В то время мне удалось соединить в одной точке несколько отраслей, представителем которых я являлся, – альпинизм, бизнес и ИТ. Опыт бизнес-консультанта помог мне в разработке первой инвесторской презентации, понимание всех тонкостей и граней альпинизма – в наполнении платформы необходимым функционалом, а специализация системного программиста – в оформлении ИТ-архитектуры будущего решения.
Тем не менее в нашей команде из двух человек – меня и инвестора – не хватало третьего: того, кто смог бы взять на себя управление процессом разработки. Инвестор предложил часть акций будущего проекта отдать своему молодому бизнес-партнеру, который помогал ему в разработке системы управления ресторанным бизнесом. Тот, выслушав суть нашей идеи, тоже загорелся ею. В отличие от нас он не был альпинистом, но имел серьезное спортивное прошлое, а следовательно, понимал суть активных видов спорта.
У нашего нового партнера на Украине была сформирована команда разработчиков, которую мы усилили еще несколькими программистами. Наш офис располагался в самом центре Киева и с запасом вмещал в себе всю команду: тим-лида, двух бэк-энд разработчиков, одного фронт-эндера, веб-дизайнера и тестировщика. Еще несколько консультантов по UI и UX-дизайну работали удаленно, также как и специалист по диджитал-маркетингу и контент-менеджеры, которые оцифровывали и переносили на платформу все мои знания о горах и маршрутах.
Сейчас уже никого не удивить удаленными ИТ-командами, написаны сотни руководств по гибридному управлению распределенными коллективами. И уже практически ни у кого нет сомнений, что дистанционное управление – это не просто управление через интернет, а достаточно сложный процесс, который требует значительной корректировки системы и инструментов управления.
Основные сложности дистанционного управления кроются в том, что при постановке задач и общении с удаленной командой вы теряете очень важную эмоциональную составляющую. Исследования показывают, что рациональная часть – слова, графики, цифры, логические утверждения – составляет только 1/8 от всего информационного потока, а 7/8 – это эмоциональная часть, в которую входят и нормы поведения, принятые в коллективе, а также эмоции, отношение и настроение.
Вербальный компонент информационного потока (слова) – это всего лишь 8 % воспринимаемых слушателем данных, тогда как аудиальный компонент (тембр голоса и интонация) составляет почти 37 %. Оставшиеся 55 % – это визуальный компонент, или, как его еще называют, «язык тела», который очень сложно передать удаленно даже при наличии хорошей видеосвязи. Видеосигнал легко выключить, когда вы не хотите, чтобы ваш собеседник вас видел. Согласитесь, что во время переговоров выйти из комнаты на пару минут гораздо сложнее, чем просто выключить видеокамеру.
Про «комнату переговоров» есть еще одно интересное исследование. Оказывается, ощущение контроля менеджера теряется в экспоненциальной зависимости от такого элемента, как спонтанное общение. Это означает, что если ваш сотрудник находится в соседней комнате или просто на другом этаже вашего здания, то у вас достаточно высокая степень контроля ситуации. А вот если он находится в соседнем здании, которое может располагаться в десяти метрах от вашего, то это фактически равнозначно тому, что он находится на другом континенте.
В горах дистанционное управление начинается в тот самый момент, когда один из участников вашей связки заходит за гребень и теряется из виду. Вы по-прежнему все связаны одной веревкой, расстояние между участниками может не превышать десяти метров, но при потере визуального контакта вся группа должна незамедлительно перейти в режим удаленного управления, как будто все члены команды находятся вне зоны видимости.
Этот подход в горах позволяет существенно снизить риск потери контроля и потенциальные ошибки, когда кто-то из участников команды перестает дублировать свои действия голосом, думая, что остальные все видят. Именно поэтому в горных экспедициях любая команда всегда дублируется участниками и не воспринимается к исполнению, пока не получено подтверждение от того, кому она адресована.
Практика также показывает, что если коллектив целиком находится на удаленке, то это гораздо более управляемая ситуация, чем когда ядро команды находится в офисе, а частью сотрудников вы управляете дистанционно.
Существуют различные подходы к такому гибридному управлению, но мы в своей команде старались даже с теми сотрудниками, которые находились в офисе, взаимодействовать так, как будто они тоже находятся на удаленке. Этот способ помогает избегать неизбежной в случаях гибридного управления дискриминации и позволял всем членам команды чувствовать себя в одной лодке.
Чтобы вывести нашу деятельность в международное правовое поле, я зарегистрировал в Австралии одноименную компанию Mountain Planet Pty Ltd, которой принадлежали все права на разрабатываемый продукт. У нее было три акционера: я, инвестор и руководитель группы разработки. Все финансовые потоки шли через австралийскую компанию, откуда я перечислял деньги на нужды проекта. На старте параллельно велось несколько направлений работы: собственно разработка программного кода, создание контента, а также фирменного стиля проекта.
