В наше время существуют различные методики выработки новых привычек. Наибольшее распространение и широкую популярность получил «метод 21 дня». Его предложил Максвелл Мольц (Maxwell Maltz), американский косметический хирург, написавший в 1960 году книгу «Психокибернетика». Он заметил характерную особенность: пациентам требовалось порядка 21 дня, чтобы привыкнуть к своей новой внешности. За этот период у них формировался ментальный образ, который затмевал прошлые привычки и оценки.
Другие исследования показали, что для разных людей при выработке привычек требуется различное время. Замещение старой привычки новой может занимать восемь-девять месяцев.
Как бы то ни было, в основе выработки новых черт характера через замещение старых привычек новыми лежит упорное, непрерывное повторение. Делать это необходимо до тех пор, пока новое поведение не достигнет автоматизма и не станет частью личности.
Знание таких особенностей формирования привычек, а главное, умение профессионально управлять этим процессом необходимо каждому Руководителю. Очень многие ситуации требуют специального поведения Сотрудника, как, например, работа с разъяренным Клиентом. Стандартные, «нормальные» привычки подавляющего большинства Сотрудников выражаются в двух видах реакции при взаимодействии с таким Клиентом – бегство или нападение. Обе эти стратегии поведения ведут к еще большему конфликту и, следовательно, разрушению бизнеса. Более подробно мы рассмотрим комплекс мероприятий для формирования эффективных привычек у Сотрудников в главе 6.
Привычки человека, как кусочки смальты в мозаике, образуют масштабное панно характера. У любой организации тоже есть свой характер. Благодаря ему компания имеет «набор» привычек, помогающих ей взбираться наверх. Восхождение может быть таким удивительным, что восхитит Сотрудников и Клиентов, создаст новый уникальный опыт и воодушевит других на подражание. А может быть, наоборот, – компания понесется вниз, рождая разочарование, пустоту и негативные стереотипы.
Недавно я увидел по телевизору репортаж: руководитель администрации одного из городов Ленинградской области объяснял причину, по которой стена жилого многоэтажного дома была возведена на обочине трассы, практически на полосе для движения транспорта. По его мнению, застройщик так поступил, несмотря на предписания, запрещавшие проект, потому что: «Суть бизнеса – выжимать».
Поразительным и страшным в этой фразе является даже не самоутверждение. Оно глубоко спорно, так как есть огромное количество компаний, сущность которых – развивать и создавать, но никак не «выжимать». Страшно то, как она была сказана. Абсолютно спокойно, словно это очевидная истина. Так говорят, например, что Земля круглая. В этом высказывании не было протеста, возмущения или несогласия. Это значит, наблюдаемые данным человеком характеры компаний сформировали привычку считать весь бизнес только «выжимающим».
Каким же должен быть характер компании, чтобы взобраться на вершину успеха и стать великой?
Корпоративная культура как характер
Как-то Стив, успешный консультант по организационному управлению из штата Калифорния, был приглашен в Швецию. Одному крупному производственному предприятию понадобились его знания. Так получилось, что проект с участием Стива начинался в феврале. В день его первого визита на фабрику погода была хуже некуда. Метеорологи прогнозировали даже снежный буран. Стиву пришлось встать очень рано: представитель пригласившей компании должен был заехать за ним утром и отвезти на фабрику. Даже если дорогу совсем заметет, они все равно успеют приехать вовремя.
К счастью, ситуация оказалась не так ужасна, как предсказывалась. Их машина была первой на огромной фабричной парковке, размером в два футбольных поля. Швед припарковал машину в самом дальнем углу. Он вышел, застегнул куртку и через снежное поле паркинга зашагал к фабрике. Непривыкший к холодному климату американец последовал за ним. Когда они очутились в теплом помещении, между Стивом и шведом произошел разговор:
– Ты зачем это сделал? – спросил Стив, дрожа от холода и стуча зубами.
– Что сделал? – уточнил швед.
– Парковка же совершенно пустая! Зачем ты оставил машину на противоположной стороне от входа? – выдохнул Стив.
– Как раз потому, что она пустая, – невозмутимо ответил швед. – Мои коллеги из-за плохой погоды будут приезжать на работу все позже и позже. Возможно, они задержатся в пути из-за снежных заносов и заторов на дороге. Им понадобится место как можно ближе к входу, чтобы не опоздать, – через мгновение он добавил: – Разве это не очевидно?
