Было ли то, за что было стыдно? Тогда — нет. Сейчас, вспоминая, да. Но не за мифическое «присвоение общенародной собственности».
Я занимался объектами, которые рушились, и многие из тех, до которых у нас не дошли руки, рухнули. Люди оставались на улице. Мы запускали производство вновь, расширяли его, платили зарплату. Да, потом, продав свои акции, мы зарабатывали на разнице, но деньги мы не «уводили», а вкладывали в новые предприятия, производства.
За что же мне стыдно?
Стыдно за то, что до 1998 года я не замечал людей. Не рабочих заводов, а людей. Я был прекрасным организатором производства, но не был человечным. Отбрасывал от себя «чужие» проблемы. Проблемы, не относящиеся к производству. Я не жалел тех, кто стоял за воротами. Когда кризис заставил меня оглянуться, мне стало больно, больно сегодня, и это чувство останется со мной.
Мог бы я справиться с производственной задачей, жалея людей? Не знаю. Точно было бы тяжелее тогда и легче сегодня.
Ведь справился в 1998–1999 годах. Делал то, что был должен, но уже не безразлично. Не мог помочь многим, но сопереживал. От всей души сопереживал, и люди ощущали. Конечно, не все, но многие.
То есть смог бы и раньше. Наверное. Стыдно.
Съедает ли бизнес душу?
Идеала в бизнесе у меня, как у личности, нет, а вот компании, на чьем опыте я учился, были, и не одна. Например, во многом трансформации моих взглядов способствовал опыт Shlumberger[59].
Съедает ли бизнес душу? Точно так же, как и любой другой вид человеческой деятельности: политика, журналистика, писательство — что-то берет, чем-то обогащает.
Вот, например, бизнес (как и журналистика) учит быстро оценивать людей, видеть их реальные мотивы, слабости. Поскольку люди далеко не ангелы, возникает определенный цинизм. Это плохо? Но его же можно назвать терпимостью (толерантностью). Это ведь хорошо?
Предприятия, которые запомнились. ЮКОС — вы знаете. Можно вспомнить «Апатит». Кольский полуостров. 200 км от Мурманска. Связь — по железной дороге. Два города — Кировск и Апатиты. 150 000 жителей. Работа — Кольская сверхглубокая скважина[60], на балансе РАН и «Апатита». То есть другой работы нет.
«Апатит» технологически очень хитрое предприятие. Добывать меньше 6,5 млн тонн нельзя, но и добывать, если никто не покупает, — нельзя. Когда мы пришли, предприятие практически встало. Речь шла о днях. Города-банкроты не смогли закупить мазут для отопления, горючее для городских нужд. Люди в шоке. Готовились к объявлению забастовки, так как зарплаты нет. 1994 год.
Проект реконструкции предприятия — явно неадекватный. Предусматривал утроение производства и строительство троллейбусных линий. Рынка сбыта под такой объем нет, строительных мощностей, чтобы освоить такие капвложения, нет.
Приезжаю в город. Крик, шум, обвинения, угрозы. Бардак.
Говорю: «Я отвечаю — предприятие будет работать, города не замерзнут. Если вы против — до свидания. Будет забастовка — до свидания. И дальше. Жестоко, но правду: если вы думаете, что кто-то другой с вами будет возиться, — нет. Без горючки дорогу заметет. Пока правительство вспомнит о вашем существовании, придет весна. Вас откопают. Не всех».
Прямо на митинге сказал. Могли убить. Хотели. Не решились.
Через два года предприятие выпускало 9 млн тонн, а я начал работу в ЮКОСе. В Кировск же прилетал в гости, на рыбалку, отдохнуть с друзьями. Почти каждый год. Севера люблю. Тундру — особенно.
Границы «королевств»
Внутри бизнеса к середине 1990-х конкуренция не была слишком острой. Много возможностей, мало сил. Мы скорее боролись за «место в рейтинге», чем конкурировали в рыночном смысле.
До залоговых аукционов я даже не помню особых столкновений на конкурсах. Десять крупных банков и тысячи предприятий, а сил у каждого банка — на несколько десятков. Да и то не у всех, и не на каждое. Нет. Мы боролись за расширение, но не между собой. Границы «королевств» еще не соприкоснулись.
Когда соприкоснулись? В моем бизнесе — никогда. В 2003 году в нефтянке еще реальных проблем не было. То есть если кто-то ругался, то по недомыслию или из-за амбиций. Но не более того.
Отношения же стали к 2003 году лучше. Пришло осознание общности интересов. Достаточно сказать, что меня избрали первым арбитром во внутреннем конфликте между членами РСПП. Такого и представить раньше было невозможно!
Что касается гибели бизнесменов — здесь иной источник проблем. Точнее, источники — «пиявки», должники и «крыша». Те, кто видел угрозу личному благосостоянию в личности предпринимателя.
Ситуация становилась особенно опасной, если человек «не держал дистанцию», когда допускал, чтобы дело приобретало личный характер, идентифицировалось с конкретным «индивидуумом». Стандартная управленческая ошибка, за которую многие заплатили слишком дорого. Было покушение на Бориса Березовского, убийство Ивана Кивелиди… Почему мы этого избежали? Про Березовского и Кивелиди, даже если предполагаю, что произошло, — не скажу. Бизнес Березовского, как вы знаете, тогда, вначале, был гораздо более «индивидуализированным» и «понятийным», а у меня же всегда «инструкции», «протоколы», «комитеты» и т. п.
