Но в день этой судьбоносной встречи ни один из руководителей моего агентства не смог на нее приехать. Меня поставили в известность об этом буквально за час до ее начала – а еще мне сказали, что кроме меня ехать на эту встречу некому. По телефону меня кратко проинструктировали убедить представителей правительства в том, что мы в состоянии провести мероприятие на высшем уровне при любом бюджете.
Навигатор показал мне, что если я немедленно прыгну в автомобиль, то опоздаю на встречу в Кремль на 20 минут. Теперь представьте себе, что вы приглашены на встречу с президентом Олимпийского комитета, на которую обычно люди приезжают за несколько часов до начала, там вам надо быть очень обаятельным, излучать полную уверенность и убедить первое лицо в том, что именно вам по плечу любые задачи, и никто другой их выполнить не сможет.
Заказывать такси не было смысла: вряд ли мне удалось бы убедить водителя десятки раз нарушить правила дорожного движения, чтобы успеть на встречу вовремя. Брюки я надевал в лифте, в машине я одной рукой застегивал пуговицы рубашки, а второй виртуозно крутил руль, со скрипом покрышек выезжая с парковки. Брючный ремень я бросил на заднее сиденье, наивно думая, что успею надеть его где-нибудь, пока буду стоять на светофоре.
Если бы в то утро температура моего телефона могла повышаться на один градус за каждый пропущенный вызов, то при подъезде к Кремлю он бы уже раскалился докрасна. Три проезда на красный свет, обгоны слева, неоднократные выезды на встречную полосу – только за одну эту поездку где-нибудь в Австралии у меня бы отобрали водительские права на всю жизнь.
Блестящий кожаный ремень так и остался лежать на заднем сиденье машины, брошенной в неположенном для парковки месте. Вспомнил я о нем в тот момент, когда у входа в здание меня подхватили и буквально на руках донесли до кабинета с темной дубовой дверью сотрудники службы госбезопасности. Оказывается, предыдущая встреча задержалась ровно на 20 минут, так что я прибыл буквально секунда в секунду.
Перед входом мне дали возможность сделать один глубокий вдох, во время которого я решил, что смущаться отсутствия ремня я не буду, как будто бы на мне надет сшитый на заказ костюм от ведущего мирового модельера, который настолько идеально подогнан по фигуре, что ремень был бы моветоном. Представив себе, что я вхожу в кабинет, где сидят мои самые лучшие друзья, которых я не видел много лет, я расправил плечи и, лучезарно улыбаясь, толкнул вперед тяжелую дверь.
Опасный компромисс
В большом светлом кабинете за длинным прямоугольным столом сидело не менее 20 человек.
Несколько кресел было свободно, включая кресло во главе стола, за которым должен был сидеть президент Олимпийского комитета. Сам он стоял у окна, опираясь поясницей на широкий мраморный подоконник, и, держа себя за подбородок, изучал меня цепким взглядом.
«Куда я могу присесть?» – бодрым голосом спросил я, целясь приземлиться в ближайшее к дальнему краю стола кресло. Мне рассказывали, что субординация в правительстве настолько запротоколирована, что каждое место за столом практически навсегда зарезервировано согласно чину занимающего его человека. Но что-то пошло не по плану, поскольку президент неожиданно сказал мне: «А вы попредседательствуйте» – и кивком подбородка указал мне на кресло во главе стола.
За те полчаса, которые длилась встреча, из всех 20 человек в кабинете слова произносили только президент и я, как будто бы у остальных присутствующих вообще не было права голоса.
Мне пришлось вжиться в роль консультанта-аса высшего ранга, который способен с легкостью войти в кабинет любого первого лица на этой планете, будь то президент ядерной державы, средневековый диктатор или вождь племени людоедов, и завязать с ним непринужденный разговор на любую тему.
Компромиссный вариант, который по факту не устраивал ни одну из сторон, был согласован. После выхода из кабинета меня опять подхватили сотрудники госбезопасности, и один из них обратил мое внимание на то, что я забыл завязать шнурки на моих лакированных туфлях. Но, видимо, в тот день звезды были на моей стороне, и я был способен, как Моисей, раздвигать на своем пути любое море в костюме без ремня и в не зашнурованных ботинках.
Вообще компромисс, как я убедился из собственного опыта, не всегда является оптимальным решением в сложных или конфликтных ситуациях. Дело в том, что компромисс на самом деле не удовлетворяет ни ту, ни другую сторону. И поэтому в длительных сложных проектах это неудобное для всех решение в итоге может сыграть с обеими сторонами злую шутку.
Недовольство со временем будет только накапливаться, стороны будут еще сильнее накручивать себя, переживая из-за того, что согласились на ущемляющий их интересы вариант. И поэтому, в случае если что-то пойдет не так, всегда будут стараться обвинить вторую сторону в том, что виной всему именно это половинчатое решение.
