[20].
Хм. Я никогда и не думал ловить змею.
Представьте два следующих сценария.
Главный исполнительный директор вашей компании вызывает вас к себе. «Добилась ли наша организация выдающихся показателей?» – спрашивает он.
У вас на лбу выступает холодный пот. Вы думаете: «Какой наилучший ответ мне дать, чтобы не лишиться работы?».
Помимо того, что этот вопрос пугает людей, у него есть еще один недостаток – закрытая форма – «да/нет». Этот вопрос несет мало информации. И тем не менее один главный исполнительный директор любил этот вопрос больше других.
Лучше: «В чем именно проявляются результаты выдающихся показателей нашей организации?» Затем: «Что нам нужно улучшить?» Можете еще спросить про три признака выдающихся показателей, или про три признака того, что они не являются таковыми. Тогда это будет похоже на подход Кевина Шерера (страница 126).
Наилучший: перед тем как задать какой-либо вопрос, объясните, почему вы хотите это сделать. Например: «Я стремлюсь создать такие условия, при которых показатели нашей организации станут выдающимися. Уверен, что и вы тоже. Думаю, вы сами понимаете, что этот процесс носит непрерывный характер. Я бы хотел узнать, как на ваш взгляд, что работает, а что – нет».
Молодая сотрудница большой страховой компании в первую неделю своей работы сделала нечто поистине безрассудное и бесстрашное. Она позвонила главному исполнительному директору и спросила, может ли она зайти к нему, чтобы понять, что компания представляет собой и в каком направлении она движется.
Заинтригованный главный исполнительный директор сказал: «Да».
Однако непосредственный начальник молодой сотрудницы узнал об этой встрече лишь после того, как она состоялась. Он был в ярости. «Я работаю в этой компании уже больше 10 лет, – сказал он. – И ни разу в глаза не видел нашего главного исполнительного директора».
Вы могли бы сказать, что молодая сотрудница наивна, не понимает субординации и больше никогда такого не повторит. Хорошо. Но что бы вас натолкнуло на такие рассуждения?
Вас бы натолкнуло на них знание о поголовном страхе, царящем в различных организациях.
Какой сценарий более распространен в вашей организации: № 1 или № 2?
Много лет назад консультант Том Питерс популяризовал «блуждающее управление». Он призывал менеджеров выйти из кабинетов и начать задавать вопросы, чтобы выяснить, что на самом деле происходит в организации.
Отличный совет, но в нем, правда, есть один изъян: большинство людей (за исключением таких, как та молодая сотрудница) предпочитают не говорить правду вышестоящим сотрудникам.
Не стоит недооценивать страх.
Перед тем как задать серьезный вопрос, снизьте ощущение страха. Объясните, почему вы хотите задать этот вопрос.
– Вы хотите продавать газированную воду до конца своих дней или хотите присоединиться ко мне и изменить мир? – спросил Стив Джобс Джона Скалли, президента компании PepsiCo.
Это провокационный вопрос. Он подразумевает следующее: «Слушай, эта твоя работа, то есть управление компанией PepsiCo, – полнейшая чушь. Я тебе предлагаю нечто серьезное».
Скалли поддался на уговоры о серьезности предлагаемой работы: он принял предложение и стал главным исполнительным директором компании Apple. (Спустя годы он открыто заявил, что это было большой ошибкой.)
Вы когда-нибудь задаете провокационные вопросы? Предположим, вы работаете в Макдоналдсе. Вы можете спросить:
1. «Картошку будете?» – Совершенно резонный вопрос. Вы предлагаете выбор.
2. «Вы же еще возьмете картошку, правильно?» – О’кей, вы начинаете перегибать.
3. «Можете взять картошку или коктейль за полцены. Что предпочтете?» – То, что вы делаете, в маркетинге известно как «завершение на основе допущения». Вы вслух допускаете, что ваш клиент чего-то хочет. Это слишком.
Обычно я избегаю таких вопросов, как № 2 и № 3. Кроме одного раза…
Когда мне было слегка за 20, я посещал один мастер-класс по поиску работы. Карьерный эксперт, проводивший его, давал слушателям множество ценных советов, в том числе: «Если вас когда-нибудь пригласят на собеседование в отдаленный город, обязательно задайте следующий вопрос».
Я записал этот вопрос в свою тетрадь, хотя он мне и показался несколько странным. Через несколько дней мне позвонил специалист по подбору персонала из Майами.
После того как мы назначили собеседование, я поставил звонок на удержание, начал носиться по дому в поисках тетради, нашел ее, бегло пролистал страницы, прочел вопрос и возобновил разговор.
– Вы пришлете мне билет на самолет, – спросил я, – или предпочтете, чтобы я вам выписал счет? (Это завершение на основе допущения в духе «картошки или коктейля».)
