Привычка № 2: расчет на то, что ваши усилия заметят и вознаградят
В предыдущей главе мы показали, как нежелание заявлять о своих достижениях может помешать вашему карьерному росту в компании или поиску новой работы. Но у этой медали есть и обратная сторона – ждать, что окружающие сами заметят ваши усилия и вам не придется привлекать к ним внимание. Эти две модели поведения работают в связке: истоки похожи, а последствия несколько разные; но вместе они с большой долей вероятности заведут вас в тупик.
Как уже говорилось, на семинарах Салли Хелгесен женщины, признаваясь, что не любят привлекать внимание к своим достижениям, обычно приводят одну из двух причин. Первая – ссылка на «наглого хвастуна», подробно рассмотренная в главе 5. Вторая – «это не входит в мои обязанности». Чаще всего такой подход выражается в убеждении: «хорошая работа должна говорить сама за себя». Или: «если я делаю что-то выдающееся, люди не могут этого не заметить».
Подобные убеждения – удобная отговорка для тех, кто не хочет заявлять о своих достижениях. Они освобождают вас от ответственности (по крайней мере, в ваших собственных глазах), если самореклама вызывает у вас чувство неловкости. Вы можете считать, что нежелание привлекать внимание к собственным достижениям уместно, и видеть в нем доказательство своих превосходных человеческих качеств, но из-за этого нежелания могут пойти насмарку все ваши старания, а ваша усердная работа останется незамеченной.
Именно так случилось с Эми, руководительницей некоммерческой организации, о которой шла речь в предыдущей главе, когда она рассчитывала, что сопредседатель Митч расскажет о ее вкладе в проект корреспонденту газеты. Это произошло с Эллен, инженером-программистом из Силиконовой долины, о которой мы говорили в главе 2: Эллен почувствовала себя посрамленной, когда ее начальник не заметил налаженных ею связей внутри компании, хотя босс никак не мог знать, с каким количеством людей она регулярно контактировала.
Расчет на то, что другие заметят ваши усилия, или убежденность в том, что они обязаны их заметить, не только верный способ надолго остаться в тупике: такой подход может свести на нет удовлетворение от работы, которой вы, вообще-то, могли бы наслаждаться. Помните вот о чем: компании, производя отличные продукты, не предполагают, что клиенты «обязаны их покупать». У них есть маркетинговый отдел, чья обязанность – эффективно продвигать то, что они производят. Вы, как профессионал, тоже нуждаетесь в маркетинге. Иначе, не получив похвалы, на которую надеялись, вы можете почувствовать себя недооцененной, а свои заслуги – непризнанными. И начать возмущаться не только вышестоящим начальством, которое, похоже, не замечает вашей усердной работы, но и коллегами, умеющими привлекать к себе внимание. Потом вы можете решить, что они просто занимаются саморекламой, поздравить себя с тем, что вы не настолько зациклены на себе самой, и утешиться тем, что вы чудесный человек, хоть и остаетесь в тени.
Укрепившись в подобном негативном мышлении, вы можете убедить себя, что эта работа вам не подходит. В конце концов, если окружающие не способны заметить ваши усилия, возможно, вам будет лучше где-то еще. Так работа, которая казалась идеально подходящей, когда вы соглашались на нее, начинает терять для вас привлекательность. И это еще одна из причин, почему очень важно применять «упреждающий подход», а не ограничиваться ожиданием, что вас заметят.
Важный урок Морин
Морин – старший партнер престижной юридической фирмы в Сан-Франциско. Несмотря на блистательные успехи на ранних этапах карьеры, она стала партнером позже, чем многие мужчины, пришедшие в компанию одновременно с ней. Из-за этого Морин чувствовала себя сильно недооцененной и на пятом году работы в должности заместителя партнера решила, что фирма ей не подходит.
Когда клиент предложил Морин должность в юридическом департаменте своей компании, она, несколько раз встретившись с ним для уточнения условий, в большом смятении оповестила начальника, что подыскивает новую работу.
– Вы согласились бы остаться, если бы вам предложили стать партнером? – спросил он.
Не колеблясь, Морин ответила: «Да».
– Считайте, что это дело решенное, – бросил он. – А пока не предпринимайте никаких шагов. Думаю, члены нашего комитета по партнерству не поняли, что вы на это нацелены.
«Как они могли этого не понять?» – спрашивала себя Мо-рин, хотя начальнику она этот вопрос, конечно, не задала. Неужели никто в фирме не заметил, что она работала не покладая рук с самого первого дня? Видя ее послужной список, почему они не предположили, что партнерство было ее целью? Неужели они думали, что она хочет ходить в заместителях всю оставшуюся жизнь?
