, вы лишь просите подбросить пару идей, которые могли бы оказаться полезными в будущем. Никакой критики, никакого вмешательства!
Скажем, вы решили поработать с рассеянностью.
Вы давно заметили, что не можете сконцентрироваться, когда вокруг происходит много всего или когда чувствуете, что окружающие преследуют разные интересы. Возможно, вы отмечали, что рассеянность становилась причиной проблем с Привычкой № 6: следуя принципу «работа выше карьеры», становится сложно выстраивать долгосрочные планы, когда карьера буксует под натиском всяческих мелочей. Либо вы не можете сосредоточиться, потому что отвлекаетесь на то, что другие могут подумать о вас, – и тут в игру вступает Привычка № 8: болезненное желание угодить. Или вам кажется, что, будь вы чуть менее рассеянной, вы смогли бы подавать материал куда лаконичнее и выразительнее, что помогло бы начать избавляться от Привычки № 10: излишние эмоциональность, многословность и открытость. У рассеянности может быть много причин и проявлений, поэтому с нее хорошо начинать, если вы решили всерьез взяться за целый ряд более сложных моделей поведения.
Приняв решение, вы подходите к сотруднице или приятельнице и говорите что-то незамысловатое вроде: «Я стараюсь справиться со своей рассеянностью, чтобы в каждый момент времени концентрироваться на чем-то одном. Не подскажешь, что могло бы помочь? Какие-нибудь упражнения, которые оказались полезны тебе самой?»
Возможно, в ответ вы услышите что-то типа: «Да. Встречи, по мне, частенько отвлекают: слишком много всего происходит. Поэтому я стараюсь записывать лишь то, что мне может оказаться интересно со временем, и концентрирую внимание только на этом. Почему бы и тебе не попробовать?»
Ваше дело, попросив собеседницу высказать мнение, просто слушать, что вам говорят. Не нужно никакого другого отклика, кроме вежливого «спасибо тебе». Никаких комментариев, возражений или выражения согласия. Никаких «отличная идея, прямо завтра утром и попробую». И уж конечно, никакого «в моем случае это ни за что не поможет, потому что…». Вы просто запрашиваете мнение.
Что хорошо с упреждающей связью – не нужно особенно выбирать, кого спрашивать. Вы не просите, чтобы собеседница сделала замечание или раскритиковала вас. Вы не нанимаете тренера-наставника и не ждете, что кто-то возьмет на себя ответственность за изменение ваших поведенческих привычек. Потому что, когда человек не делает себя уязвимым или привлекающим к себе внимание, ему нет нужды выбирать того, кому он полностью доверяет, или того, кто желает ему только добра. В конце концов, вы всего лишь спрашиваете совета.
Поскольку нет ничего страшного в том, чтобы попросить об упреждающей связи, вы можете, не стесняясь, обратиться ко многим и услышать массу предложений. Это здорово, и чем больше – тем лучше: вы же не обязаны принимать какое-то одно. Притом между делом вы даете людям знать, чтó пытаетесь сделать, как стараетесь измениться к лучшему. Это повышает вероятность того, что окружающие заметят происходящие с вами позитивные перемены. Таким образом, упреждающая связь может послужить и своего рода рекламой.
Наконец, еще одно преимущество упреждающей связи: она куда менее стрессовая, чем обратная. В отличие от замечаний, в советах нет ничего личного. Известно, что большинство из нас сжимается от ужаса, услышав: «Могу я высказать свои замечания?» Психологически мы тут же занимаем оборону, чтобы защищаться от атаки. Но надо быть совсем уж тепличным растением, чтобы сжиматься от ужаса, услышав кое-какие предложения касательно того, как вы можете справиться с каким-то из вызовов в будущем.
В общем, если снисходительность к самой себе для вас проблема, попробуйте прибегнуть к упреждающей связи. Это одно из многих упражнений, способных помочь вам перестать корить себя.
