Почему никто не высказался вовремя?
«Всякий порыв остановить это безобразие был просто-напросто задавлен самими обстоятельствами, в которых происходило обсуждение», – говорил Артур Мейер Шлезингер, советник Джона Кеннеди[47].
Шлезингер лично написал Кеннеди о том, что он против проведения этой операции. Однако во время групповых дискуссий промолчал.
Ирвинг Дженис позже описал эти обсуждения как типичный пример группового мышления. Никаких дебатов, никаких возражений. И никакого «адвоката дьявола» – роли, которую позже блестяще сыграет Роберт Кеннеди.
Вместо этого было ложное согласие. Участники дискуссии решили, что все остальные одобряют план вторжения.
Вы когда-нибудь бывали в такой обстановке?
После произошедшей неудачи Кеннеди обратился за советом к своему предшественнику Дуайту Эйзенхауэру. 18 месяцами позднее, во время Карибского кризиса, администрация Кеннеди (отчасти по причине событий в заливе Свиней) изменила свой подход.
Каким был совет Эйзенхауэра? Необходимы оживленные дискуссии[48].
Когда мы подъезжали к городу Нью-Хейвен штата Коннектикут, проводник сделал вполне обоснованное предупреждение. Мы, как он сказал, прибыли рано и могли выйти из поезда при желании.
«Но у вас только шесть минут. В 09:41 мы отправимся в Нью-Йорк. Я говорю о 09:41 на моих часах; я не беру на себя ответственности, если ваши 09:41 отличаются».
Мне понравилось, как он давил на 09:41. Та часть, в которой он говорил про свои 09:41, мне тоже пришлась по душе. Она показывала его властное отношение, его устремленность вперед, и только вперед, не лишенную, впрочем, доли безумия.
Когда вы последний раз опоздали на поезд? А на самолет? Такое редко случается, не так ли? С другой стороны, люди постоянно опаздывают на собрания и встречи. Чуть позже мы с вами обсудим это более подробно.
Вернемся к поезду. Я тогда вышел из поезда, потому что принадлежу к тем людям, которые начинают сильно беспокоиться всякий раз, как прочтут какую-нибудь новую статью о вреде чрезмерного сидения.
(«Из-за чего он умер?» – представляю, как люди будут спрашивать обо мне. «А, он поехал на поезде из Бостона в Нью-Йорк и ни разу за всю поездку не поднялся с сиденья. Ни разу. Потом ему тоже не удалось встать, разумеется. Главным образом, потому что он был мертв».)
Так что я все-таки сошел с поезда и немного прогулялся, но далеко, впрочем, не уходил, потому что этот поезд мог тронуться в любую секунду, так как проводник мог исключительно по своей прихоти решить: «Поехали. Уже 09:41. МОИ 09:41!»
Когда вы в следующий раз будете проводить собрание, будьте таким проводником.
Что это значит? Ну, во‐первых, вам следует точно определить, когда собрание начнется и когда закончится перерыв, и самое тяжелое: вам следует придерживаться этого времени.
Разумеется, вам может быть неудобно начинать или возобновлять собрание, когда люди еще не до конца заполнили зал. Однако проводник поступил бы именно так.
Быть проводником – значит командовать, выражать своими поступками лидерство. Это не значит, что вам нужно подмять под себя все обсуждение.
Когда вы руководите собранием, вам иногда нужно больше внимания уделять созданию условий, при которых поезд сможет благополучно добраться до станции, чем расположению к себе пассажиров.
P. S. Если ваше собрание занимает больше часа (основная часть собраний в идеале должна быть короче), то вам определенно следует устроить перерыв (если вы, конечно, не хотите, чтобы половина аудитории рухнула со стульев из-за чрезмерно долгого сидения).
Иногда я помогаю менеджерам научиться более качественно проводить собрания.
Однако мне самому случалось бывать на плохих встречах (таких, при которых требуются великие усилия для того, чтобы усидеть на месте) со стоматологом. К счастью, стоматолог не сидел.
Существует ли связь между хорошими встречами и собраниями и плохой стоматологией? Да! Связь эта прослеживается в вопросах контроля.
Ошибка № 1: слишком много контроля. Вы постоянно говорите сами, но при этом никто в аудитории не проявляет видимого участия в обсуждении
Однажды я спросил своего стоматолога, почему у него нет плевательницы. Мне нравятся плевательницы. Они дают пациенту возможность время от времени приподниматься, сплевывать и делать перерыв.
«Терпеть их не могу, – сказал он, как бы говоря сам с собой, – вообще, вида их не переношу». Он говорил о плевательницах или о пациентах?
Я не мог понять.
Не успел я предложить ему еще какой-нибудь бесценный совет, как он поместил всасывающую трубку мне в рот. Очевидно, у человека был плотный график, в котором не было места для плевания.
Ладно. Вам, во всяком случае, стоит избегать гробовой тишины на собраниях. Если вы будете единственным говорящим, то это будет не столько собранием, сколько неприятным посещением стоматолога.