Через два месяца после разговора с начальником Морин стала партнером. Она не покинула фирму и к настоящему моменту проработала там уже четырнадцать лет. Три года назад ее пригласили присоединиться к престижному комитету по партнерству, который оценивает кандидатов и выбирает партнеров для фирмы. Увидев, как устроен этот процесс и какими соображениями руководствуются члены комитета, она наконец поняла, почему в свое время так застряла.
«На первом заседании мы собрались за столом для совещаний, чтобы рассмотреть кандидатуры двух успешных сотрудников, женщины и мужчины, – рассказывает Морин. – Они пришли в компанию одновременно, и каждый из них внес свой вклад в корпоративные судебные процессы. У руководителя нашей судебной практики нашлось много теплых слов для обоих. Но в ходе обсуждения он упомянул, что мужчина, похоже, больше заинтересован в продвижении, и предупредил, что фирма потеряет сотрудника, если он не получит должность в этом году».
Морин знала вторую соискательницу и высоко ценила ее. Джил являлась отличным специалистом в области управления клиентской работой, что было особенно ценно в тот момент: одна из давних компаний – клиентов фирмы подумывала перепоручить свои судебные дела другим юристам. «Я упомянула об этом, подчеркнув, что, на мой взгляд, навыки Джил особенно важны сейчас, учитывая проблему, с которой мы столкнулись, – вспоминает Морин. – И сказала, что не заметила, чтобы второй претендент выказывал такое же внимание к работе с клиентами».
Руководитель судебной практики согласился с оценкой Мо-рин, но сказал, что не хочет уступать кандидата-мужчину конкурирующей фирме. Морин спросила, почему он считает, что этот сотрудник уйдет, если его не повысить в должности прямо сейчас.
– Это элементарно, – ответил тот. – Парень с первого дня работы здесь только о партнерстве и твердит. Он полностью мотивирован этим желанием и ждет, что его изберут партнером, как только он получит право занять такую должность. Если мы не продвинем его сейчас, я гарантирую, что он уйдет от нас в первую же компанию, которая сделает ему предложение.
– А как насчет Джил? – спросила Морин. – Неужели она не рассчитывает стать партнером?
– Возможно, – ответил руководитель судебной практики. – Но она никогда ничего не говорила об этом и не настаивала на рассмотрении своей кандидатуры. Кажется, ее устраивает работа ради работы. Я знаю, что ей нравится наше подразделение и она наладила тесные связи с клиентами. Поэтому не думаю, что она уйдет, если ее не выберут в этом году.
«Ах, вот оно что, – подумала Морин. – Вот почему меня так долго не назначали партнером. Я не говорила, что мечтаю об этом с первого же рабочего дня. Мне это никогда не приходило в голову. Я решила, что, если буду блестяще делать свою работу, меня выберут, когда придет время. Я полагала, что всё устроено именно так».
Следующие три года в комитете показали Морин, что эта ситуация не уникальна – ни для нее, ни для Джил, заместителя партнера, чью кандидатуру рассматривали на первом совещании. «Снова и снова я слышала одно и то же обоснование для продвижения мужчины в обход женщины: он больше этого хочет, он лоббирует свои интересы с тех самых пор, как поступил на работу, он уйдет, если его не выбрать. Основной урок, который я извлекла из этой ситуации: сотрудники, постоянно твердящие о том, что хотят стать партнером, оцениваются как подходящие кандидаты на эту должность, потому что они достаточно амбициозны и явно жаждут продвижения. Тех, кто такого желания не выказывает, – к сожалению, обычно это женщины, – обходят стороной».
Опыт Морин подтолкнул ее к выводу о том, что распространенная женская стратегия – работать как можно усерднее и надеяться, что вас заметят, – основная причина того, что женщины у них в компании задерживались на второстепенных должностях дольше, чем мужчины. И подобные промедления не остались без последствий. Женщины, видя, что мужчин из года в год продвигают раньше, чем их, приходили к выводу: фирма их не ценит и не признаёт их потенциала. И, как и Морин, начинали подыскивать другую работу. В результате утечка кадров укрепила старших партнеров в убеждении: раз женщины уходят чаще, чем мужчины, они менее обязательны и недостаточно преданы работе.
«Я была потрясена, осознав, что стремление женщин сосредоточиться на своей работе, а не на эффективной рекламе того, чем они занимаются, интерпретировалось как необязательность, – делится Морин. – Это противоречило здравому смыслу, потому что, казалось бы, усердная работа свидетельствует о лояльности. По крайней мере, я всегда так считала. Но когда старшие партнеры слышали, как кто-то постоянно твердит о своем желании стать партнером, они воспринимали это как доказательство того, что сотрудник хочет построить карьеру в фирме». Поскольку женщины реже говорили об этом, руководство, как правило, сомневалось в том, что они задержатся надолго.