Стиву было нечего ответить.
В том, какой быть нашей жизни, решающую роль играет характер, а в случае с организацией характер называется КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ. Она представляет собой сплав целей, поведения компании в целом и каждого ее Сотрудника в отдельности, принятых ритуалов, особенностей взаимодействия между подразделениями и отношения к себе и работе, восприятие компанией окружающего мира и своей роли в нем.
Будет ли путь компании прямым или извилистым; будут ли Сотрудники работать с душой или предпочтут в рабочее время сидеть в соцсетях и решать свои личные вопросы; будет ли финансовое состояние расти быстрее, чем у Конкурентов, и как долго просуществует компания – за всем этим стоит ее Корпоративная культура.
Она обладает тремя характерными особенностями:
1. Делает компанию видимой
Кроме судьбоносной роли для бизнеса, у Корпоративной культуры есть еще одно важное предназначение – делать компанию заметной для Сотрудников и Клиентов. Как? Вам встречались незаметные люди? Конечно, встречались. Например, случайно обратив внимание на нового человека в каком-либо коллективе (школе, клубе, на работе), вы с удивлением узнавали от друзей, что он давно с вами учится, работает, имеет хобби. В чем же секрет таких «людей-невидимок»? Просто они не вызывают никаких эмоций. В предыдущей главе пример айсберга демонстрировал устройство нашей психики. Только 10 % человек воспринимает рационально, через символы и цифры, а 90 % опыта приходит через эмоции.
Те, кто не вызывают наших эмоций, являются для нас «людьми-стелс»[27]. Они, как и самолеты, корабли, танки, сделанные по этой технологии, практически отсутствуют для «радаров» нашего восприятия окружающего мира. Как бомбардировщик на радаре выглядит небольшой птицей, так и «люди-стелс» для нас заметны всего на 10 %, по аналогии с видимой над водой частью айсберга.
С компаниями точно так же. Без четкой и яркой Корпоративной культуры они так и останутся «компаниями-стелс». Если ваши менеджеры по рекламе и маркетологи объясняют низкие продажи малым бюджетом на рекламу, ваш отдел кадров жалуется на отсутствие достойных соискателей и при этом ваш бизнес давно на рынке, скорее всего, вы работаете в «компании-невидимке».
Только с помощью Корпоративной культуры компания может управлять своим эмоциональным образом, а значит, делать себя реальной, видимой в восприятии со стороны внешнего мира.
Следующий вопрос, который обязательно возникнет за созданной эмоцией: какой потенциал она несет? Эмоция может быть отрицательной. Многие из нас всю жизнь помнят человека, причинившего нам боль. Но эмоция может быть и положительной. Людей, давших нам любовь и счастье, мы вспоминаем с теплотой. Какую эмоцию вызовет компания – выбирать ей самой, но вызывать чувства надо обязательно.
2. Существует независимо от знания о ней
Хотите вы того или нет, в вашей компании уже существует Корпоративная культура, независимо от того, работаете вы над ее созданием или считаете, что это дело бессмысленное. Я, как Руководитель, занимающийся бизнесом с начала 1990-х годов, прекрасно понимаю современную реальность. Тем не менее легкомысленное отношение к Корпоративной культуре обходится очень дорого. Высокая текучесть Сотрудников, низкий моральный дух, воровство, обман, работа «спустя рукава», безразличие к профессии – это все результат непонимания роли Корпоративной культуры.
Мы все можем вспомнить достаточно примеров из жизни, когда одних людей, уважаемых и успешных (их еще называют людьми, «сделавшими себя сами»), приводим в пример своим детям. А другие безвестно плывут по жизни, как лист по воде. Занесет такой лист под корягу у берега, и будет он вечно крутиться в водовороте, пока не распадется на части и не исчезнет совсем. Такие люди не знают, чего хотят, у них нет цели, нет своей позиции. Их можно втянуть в сомнительное предприятие, а любая неприятность заставит их опустить руки, сломит дух.
Как родители, небезразличные к тому, каким вырастит их ребенок, не допустят, чтобы он «рос на улице», так и компания, если ей небезразлична судьба, должна осознанно сделать выбор и, засучив рукава, ежедневно строить Корпоративную культуру.