Да и вообще, почему вы столько говорите?
Вероятно, потому, что у вас слишком много информации и слишком мало времени. Ну так почему бы тогда не разослать часть этой информации заранее?
Постарайтесь не использовать собрание как свалку для информации. Вместо этого проведите встречу так, чтобы у вас (и/или у вашей группы) была возможность обсудить и оспорить отдельные моменты и уже исходя из этого принять решения и перейти к активным действиям.
Ошибка № 2: слишком мало контроля. Все говорят, но ничего не делается.
Однажды стоматолог (или тот, кто им притворялся) спросил меня: «Каковы ваши намерения касательно зубов?»
Кроме сохранения зубов, у меня вроде никаких намерений не было. И я рассчитывал на то, что стоматолог (или человек, его изображающий) предоставит мне хотя бы толику руководства.
То же самое касается и лидера собрания. Если вы не возьмете на себя руководство, то участвовать-то, возможно, будут все, но ощутимых результатов такое собрание не принесет.
Чтобы поддерживать контроль, вам не нужно подавлять остальных, но необходимо поддерживать порядок. Начните с цели. Какова она? И какие решения нужно принять? Кто их должен принять?
Будьте выразительным.
Назначьте кого-нибудь контролером (хорошо, если им будете не вы), обязанностью которого будет предупреждать группу каждый раз, когда беседа будет приобретать нежелательный характер.
Основные правила также следует обговорить заранее, дабы избежать проблем в дальнейшем. Например: никаких сотовых телефонов, никаких посторонних разговоров. Никакого плевания…
Хорошее собрание должно быть эффективным (рационально расходующим время) и вдохновляющим (т. е. побуждающим людей раскрыть их потенциал).
Чтобы достичь и того, и другого, вам нужно динамично регулировать степень своего контроля.
Я пытался припарковаться в бостонском аэропорту Логан, в секции Е. Я обожаю секцию Е, главным образом потому, что она расположена на улице, и это, в свою очередь, означает, что в этой секции есть шанс, по крайней мере, 50:50 найти свой автомобиль.
К сожалению, вход блокировал служащий. «Припаркуйтесь в секции Е2, – сказал он. – Вон там, рядом».
Это, конечно, правда, однако для того, чтобы попасть туда, нужно колесить по аэропорту, а значит, если вы – такой же, как я, то мы вполне можем оказаться в Род-Айленде.
Спустя 10 минут я не был в Род-Айленде, но и в аэропорту Логан я тоже не был. Непонятно как, но тоннель аэропорта привел меня на юг Бостона. К тому моменту как я вернулся, секция Е2 была закрыта. Забавно то, что секция Е все еще была открыта.
Моя оплошность. Когда служащий сказал «нет», я это расценил как отказ, не подлежащий оспариванию.
Когда вам на работе отвечают «нет», или когда вы сталкиваетесь с препятствием – как быстро вы сдаетесь?
Всякий, кто занимается маркетингом, неизбежно усваивает, что «нет» – это только начало нового разговора. Никогда не повредит попробовать копнуть чуть глубже, до тех пор, пока вы способны проявлять при этом уважение. Кто знает, может, служащий и сказал бы мне «да».
На следующее утро я оставался в гостинице, посетители которой имели определенные привилегии при занятиях в близлежащем тренажерном зале. Я получил пропуск в зал и направился туда. Шел дождь, так что пока я добрался до зала, – вымок насквозь.
Я дал служащей свой пропуск. «Извините, – сказала она, – но вам нужно предоставить еще и удостоверение личности».
Я выучил свой урок еще днем ранее. «Есть ли какой-либо способ, – спросил я, – просто использовать пропуск? Я оставил свои права в гостинице».
– Нет, – сказала служащая. – Вам нужно будет принести свои водительские права.
Я сослался на погоду.
Служащая: «Извините, но вам придется вернуться».
У нас наступила стадия «заезженной пластинки», ассертивной техники, первоначально разработанной маленькими детьми в целях получения мороженого. Звучит она так:
ДЕТИ: Мы хотим мороженое.
РОДИТЕЛИ: Нет.
ДЕТИ: Когда нам можно мороженое?
РОДИТЕЛИ: Не раньше утра.
ДЕТИ: Это когда?
РОДИТЕЛИ: Никогда.
ДЕТИ: Мороженое, мороженое, мороженое!!!
Заезженная пластинка – это когда вы спокойно повторно выражаете свою позицию. Иногда это работает, иногда это приводит вас в Род-Айленд.
На этот раз служащая впустила меня. Хотя наш разговор и проходил в позитивном ключе, мороженого я решил не просить.
Недавно я осознал кое-что важное и тревожное о себе.
Я размышлял об американских президентах и их низких рейтингах поддержки. «Если бы меня волновали опросы общественного мнения, – сказал как-то раз президент Обама, – я бы не баллотировался в президенты.