Ну что ж
Еще одна мощная техника до смешного проста. Она состоит в том, чтобы научиться говорить: «Ну что ж». В таких, например, случаях: «Ну что ж, я действительно напутала», «Ну что ж, я несовершенна», «Ну что ж, кто-то меня не так понял».
«Ну что ж» свидетельствует о принятии себя, о том, что вы признаёте: вы всего лишь человек и, как обычный человек, иногда допускаете ошибки. Эти слова – прямая противоположность «О боже, как я могла такое сделать?», «Как меня только угораздило это ляпнуть?», «Что он должен обо мне подумать?», «Ну и балда же я!», «Неужели я так и не научусь?».
«Ну что ж» – это еще и сигнал о том, что вы готовы двигаться дальше, что вы не погрязли в сожалениях. Вы признаёте свою ошибку и переключаете внимание на то, что с этим делать дальше.
«Ну что ж» – изящная привычка, которую Салли переняла у Маршалла в процессе работы над этой книгой; не упражнение, которое Голдсмит делает со своими клиентами или участниками семинаров, а правило, которому сам он следует изо дня в день.
Работая с Маршаллом, Салли слышала эти слова частенько. «Ну что ж, я пропустил звонок, ради которого должен был находиться здесь». Или: «Ну что ж, я позабыл, как зовут того парня». Опыт был исключительно полезный: она нередко с трудом прощала себе обычные ошибки, которых занятой человек не совершать не может.
Салли не просто бывала чересчур строга к себе: она была склонна возвращаться к совершенным промахам годами. Как насчет того случая, когда я забыла спросить клиентку о свадьбе ее дочери, о которой она только и говорила последние четыре года? Или когда я, выступая перед аудиторией, была уверена, что передо мной сидят менеджеры по кадрам, а на самом деле слушательницы были специалистами по коммуникациям? А когда я, испытывая обезвоживание после длительного путешествия, предстала на ответственном семинаре не в лучшей форме? Как можно было настолько всё испортить? Что со мной не так?
Поскольку привычка была очень давней, Салли не замечала скрытого влияния «ну что ж» – пока как-то ранним утром не сложилась одна из тех ситуаций, которые обычно вгоняли ее в ступор.
Не было еще и семи, когда по электронной почте она получила письмо от редактора своей статьи, опубликованной в онлайн-версии журнала накануне вечером. Дело было вот в чем: через пять минут после публикации редактор получил от героя интервью e-mail: Салли перепутала место его рождения.
Она уже готова была, по обыкновению, заняться самобичеванием. Я десятки лет пишу статьи и книги, как можно было такое перепутать? Я потеряю доверие журнала и никогда больше не получу заказ на большой биографический очерк. А тот парень, о котором я писала, будет считать меня совершенно непрофессиональной. Это катастрофа!
Однако уже через пару минут Салли перестала себя накручивать: нужные слова сами пришли на ум. Ну что ж! Ну что ж, я перепутала. Ну что ж, это была непреднамеренная ошибка. И да – в печатной версии материал не вышел, так что всё еще можно исправить.
Она связалась с героем заметки, быстро уточнила сведения и отправила их редактору. Десятью минутами позже свершилась важная перемена. Да, она допустила ошибку. Но это всего лишь сбой, а вовсе не катастрофа.
Ну что ж!
До конца недели Салли повторяла «ну что ж» как мантру. Она набрала эти три слова крупным шрифтом, распечатала и повесила у себя над столом. А потом поделилась открытием с мужем. Барт художник, а значит, весьма чувствителен к мнению окружающих и потому склонен зацикливаться на мелочах, с которыми, как он полагает, мог бы справиться лучше, – такой подход отличает его от большинства мужчин, с кем доводилось работать Салли: те казались куда менее склонными портить себе жизнь самобичеванием.
Барту идея понравилась. И следующим утром, войдя в его домашний кабинет, чтобы взять телефон, Салли обнаружила большую напоминалку, прикрепленную к пробковой доске над рабочим столом. Огромными буквами муж написал: НУ ЧТО Ж.