Убивают либо по глупости (хулиганы), либо с конкретной, прагматичной целью (чтобы долг не отдавать или, наоборот, получить что-то, на что другой тоже претендует). Так вот, в нашем случае прагматичная цель отсутствовала. Огромная бюрократическая машина. Кто за что отвечает — изнутри-то не всегда можно понять. И уж точно — ни одна смерть эту машину не остановит (что, впрочем, было исследовано нашей нынешней властью путем последовательного вышибания менеджмента начиная с 2003 года. Проблемы возникли после отъезда первой сотни).
Теперь по поводу аргумента про «руки по локоть в крови». Доказать Путину то, во что ему верить неохота, — невозможно. А невовлеченному человеку я предложил бы найти хотя бы один случай, когда чья-то смерть или угроза насилием кому-то в ЮКОСе принесла бы очевидный, заметный дивиденд. И не надо про Петухова[61]. Чистейший вымысел, основанный на обывательских представлениях.
А про взятки и разводки, в которых тоже упрекают бизнесменов, я скорее удивляюсь, почему для нас это так и не стало нормой жизни. Ведь весь наш «советский» опыт показывал: взятки и разводки — обыденность. Мне смешно, когда люди нашего возраста пытаются врать, что для них это — новость.
Начиная с врача, слесаря ДЭЗа, секретарши. Ерунда? Шоколадка? Рубль, 0,5 % вашего месячного заработка? А в случае ЮКОСа — это $1,5 млн. Я так деньгами никому не позволял разбрасываться!
Просто в какой-то момент говоришь вымогателю — пошел ты на…! Я кран на своей кухне и сам починю. Почему? Начинаешь ощущать во всем этом процессе ущемление собственного достоинства. И думаешь: а зачем мне так себя насиловать? Мне что, жить не на что? Мне что, уж так нужен дополнительный рубль? Миллион? Миллиард? Нет? Тогда зачем? И все. И говоришь давнему знакомому: давай с тобой больше по бизнесу не общаться. Ты хочешь зарабатывать, а я — не хочу, во всяком случае так. Ключевое слово — достоинство. Хотя, наверное, существуют и иные причины. Но они вторичны.
Залоговые аукционы
Поверите ли, но историю залоговых аукционов (в широком смысле) помню не очень хорошо. Возможно, большую часть переговоров вели мои коллеги?
Я помню, что Потанин предложил такую форму сделки: мы кредитуем правительство под залог акций, а потом, если все нормально, выкупаем акции (доплачиваем). И дальше помню, как принесли список, по-моему, около 800 предприятий, которые предлагалось пустить по этой схеме.
Мне был прекрасно понятен прагматичный интерес правительства: «на носу» выборы[62], а «красные директора» то ли не справляются, то ли умышленно саботируют (кто как). Добыча, если говорить о нефтянке, падает, рабочим зарплату не платят, налоги не платят, говорят — «денег нет».
При этом просто снять одного директора и поставить другого не получается. Да и страшно. А если спровоцируют забастовку? А если попросту откажутся подчиниться? Тогда подобное было вполне возможно применительно к «гигантам индустрии». А если «новый» не справится? Откуда их (новых) взять-то, в конце концов?
А часики тикают… Кто у правительства был? Несколько директоров, которые «справлялись» (Богданов, Алекперов, если говорить опять-таки о нефтянке), и полтора десятка крупных предпринимателей, уже показавших, что могут брать на себя подобные проекты. Им и предложили «разрулить ситуацию».
Чтобы подстраховаться, предприятия не сразу передали в собственность, а с «испытательным сроком» порядка года. Деньги особого значения не имели, поскольку было понятно, сколько и у кого есть. Условие было простое: вы отдаете все, сколько есть, и берете столько, со скольким сможете справиться. Справляетесь и не происходит драматических политических изменений — вы выиграли «по-крупному». Не справляетесь или происходят политические изменения — вы без штанов. Все понятно и честно.
Говорят, что иностранцам можно было бы продать дороже. Смешно об этом говорить. Тогда и на тех условиях? Сумасшедших не было. Даже среди спекулянтов. Мы провели десятки переговоров (искали партнеров, чтобы поделить риск). Никто не согласился!
Я лично разговаривал с Эдмондом Сафрой, он был главой (совладельцем) банка Indo-Suez в Женеве, а сам жил то во Франции, то в Монако, с другими иностранцами. Что они мне сказали? «Приходите после выборов!»
Сколько активы стоили реально? Столько, сколько за них в тот момент готовы были заплатить! И ни копейки больше. В другое время? При другой обстановке? Другие деньги. В 1997 году я заплатил за контрольный пакет ВНК больше $1 млрд. В 1995 году, думаю, предложил бы 100–150 млн. Может, меньше. А в 2007 году — если исходить из цены продажи «Томскнефти» от «Роснефти» Газпрому — 3–4 млрд.