После короткой паузы, показавшейся мне вечностью, специалист по найму выбрал счет.
Я отправился в Майами. Работу я так и не получил, но, впрочем, это не из-за вопроса. Сейчас он выглядит вполне безобидным и, конечно же, стоящим того, чтобы его задать.
Значит ли это, что провокационные вопросы – это хорошо? Ну, зависит от контекста. Все это наводит меня на мысль об одной из фраз, которую произнес карьерный эксперт на том мастер-классе:
«В 95 % случаев, когда вы думаете, что отталкивающе-агрессивны, на самом деле вы справедливо напористы».
Хороший совет. Для всех, кто не выпадает из этих 95 %.
Я называю это противоположными вопросами.
Попробуйте произнести следующие слова на выездном групповом тренинге: «Предположим, наша группа хочет получить награду за свою полную нежизнеспособность. Что нам нужно для этого сделать?»
Иногда люди устают слушать и думать о наилучших практиках. В таких случаях вам следует перевернуть вопрос и спросить о худших.
Небольшое отвлечение обычно разогревает публику. Вы удивитесь тому, как много ответов получите и как оживятся люди.
Если вы зададите вопрос про нежизнеспособную команду, то в ответ услышите что-то вроде: «Мы бы сплетничали и переписывались, сплетничали и переписывались. Хотя мы и так это делаем».
Позже вам, разумеется, будет нужно опять перевернуть вопрос и обсудить, чего нужно делать больше, чего меньше и что надо делать как-нибудь иначе. Например, в отношении нежизнеспособного списка вы можете спросить: «Какие из следующих моментов нас должны беспокоить больше всего?»
Меняйте противоположные вопросы в зависимости от контекста:
Клиентская служба: «Каковы 20 наилучших способов полностью оттолкнуть наших важнейших клиентов?» Этот вопрос устрашающий; возможно, в нем нет необходимости, потому что вы и так задаете устрашающие вопросы.
Стресс: «Как бы нам сделать свою работу настолько тревожной, что просто, чтобы пересечь входной порог, нужно было вколоть себе в шею лошадиную дозу транквилизатора?»
Менеджмент: «Предположим, что вы хотите стать наихудшим менеджером во всей индустрии производства синтетической смолы». Хм-м. Возможный ответ: «Я решительно ничего не знаю об индустрии производства синтетической смолы». (О’кей, для начала очень даже неплохо!)
Как выясняется, обсуждение наихудших практик отлично подходит для мозговых штурмов. У большинства из нас наверняка был впечатляющий опыт подобного рода.
– Расскажите мне о корпоративной культуре, – просите вы менеджера по подбору персонала.
Вы подумываете об устройстве на новую работу, поэтому вопрос очень важен для вас: вы понимаете, что даже на самой лучшей работе плохая корпоративная политика способна свести вашу степень удовлетворенности (а значит, и ваш успех) на нет.
Но вы задали не тот вопрос. Он чересчур абстрактный, мутный. Такие вопросы обычно влекут за собой столь же мутные ответы.
Вот что вы, скорее всего, услышите (и не услышите):
● Мы инновационны. (На самом деле мы понятия не имеем, что делаем.)
● Мы открыты изменениям. (Наши приоритеты постоянно меняются.)
● Представьте себе одну большую семью. (Она может быть несчастной.)
● Мы работаем в поте лица. (Мы не приемлем праздного времяпрепровождения, такого, как, например, отдых на выходных.)
● Читайте нашу декларацию ценностей. (Читайте только что вышедший 207-страничный доклад от Министерства юстиции США. Наш главный исполнительный директор пообещал произвести масштабные реформы. Как он говорит, каждый может работать даже в тюрьме.)
«Я ненавижу слово «культура», – говорит главный исполнительный директор компании General Motors Мэри Барра. – Оно слишком отвлеченное».
Что такое корпоративная культура?
«Это истории про компанию, которые мы рассказываем, – говорит Барра. – То, как мы себя ведем».
Согласен. Так что не спрашивайте про культуру. Спрашивайте про историю и про поведение. Например, вот так:
Истории: «Расскажите мне о ком-нибудь особенно успешном из присутствуеющих здесь» (не просто с точки зрения технических навыков, но с точки зрения моделирования ключевых ценностей). «И расскажите о ком-нибудь, кто не особо преуспел».
Поведение: «Предположим, что я достиг целей выступления. Каковы дополнительные факторы, которые могут повлиять на его высокую оценку? Что может вызвать его низкую оценку, даже несмотря на то, что цели достигнуты?»
Например, вот что говорил о рискованном поведении основатель конгломерата Time Warner Стив Росс: «Я никогда не уволю вас за совершенную ошибку. Я уволю вас за то, что вы не совершили ни одной»[21]