[41].
Франклин Рузвельт, нижняя часть тела которого была парализована, упал, когда ему помогали подняться на сцену во время конвента демократической партии 1936 года. Листы с текстом его речи разлетелись в разные стороны.
«Отряхните меня, пожалуйста, – сказал он находившимся рядом людям, – и смотрите не наступите на эти проклятые бумаги»[42].
Спустя несколько мгновений Рузвельт уже занял место за трибуной и вдохновлял аудиторию из 100 000 человек. Большая ее часть даже не заметила произошедшей заминки.
Жизнь часто сбивает нас с ног. Мы все это знаем. Но нужно вставать.
15Темперамент: покажите всем, что у вас правильный настрой
«Мир ломает всех. В конце концов, многие оказываются сильны как раз там, где они больше всего изломаны».
Вот составляющие темперамента, приведенные в главе 12:
● Кротость: признавать свои ошибки и всегда извлекать из них уроки. Внимательно и уважительно относиться к чужим идеям и участию. Почтительно выслушивать других. Отдавать всем должное.
● Лидерские качества: занимать ведущую позицию. Все обсуждать. Справедливо оценивать себя, без агрессии или неуместного стремления всем понравиться и снискать всеобщее одобрение.
● Оптимизм: позитивно относиться к проблемам и заданиям. Уметь вообразить и изобразить позитивное и четкое положение дел в будущем.
● Сдержанность: сохранять спокойствие, будучи под давлением. Стрессоустойчивость. Способность выступать экспромтом. Тонкое чувство юмора.
Разные организации по-разному определяют темперамент. Ваша организация, например, может высоко ценить кротость или не ценить ее вовсе.
К темпераменту мы, если захотим, можем добавить еще 100 позиций (напр., что-нибудь из типологии Майерс-Бриггс, из Большой пятерки или чего-нибудь такого, что относится к «эмоциональному интеллекту»).
Давайте, впрочем, не будем особо усложнять. Что в вашем присутствии такого, что способно заставить других людей вас слушать (или не слушать)? Четыре приведенных здесь понятия дают различные возможности.
Кротость и лидерство соотносятся, как инь и ян. Не впутываться совершенно в то или в другое – это форма искусства.
Когда вам следует отступить и освободить место для других (кротость), а когда вам следует заявить о себе (лидерство)? Люди могут начать игнорировать вас, если вы будете чересчур предупредительны (излишняя кротость) или если будете вести себя чересчур властно (слишком много командовать). Важен баланс.
Вы выражаете оптимизм тем, как вы говорите о будущем. Будущее – это надежда. Однако следует поставить себе целью не быть оптимистичными 24 часа в сутки; иначе вы переборщите и потеряете авторитет. Кроме того, есть ряд должностей и ситуаций, при которых размышление о худшем возможном сценарии развития событий – это самое умное, что вообще можно делать.
Сдержанность – это то, как вы ведете себя в стрессе. Таков момент истины, особенно когда другие люди также подвергаются стрессу: они запомнят ваше поведение.
«Мне во что бы то ни стало нужно попасть в Бостон сегодня вечером!» – прокричал пассажир самолета служащему аэропорта.
Компания American Airlines тогда отменила его вечерний рейс из Филадельфии. Оставался только один рейс, и он пытался попасть на него.
– Все места на этот рейс распроданы, – сказал служащий.
– Что, если я хирург, – прокричал пассажир, – и должен провести сложнейшую операцию на сердце в Бостоне этим вечером?
Служащего, кажется, не сильно впечатлил этот пассаж.
– Что, если я скажу вам, – продолжал уже побагровевший пассажир, – что я президент компании American Airlines?
Другой пассажир пробормотал: «С медицинской карьерой, поди, не удалось».
Я стоял неподалеку, заинтригованный хирургом/президентом компании American Airlines и его мотивационной техникой. Он как бы допускал, что он важен, а служащий нет. Как правило, такая техника не способна помочь людям взлететь.
Чтобы ваша речь звучала убедительно, не забывайте про язык тела.
Попробуйте противоположный подход.
Бывший главный исполнительный директор компании JetBlue Airways по имени Дэвид Нилман прежде раз в неделю помогал убираться в самолетах и разгружать багаж. Если он присутствовал на рейсе, то развозил еду и напитки.
Все это производит сильное впечатление. Еще один «летучий» исполнительный директор, бывший глава компании People Express (ныне упраздненной), говорил, что когда пассажир, садясь в самолет, замечает бардак, то одно лишь это впечатление заставляет его решить про себя, что за двигателями следят так же халатно, как и за салоном (оптическое).