Разумеется, свою роль тут сыграла и тема материнства. «Когда рассматривают кандидатуру женщины, скорее всего, можно услышать что-то вроде „Вероятно, ее сейчас не заинтересует должность партнера, она же еще детородного возраста“. Я бы возразила на это, что у большинства наших партнеров-женщин уже есть дети и что не следовало бы делать из одного только возраста претендентки вывод, что она не заинтересована в том, чтобы стать партнером. Потребовалось немало времени, чтобы комитет наконец пришел к простому решению: спрашивать у самой женщины, как она видит свое будущее в фирме», – говорит Морин.
Так или иначе, подвижки произошли: запустилась целая цепочка событий, в результате которых круг женщин – кандидатов на должность партнера значительно расширился, что, в свою очередь, уменьшило утечку кадров. Вывод, по словам Морин, заключается в следующем: «В компании всегда найдутся парни, которые примутся нахваливать себя с первого же дня. И поскольку претенденты на повышение у нас не уставали рассказывать, какие они замечательные, партнеры решали, что так оно есть. Теперь же им приходится свыкнуться с мыслью, что нет прямого соответствия между теми, кто и вправду был „прирожденным лидером“, и теми, кто лишь провозглашает себя таковым. Но чтобы прийти к этому, потребовалась определенная работа».
Пережив всё это на собственном опыте, Морин с энтузиазмом разъясняет новым сотрудницам фирмы, насколько важно заботиться о том, чтобы тебя заметили. «Я говорю им: рассказывайте, чем вы занимаетесь, сообщайте, чего вам удалось добиться, и объясняйте, что мотивирует вас, – делится наша героиня. – Если вы хотите стать партнером, нужно упоминать об этом снова и снова. Коль скоро вы не будете этого делать, начальство сочтет, что вы недостаточно преданы делу. Сама по себе усердная работа не приведет вас к желанной цели».
В лифте
Итак, как научиться заботиться о том, чтобы вашу работу заметили? Как обратить внимание на свои заслуги, не чувствуя себя самовлюбленной скотиной? Для начала можно сформулировать, куда должна вас привести ваша работа, – чтобы дать людям понять, чего вы хотите достичь в будущем. Сформулировав, приготовьтесь использовать любую возможность рассказать об этом.
Подобный подход отстаивает Донг Лао, куратор программы действий в интересах женщин в международной финансовой организации со штаб-квартирой в Лондоне. Банкир мирового класса, Лао работает с женщинами в своей компании с целью определить, какие ресурсы им нужно мобилизовать, чтобы двигаться вперед. На недавней выездной конференции в Швейцарии одна из участниц попросила его на большом пленарном заседании дать женщинам совет: что им сделать, чтобы лучше позиционировать себя перед руководством?
В ответ Лао рассказал историю. Несколько месяцев назад он ехал в лифте в лондонской штаб-квартире банка с молодым парнем, аналитиком, недавно пришедшим в организацию, а потом в лифт вошел руководитель высшего звена. «Молодой человек был со Среднего Востока, – поведал Лао, – очень элегантный, явно уверенный в себе, но при этом весьма вежливый. Щек не надувал и самонадеянным, в отличие от некоторых сотрудников нашей штаб-квартиры, не был. Высокий начальник понятия не имел, кто такой этот аналитик, поскольку люди, работающие на разных уровнях в банке, редко пересекаются. Но когда лифт двинулся, он спросил молодого человека, чем тот занимается. Не колеблясь, парень ответил тремя ясными и краткими предложениями. Упомянул о своей нынешней работе, заявил, что его цель – возглавить команду по инвестициям в южноазиатские телекоммуникационные компании, отметил связь между своей страной происхождения и регионом, в котором он надеялся работать, а также упомянул о двух своих важных контактах, которые могут быть полезны. Маленькая презентация, занявшая меньше минуты, была исчерпывающе информативна. Не вызывало сомнений: молодой человек заранее продумал каждое слово и тщательно отрепетировал эту речь.
По завершении „рекламной кампании“ он молча вручил свою визитку начальнику. Тот, выходя на своем этаже, придержал дверь лифта: „Я передам это руководителю инвестгруппы, работающей на азиатских рынках. Если от него ничего не будет слышно, свяжитесь с его офисом и передайте, что я лично просил вас позвонить“».
«Почему я вам всё это рассказал? – обратился Донг Лао к слушательницам. – Потому что уверен: многим из вас есть чему поучиться у того молодого человека. Если у вас будет заготовлена четкая, лаконичная речь, которую вы сможете произнести в любой момент: описать, что вы делаете сейчас, и в то же время дать понять, чем хотите заниматься в будущем, подчеркнув, что обладаете нужной квалификацией, – это даст вам огромное преимущество в плане узнаваемости и позиционирования. Заготовка выделит вас на общем фоне и позволит – как только представится возможность – привести убедительные доводы в пользу своей кандидатуры на самом высоком уровне. По моему опыту, блистательные карьеры часто начинаются со случайных встреч. Поэтому готовность к ним всегда вознаграждается».