Так было и в нашем случае, когда, уже в ходе проведения Генеральной ассамблеи мы как агентство-исполнитель обвиняли национальный олимпийский комитет в том, что нам не хватило денег на закупку нужного количества, к примеру, бумаги для принтера. А в свою сторону мы получали выпады о том, что какое-нибудь другое агентство могло бы за меньшие деньги сделать все гораздо быстрее и качественнее.
«Скорая по увольнениям»
Параллельно с процессом борьбы за бюджет шел набор сотрудников в мою команду. В альпинизме часто бывает так, что команда на восхождение собирается за несколько недель до начала экспедиции, и у участников просто физически нет времени на то, чтобы присмотреться друг к другу. В основном руководители команд вынуждены полагаться только на обратную связь и отзывы своих знакомых о том или ином спортсмене.
В бизнес-среде зачастую набор сотрудников тоже происходит на основании рекомендаций, но в тех случаях, когда вам нужно собрать проектную команду в очень сжатые сроки, приходится выходить на рынок труда и привлекать внешних кандидатов. Основную фильтрующую работу в этих случаях проводят отделы кадров компаний, но даже они не застрахованы от ошибок.
В горах вы можете понять, что человек собой представляет, только в те моменты, когда возникает экстремальная ситуация. И точно так же в бизнесе: когда все идет штатно, люди, как правило, оправдывают ваши ожидания. Но их поведение и реакция на любую нестандартную ситуацию даст вам как руководителю гораздо больше реальной информации о них, чем красивые строчки в их послужном списке и в резюме.
«Парня в горы тяни – рискни!» – пел Владимир Высоцкий, и в этом слове «рискни» отражена вся суть процесса подбора членов команды для альпинистской команды. Вы всегда рискуете, когда нанимаете людей, поскольку их реальное владение необходимыми компетенциями может раскрыться не при прохождении тестов во время приема на работу, а только в рабочих ситуациях.
Практика научила меня, что чем быстрее расстанешься с неподходящими сотрудниками, тем больше шансов на то, что проект будет выполнен в срок, без превышения бюджета и с хорошей оценкой от заказчика. Подобно тому, как в горах во время соревновательных восхождений у вас нет времени на то, чтобы обучать спортсменов новым навыкам, так и в ответственных проектах или в решении задач с высокой степенью неопределенности у вас не будет времени на то, чтобы дотягивать отдельных членов вашей команды до требуемого вам уровня.
Тренироваться и совершенствовать свои навыки надо в спортзале, а не во время соревнований. К сожалению, в мою команду по проведению Генеральной ассамблеи АНОК тоже неизбежно попадали люди, которые на старте показывали обнадеживающие результаты, но уже через несколько дней напряженной работы их как будто подменяли. Они начинали делать глупые ошибки, на исправление которых приходилось тратить кучу драгоценного времени.
В проектах, когда счет идет буквально на минуты, у руководителя нет времени на то, чтобы дать увольняемому конструктивную обратную связь. Поэтому самым эффективным в этих случаях является делегирование всего процесса сотрудникам отдела кадров.
В нашем агентстве отдел кадров называл меня не иначе как «скорая по увольнениям». Я приводил сотрудника к ним в кабинет, говорил ему единственную фразу: «Компания приняла решение с тобой расстаться, отдел кадров ознакомит тебя со всеми нюансами процедуры увольнения» и выходил из кабинета. Сотруднику гораздо проще сразу же услышать суть, чем если вы будете долго и деликатно объяснять ему, где он недоработал и что из этого следует.
«Давайте начнем с конца»
В режиме экономии времени многие встречи и совещания с коллегами я начинал с фразы: «Давайте начнем с конца».
Этот простой метод позволял нам экономить значительное время, которое бесполезно растрачивается на ненужные подводки к основному вопросу обсуждения, а главное – к моменту принятия решения. Во время собеседований я сразу говорил кандидатам, что если вы работаете в моей команде, то я ожидаю от вас, что вы будете приносить мне в кабинет не известие о возникшей проблеме, а ее наилучшее решение.
Если же проблема действительно не имела решения, которое «лежало на поверхности», то моей первой фразой всегда была: «Мы обязательно найдем наилучшее решение этой проблемы, нет никаких сомнений в этом», и это каким-то магическим образом настраивало всю команду на позитивный лад. В итоге мы действительно находили самое эффективное решение.
Количество встреч с подрядчиками, поставщиками и исполнителями росло, как снежный ком. Времени на качественную подготовку к каждой из них у нас не было, и я заметил, что мои коллеги из-за этого сильно нервничают. Чтобы немного снизить градус нервозности, я начал притворяться перед своими сотрудниками, что я абсолютно точно знаю, как следует проводить и что именно говорить во время самых сложных переговоров.
«Почему вы нервничаете и переживаете?» – спрашивал я. «Сергей, но мы же абсолютно не готовы к этой встрече», – говорили мне. «Ну и что с того, на ней же буду Я!» – получали они в ответ. И этот способ тоже помогал моей команде вернуться в ресурсное состояние и выдать самый лучший результат, на который она была способна.