Что вы думаете о Дэвиде Нилмане? Если бы он помогал с обслуживанием полетов раз в год, то его порывы были бы смешны. Однако частая уборка должна заставить вас подумать что-то отличное от: «Эти самолеты могут быть предельно грязными, раз они работают на предельно хороших двигателях!»
Все профессии важны, и все люди, занятые этими профессиями, также важны, – вот что говорили его действия.
– Давайте просто хорошо относиться к людям, – сказал он как-то раз интервьюеру. – Иногда они не заслуживают этого, но давайте все равно относиться к ним хорошо, потому что этого требует бизнес»[43].
P. S. Вернемся к хирургу/президенту компании American Airlines. Неведомым образом он все же попал на тот самолет. Вероятно, в нем были и другие важные пассажиры. Мы же так и не покинули аэропорт ввиду плохой погоды.
Вселенной, казалось, было все равно.
– Это, несомненно, глупейшая идея из всех, что я когда-либо слышал, – сказал главный исполнительный директор компании CBS Лесли Мунвес.
Идея касалась нового сериала под названием «Выжившие». Мунвес впоследствии все же выпустил этот сериал в эфир и сделал на этом состояние. Позже он открыто признавал свою первоначальную реакцию[44].
Как вы реагируете на чужие идеи и интересы? Будьте осторожны, если хотите выжить.
Возможно, вы решите скрыть то, что на самом деле чувствуете. Уступив этому желанию, вы совершите большую ошибку. Если во время собрания все поступят так же, то результатом будет катастрофическая ситуация группового мышления, когда плохие идеи беспрепятственно распространяются и утверждаются.
Но есть противоположный подход. «У меня дурная репутация в компании из-за того, что когда я слышу что-то тупое, то открыто выражаю свое мнение», – признался мне один директор. «Посоветуете что-нибудь?» – спросил он.
Я предложил ему правило согласия, принятое в импровизационных театрах. Если вы находитесь на сцене, и кто-то подбрасывает вам идею, то ваша первая реакция – принять ее.
Я недавно посещал актерские курсы. Преподаватель попросил меня изобразить дряхлого 90-летнего человека. «Вы что, шутите?» – подумал было я про себя. Я чаще представляю себя 30-летним нейробиологом.
Однако после спектакля преподаватель сказал: «Мне не составило никакого труда поверить в то, что у вас запущенная деменция».
(Когда я рассказал об этом жене, она кивнула.)
Правило согласия, будучи примененным к рабочему контексту, предполагает, что вы первым делом радушно встретите идею, критическое замечание или вопрос. Вы можете сказать: «Вот что мне в этом особенно нравится» или «Вот какие мысли вызывает у меня ваша идея».
Покажите свою заинтересованность.
Лесли Мунвес мог бы сказать: «Работа у нас творческая, и ваша идея определенно оригинальна. Меня просто беспокоит, что никто не станет смотреть этот сериал».
Приветствуйте идею так, как вы приветствовали бы человека. Некоторые магазины обучают своих сотрудников встречать клиентов и платят им за это. Представьте себе магазин с противоположным подходом. Те, кто в другом магазине приветствовал бы посетителей, здесь являются детективами убойного отдела. Вместо приветствия – допрос.
ДЕТЕКТИВ УБОЙНОГО ОТДЕЛА – ПОСЕТИТЕЛЮ: Бывали тут раньше?
ПОСЕТИТЕЛЬ: Нет.
ДЕТЕКТИВ: 2 ноября в период между 19:00 и 20:00 были тут?
ПОСЕТИТЕЛЬ: Не думаю.
ДЕТЕКТИВ: Уверены? Встаньте-ка к стене, уважаемый.
Вы можете встретить идею уважительно. Это вовсе не означает, что вы тем самым согласились с ней. Можно быть несогласным и при этом соблюдать приличия.
(Больше об импровизации см. «Сдержанность».)
«Как мы могли быть такими глупыми?» – спрашивал президент Кеннеди.
Когда: апрель 1961 года, когда срок его президентства не составлял еще и 100 дней.
Что случилось: Кеннеди одобрил вторжение на Кубу. Более 1400 кубинских оппозиционеров, снаряженных и обученных ЦРУ, прибыли в залив Свиней. Они быстро были разбиты превосходящими силами противника.
«Большинство из нас, – позже говорил Кеннеди, – думало, что это сработает»[45].
Однако «большинство» было ни чем иным, как иллюзией; на самом деле участники проекта осознавали угрозу и боялись ее.
Госсекретарь США Дин Раск не думал, что это сработает. План Кеннеди был подобен «снежному кому, заброшенному в ад успеха», как он писал позже. «Я, впрочем, не выражал тогда свои сомнения открыто»[46].
«Тупой». Так министр обороны Роберт Макнамара оценил этот план. Однако в свое время он одобрил его.