Оставьте всё на берегу
Маршалл Голдсмит часто иллюстрирует тщетность попыток цепляться за прошлые решения своей любимой буддистской притчей. Она уже приводилась в «Прыгни выше головы!», но имеет самое прямое отношение к тому, о чем мы говорим здесь. Итак, притча.
Двое монахов возвращались в монастырь берегом речки, как вдруг услышали тихий плач: плакала девушка в свадебном платье. Слезы сами катились у нее из глаз, стоило ей взглянуть на воду. Чтобы попасть на собственную свадьбу, девушке нужно было перебраться через реку, а она так боялась замочить свое прекрасное платье ручной работы!
Монастырский устав запрещал прикасаться к женщине, но один из монахов проникся состраданием к невесте. Нарушая запрет, он посадил девушку себе на плечи и перешел речушку вброд: так она оказалась там, где ей следовало быть, а ее наряд не пострадал. Девушка благодарно улыбнулась и поклонилась ему, а монах вернулся на другой берег, чтобы присоединиться к товарищу.
Тот побагровел от злости. «Как ты посмел? – набросился он на спутника. – Ты же знаешь, что нам запрещено прикасаться к женщине, не то что тащить ее на закорках!»
Всю дорогу до монастыря провинившийся монах молча слушал суровую отповедь. Мысли его были далеко: он наслаждался теплым солнцем и пением птиц. Вернувшись в монастырь, «нарушитель» крепко уснул, но посреди ночи его разбудил второй монах.
– Как ты посмел нести женщину? – снова потребовал он ответа. – Кто-то другой мог бы прийти ей на помощь. Ты плохой монах.
– Какая женщина? – сонно спросил первый.
– Ты что, даже не помнишь? Женщина, которую ты перенес через речку.
– Ах, эта, – рассмеялся разбуженный. – Я только перенес ее через реку. Ты же тащил ее всю дорогу до монастыря.
Смысл прост. Если вы совершили ошибку или повели себя небезупречно, как самый обычный человек, лучше всего просто «оставить всё на берегу». Не тащите неприятную ношу, подобно разгневанному монаху, зациклившемуся на поступке товарища.
Сбросьте тяжкий груз и забудьте об этом.
Отказной список
У вас, вероятно, есть ежедневный список дел, полный задач, обязательств и намерений: в него вы вносите всё, что должны сделать или хотели бы осуществить. Возможно, в течение дня вы проверяете пункты списка один за другим, и это дарит вам чувство выполненного долга и удовлетворение. Быть может, вам нравится просматривать старые списки, поскольку то, что там написано черным по белому, явственно доказывает: вы не тратите время попусту, а движетесь к поставленным целям.
Список дел помогает вам оставаться организованной и эффективной. Это полезный инструмент, даже если иногда вы и просыпаетесь с таким чувством, словно этот список управляет всей вашей жизнью. Как будто вы всего лишь механизм, главная цель которого – удовлетворять требованиям списка.
По мере продвижения по службе этот список обычно становится длиннее, а ставки – выше. Безусловно, «рассказать председателю комитета по финансам о новом стратегическом плане» – задача принципиально другого уровня, чем «отчитаться о расходах на обед клиента». Но, поскольку ваш список расширяется, а дела становятся всё более неотложными, возможно, пришла пора задуматься о другом списке, в который войдет то, чего делать не надо. Туда может попасть всё, с чем вы рады были бы покончить, и задачи, от которых хотели бы отказаться, или те, которые стоило бы перепоручить. Определив, какие из дел съедают ваше время, заманивают вас в ловушку или сулят минимальное вознаграждение, вы заносите их в «отказной список», чтобы сказать им решительное «нет».
На своих семинарах для женщин-руководителей Салли Хелгесен говорит о том, как определить, чтó вы готовы взять на себя, а что выпустить из рук, выходя на следующий виток карьеры. То, что берете на себя, – список дел. То, что намерены выпустить из рук, – отказной список. Правильное распределение нагрузки требует осознанного внимания к тому, как вы подходите к своим обязанностям, выстраиваете отношения и собственное поведение, – в результате вы сможете решить, что действительно важно, а что – нет.