Перед нашей командой стояли большие и амбициозные задачи с точки зрения реализации ИТ-алгоритмов, но примерно через полгода после хорошо взятого темпа скорость работы программистов начала снижаться. Наш с инвестором партнер объяснял это тем, что задачи становились сложнее, нужны были новые специалисты, высокая востребованность программистов на рынке труда влекла за собой повышение требований по оплате и так далее. Его доводы были достаточно разумными, да и какой смысл нам был в них сомневаться, если этот человек был нашим партнером и акционером, а значит, по нашему мнению, точно был заинтересован в успехе проекта?
Тем не менее снизившиеся темпы требовали пересмотра финансовой модели, поэтому я несколько раз прилетал из Сиднея в Киев, чтобы на месте помочь команде найти ресурсы для увеличения темпов. Как правило, такие мои выезды ограничивались двумя-тремя неделями в Киеве, а затем я возвращался в Австралию, откуда мне было удобнее заниматься продвижением проекта и вовлечением в него новых партнеров.
Весной 2015 года я прилетел в Киев с очередной целью воодушевить нашу команду на выполнение очередного дедлайна. Разница в десять часов между часовыми поясами Сиднея и Киева подняла меня из кровати в пять утра, и в начале седьмого я уже был в нашем офисе. К моему удивлению, я там оказался не первым: один из наших бэкэнд-разработчиков уже сидел за включенным компьютером и неспешно изучал на мониторе строчки программного кода.
Оказывается, у него недавно родился ребенок, и поэтому по договоренности с руководителем он начинал рабочий день пораньше, чтобы после обеда вернуться домой и помогать супруге. Я был не против такого режима работы, но невзначай спросил у него, почему он такой грустный. Услышав его ответ, я просто остолбенел: оказывается, я уже полгода не плачу программистам зарплату!
Перехват управления
В кровь выбросило адреналин, как будто земля ушла из-под ног, необходимо было немедленно действовать. Это напоминало взрыв энергии, когда у матери младенца, придавленного автомобилем, непонятно откуда берутся силы, чтобы приподнять многотонную громаду.
Машинально отшучиваясь от обвинений программиста, я лихорадочно прокручивал в голове ближайшие шаги, понимая всю серьезность ситуации: у меня не было доступа ни к серверам в Германии, ни к программному коду, ни к базе данных пользователей платформы. Все они были только у одного партнера, который затеял свою игру.
Деньги со счета австралийской компании я ежемесячно переводил на счета на Украину, которыми управлял наш молодой партнер. За последние полгода я перевел значительную сумму, ни разу не задерживая выплаты программистам.
Мы с инвестором настолько доверяли нашему партнеру, что с точки зрения ИТ-безопасности совершили все возможные ошибки, которые только могли сделать, оставив в одних руках весь доступ к ИТ-составляющей проекта.
Среди альпинистов доверие – это самый незыблемый фундамент, на котором строится все взаимодействие.
В альпинизме все жизни связаны одной веревкой, и ошибка одного влечет за собой последствия для всей команды. Нашей ошибкой стало то, что мы наделили этим доверием не того человека, который был с нами на одной веревке.
Действовать надо было быстро, и при этом очень осторожно. Мне пришлось ощутить, как это чувствуется – понимать, что можешь потерять все в любой момент. Один вопрос крутился в голове: что сейчас нужно делать, чтобы проект выжил?
Тогда меня не сильно волновали мотивы обмана, или размер тех сумм, которые были похищены. Мне важно было, не вызывая подозрений, перехватить все ИТ-управление проектом, и желательно с минимальными рисками и потерями.
Важно было не только перехватить доступ к серверам и программному коду. Не менее важным было сохранить хотя бы ядро команды разработчиков, потому что их потеря отбросила бы нас назад в исходную точку. Для всей киевской команды я был, по сути, чужаком, и даже врагом, который полгода не оплачивал их труд. Я был один в окружении недовольных людей, которые мне не доверяли и готовы были в любой момент встать и уйти со своих рабочих мест, как только найдут выгодные предложения на рынке труда.
Мне нужны были специалисты, уровень которых позволял взламывать любые пароли и системы защиты. Идеальным вариантом была бы команда, способная перехватить управление в области ИТ даже на самых защищенных предприятиях. Я знал о таких командах, которые утром приходили в банк, закрывали его двери на ключ, и уже на следующий день банк открывал двери для клиентов, и при этом все пароли и доступы к банковским системам уже были заменены или обновлены.