Лао отметил три преимущества отрепетированной «речи для лифта», которая всегда должна быть наготове. «Во-первых, это покажет, что вы амбициозны и ваши амбиции сосредоточены на чем-то конкретном, над чем вы работаете. Во-вторых, позволит рассказать о ваших навыках или опыте работы так, чтобы подчеркнуть, чем они могут быть полезны для организации не только сейчас, но и в будущем. Это не бахвальство – вы объясняете, почему у вас есть то, что нужно, чтобы двигаться вверх, и, как следствие, почему организации выгодно ваше повышение. В-третьих, это даст вам шанс продемонстрировать, что вы человек глубокий, вдумчивый и немногословный – последнее качество очень ценят руководители: времени у них всегда в обрез, и они часто просят собеседников излагать суть дела вкратце».
Особенно сильное впечатление, по словам Лао, произвело на него то, что молодой человек замолчал, как только дошел до конца заготовленной речи: «Он не болтал о пустяках и не пытался заполнить паузу. Он просто вручил свою визитку. Задача выполнена».
Донг Лао предложил участницам конференции поработать над составлением «речи для лифта», четкого и краткого изложения того, что они делают, что хотят делать в будущем и почему считают, что подходят для этой работы. «Важнее всего то, что сказанное – чистая правда, вы честно заявляете, чем хотите заниматься и кем себя видите в перспективе, – подчеркнул Лао. – Еще очень важно, чтобы речь была как можно короче. Никакой предыстории, никаких деталей, никаких объяснений, оправданий, условий или увиливаний. Будьте кратки, четки и убедительны». Наконец, Лао посоветовал не беспокоиться о том, что со временем ваш посыл может измениться: «Если это произойдет, вы сочините новую „речь для лифта“. Цель – быть готовой заявить о себе и о своем будущем, чтобы, когда представится шанс познакомиться с руководителем высшего звена, вы смогли им воспользоваться. Вы хотите, чтобы вас заметили и перед вами открылись новые возможности. Если со временем ваши цели изменятся – что ж, всё к лучшему».
Что считать мерилом
«Речь для лифта», о которой рассказал Лао, – это, как говорят военные, тактический вариант вашего видения своей миссии или заявление о ней, ваша личная формулировка цели, отражающая то, чего вы стремитесь достичь в этом мире. Оказавший большое влияние на обоих авторов книги Питер Друкер, с которым они были лично знакомы (а Маршалл с ним еще и работал), первым заговорил о том, насколько важно держать наготове такую формулировку – как для организаций, так и для отдельных лиц.
Питер однажды сказал Маршаллу Голдсмиту: «Ваша миссия должна быть сформулирована так, чтобы могла стать надписью на футболке». Маршалл считает, что этот короткий совет изменил его жизнь. Сформулированная много лет назад, его миссия ясна и проста: стать крупнейшим в мире специалистом, помогающим успешным руководителям достичь стойких положительных изменений в поведении. Это сработало! Сегодня, если вы наберете в Google «помощь успешным руководителям» (на английском «helping successful leaders»), из первых 500 результатов около 450 будут связаны с именем Голдсмита[3].
Четкое понимание того, что вы пытаетесь сделать и что мотивирует вас к этому, не только позволяет внятно и убедительно донести идею до слушателя, но также помогает вам самой прояснить, какими возможностями вы хотите воспользоваться, а какими можно пренебречь. Вы просто задаете себе вопрос: «Поможет ли это достичь более важной для меня цели?» Если ответ «да», стоит соглашаться. Если «нет», у вас есть веская причина отказаться.
Миранда из главы 2 могла бы воспользоваться этим критерием, когда коллега по юридической фирме пытался привлечь ее к нудной работе в комитете по найму. Если бы она более четко сформулировала для себя, чего хочет достичь, это помогло бы ей решить, полезна ли для нее предлагаемая деятельность. Миранда знала бы, какие вопросы задать коллеге. И ей было бы легче отказаться от работы, не соответствовавшей ее планам на будущее.
Составление «речи для лифта» может принести массу дивидендов. Такая речь поможет вам более четко планировать свое будущее. Вы почувствуете себя более уверенной и подготовленной. Подобная «заготовка» выделит вас из общей массы как серьезного потенциального игрока, на которого стоит обратить внимание. И это идеальный способ миновать ловушку инертности – не стоит рассчитывать на то, что вас заметят.