Если же вы просто продолжаете добавлять новые пункты в список дел, то, поднявшись на очередную ступеньку карьерной лестницы и расширив зону ответственности, быстро ощутите подавленность. «Хищническая разработка ресурсов» – а ваш ресурс не исключение – не позволяет работать устойчиво, энергично и с удовольствием. Кончится же это тем, что однажды вы проснетесь с мыслью: «Зачем вообще всё это нужно?»
В свой отказной лист вы можете внести серьезные пункты и мелочи, но наиболее эффективным список окажется в том случае, если будет отражать конкретные действия, а не отношения, стремления или сложные формы поведения. Это сделает его управляемым и предметным, а вам позволит в течение дня проверять намеченное. Вот некоторые примеры из числа тех, что женщины приводили на семинарах Салли.
• Я перестану хватать телефон, едва услышав звонок, – иначе я начинаю торопиться и не успеваю настроиться.
• Я не буду сразу отвечать «да» или «нет» на поступившее предложение, чтобы успеть подумать, насколько оно меня устраивает.
• Я перестану кивать головой, слушая собеседника, потому что, как я теперь знаю, это может быть воспринято как согласие или разрешение.
• Я оставлю попытки завоевать расположение коллеги только потому, что она обижается на меня.
• Я не стану сплетничать и не дам втянуть себя в разговоры, от которых может пострадать наше подразделение.
• Я откажусь от привычки начинать ответ на вопрос с «да, но», поскольку это всего лишь завуалированный способ противоречить другим.
Джери, консультант по проблемам коммуникаций из Денвера, так описывает семинар, на котором она выполнила это упражнение, ставшее поворотным моментом в ее карьере: «По мере того как мой бизнес расширялся, рос и список дел. Он рос изо дня в день, из недели в неделю, из года в год. Это стало угнетать: я чувствовала себя жертвой, создалось ощущение, что бизнес, которым я мечтала управлять, взялся управлять мной. Составив отказной список и возложив на себя ответственность за всё, с чем стоило расстаться, я смогла выбраться из засасывавшей меня трясины. Теперь я постоянно ищу, от чего бы еще следовало отказаться, будь то планирование дополнительных встреч с персоналом или обеспечение обедами всех, кто вместе с сыном занимается бейсболом. Если я решаю: то-то и то-то действительно неважно и не принесет в этот день реальной пользы, я просто говорю: „Извините, но это у меня в отказном списке“».
Привычка судить других
Если вы привыкли строго спрашивать с себя, возможно, так же строго вы судите других. В конце концов, коль скоро сами вы во всем стремитесь следовать самым высоким стандартам, вы и остальным спуску давать не будете, не правда ли?
На самом деле, если вы решили прекратить самобичевание, воспользовавшись методиками, изложенными выше, возможно, и стремление выносить оценку вы захотите внести в свой отказной список. Ваша ноша станет куда легче, если, вместо того чтобы постоянно размышлять о чужом поведении, все суждения и осуждения вы «оставите на берегу».
Это может противоречить ценностям многих организаций, где люди (порой совершенно откровенно) не стесняются в средствах для достижения цели и потому с увлечением перечисляют неудачи коллег. Уму непостижимо, сколько тратится времени на муссирование чужих ошибок (и как при этом падает производительность), не говоря уже о том, какими стрессами оборачиваются реальные или воображаемые обиды.
Если подобное времяпрепровождение свойственно вам или вашей команде, вы можете выиграть просто от того, что откажетесь сплетничать и перемывать кости другим. Теперь, когда вы не сосредоточены на чужих промахах, ваше стремление изменить собственные поведение и привычки (те самые, из-за которых забуксовала ваша карьера) может получить новый импульс. Ведь отныне вы фокусируетесь на положительных сторонах и на том, что подконтрольно вам самой.
Сосредоточенность на собственном поведении помогает избежать еще одной ловушки, поджидающей тех, кто решил работать над собой: не стоит ждать, что другие будут сражены происходящими переменами. Этого, скорее всего, не произойдет по той простой причине, что людям своих дел хватает и они сосредоточены на себе. Так что вряд ли они примутся рассыпаться в комплиментах, когда вы избавитесь от привычки, которую «переросли», даже если привычка их и раздражала. А вам стоит обратить на это их внимание (возможно, используя упреждающую связь или иную «рекламную технику») и двигаться дальше. Сосредоточьтесь на том, что можете изменить, – то есть прежде всего на самой себе.
В другую западню на пути перемен (ловушку снова расставит стремление выносить оценку) вы рискуете угодить, если не сумеете избавиться от подсознательных ожиданий того, что другие тоже начнут меняться, как и вы. Вряд ли такое возможно до тех пор, пока окружающие сами не решат как следует поработать над собой. Сомнительно, чтобы только от того, что вы меняетесь к лучшему, все вокруг тоже начали чудесным образом совершенствоваться. Так что не спрашивайте, почему коллега сидит на встрече воды в рот набрав, а потом переживает, что ее вклад в переговоры оказался недооцененным. Сейчас, возможно, вы и являете собой пример человека, умеющего отстаивать свои интересы, но еще несколько месяцев назад вели себя совсем как она.
Мышление в парадигме «или – или» часто оборачивается тем, что вы начинаете выносить слишком категоричные оценки другим, – равно как и тем, что становитесь чересчур самокритичны. Либо ваша команда сплошь фантастические люди, которые обожают вас, а дело всегда доводят до конца, либо – горстка посредственностей, которые неизбежно подведут. Если вы замечаете за собой подобные высказывания или мысли, стоит напомнить себе, что «или – или»-ожидания чреваты тем, что вы станете доверять не тому, кому следовало бы. Почему? Потому что такой подход застит глаза.
Задумавшись надо всем этим, вы, возможно, пожелаете отказаться и от критических замечаний в адрес коллег и начальников, которые «слишком в русле», а такими чаще всего являются мужчины. Да, ваш сотрудник буквально рукоплескал, когда на совещании босс предложил идею, которую неделю назад сам же назвал никчемной. Но вместо того, чтобы счесть парня лицемером, играющим в очередную корпоративную игру, почему бы не взглянуть на ситуацию иначе: он – трудяга, обеспечивающий семью, и делает то, что, по его мнению, нужно делать, чтобы не потерять место. Неудивительно, что его «нужно делать» включает и лесть боссу, падкому и на более грубый подхалимаж.
Стремление выносить оценку другим часто находит выражение во фразах: «Ждешь, что человек, достигший такого уровня, проявит бóльшую предусмотрительность» или «Никогда бы не подумала, что управляющий партнер будет вести себя как последний болван».
Вопрос, который вы могли бы задать себе, когда подобные высказывания будут крутиться у вас на языке, прост: с чего бы это? Что именно в истории мира, в истории компаний указывает на то, что сильные начальники всегда люди добросердечные, вооруженные знаниями, относятся к другим с неизменным уважением и принимают верные решения?
Да, выдающиеся руководители пользуются огромным влиянием, и работать с такими людьми – большая удача. А еще – большая редкость. Так что бессмысленно ожидать: только потому, что кто-то занимает высокое положение, ему или ей следовало бы… (продолжите сами).
Проблема с оценочными суждениями заключается в том, что эта поведенческая привычка встает у вас на пути, заставляет терять время и мешает вам самой меняться к лучшему. А еще подобные оценки демонстрируют неприязнь к коллегам, которая обязательно проявится, даже если вы думаете, что ловко скрываете негативное мнение.
Привычка слишком строго судить себя или других не улучшит качество вашей жизни. И уж точно не сделает вас счастливее. Зато помешает выбраться из тупика, когда вы попытаетесь изменить поведение, чтобы стать еще прекраснее и раскрыть свои лучшие качества.