3. Незаметно управляет всем в компании
Есть огромное количество профессий, требующих постоянного интеллектуального, психологического напряжения или значительных физических усилий, например авиадиспетчер или шахтер. Но самая сложная работа связана с управлением людьми. У всех разные личностные качества: чувство такта, пунктуальность, ответственность, выносливость, чувство юмора, наличие здравого смысла и т. д. Если с настройкой станков или программного обеспечения все более или менее понятно, то с людьми, без преувеличения, можно «сойти с ума».
Одному человеку достаточно единожды объяснить правила работы, а другому и ста раз окажется мало; первый адекватно понимает то, о чем ему говорят, второй же слышит одно, а понимает по-своему… Подобных примеров у каждого Руководителя великое множество. Наверное, все Руководители сталкивались с ситуацией, когда в Сотрудника вкладываешь душу, идешь ему навстречу, помогаешь, растишь, а он в один момент встает и уходит, потому что нашел другую работу. Эти случаи – серьезные разрушительные факторы для психики человека, в чьем подчинении есть другие люди.
Очень многие Руководителей проводят на работе по 12–14 часов. Они вынуждены постоянно за всем следить и все контролировать, пытаясь отрастить у себя шесть рук, как у индийского бога Шивы. Счастливым при таких обстоятельствах вряд ли можно быть, а следовательно, невозможно сделать так, чтобы Сотрудники тоже чувствовали себя счастливыми. Мы, как Клиенты, часто на себе чувствуем раздражение Сотрудника, являющееся следствием негативной эмоциональной атмосферы в компании.
Самым надежным способом для Руководителя защитить себя от эмоционального выгорания, Сотрудников – от ежедневной скуки и рутины, а Клиентов – от грубости и безразличия со стороны персонала является стремление построить в компании сильную Корпоративную культуру.
Она позволит:
• Привлекать в компанию «правильных» людей. «Правильных» – значит, близких по духу вашей организации. Вы наверняка встречали в жизни людей, понимающих вас с полуслова. Вы лишь поделились своими мыслями, а этот человек уже все сделал, и даже лучше, чем вы смогли предположить. Такого человека не приходится долго агитировать, чтобы вместе придумать что-то. Вам не надо тратить энергию на его разубеждение в том, чего делать не надо. Вы понимаете, что этот человек чувствует так же. А нужные аргументы он приводит даже более убедительные, чем те, что есть в вашей голове. Вам нравится одно и то же, вы не любите одинаковое, и вам комфортно вместе. Я не ошибусь, если скажу, что мы все, обретя таких людей, чувствуем себя счастливыми. А корабль нашей жизни, несмотря на шторм и высокие волны, словно парит над ними и несется вперед на всех парусах.
Как только компания обретает свой характер, происходит первое маленькое чудо: появляется гармония. Отличие этой гармонии от «протокольной», которую часто поручают создавать отделам персонала, в ее естественности, искренности и подлинности, а также, не в последнюю очередь, целостности. Достигается целостность компании за счет следующего феномена, «автоматически» создаваемого Корпоративной культурой.
• Отталкивает «неправильных» людей. В качестве аналогии приведем гальванизацию[28]. Корпоративная культура запускает в компании процесс, подобный электролизу. Люди определенного типа и «заряда» притягиваются к ней, как ионы золота, серебра или хрома притягиваются к металлической детали. А люди, для которых характер компании чужд, отталкиваются.
Например, в нашей компании одной из Ценностей является Развитие. Для многих Сотрудников это естественный образ жизни и даже больше – сильная потребность постоянно себя развивать профессионально и личностно. У нас созданы разные форматы взаимного внутреннего обучения: день знаний, школа права, методический кабинет. Так или иначе всем Сотрудникам выпадает роль преподавателя. Человек, попавший в нашу компанию по ошибке, быстро понимает, что ему не комфортно оттого, что нужно много читать самому и обучать коллег. Остаются только близкие по духу люди.
Если вернуться к аналогии с гальванизацией, то компания как бы состоит из чистого металла, без дешевых примесей. И происходит этот процесс совершенно незаметно, без усилий с чьей-либо стороны. Выигрывают в итоге все. Руководитель не тратит время на случайных людей, Сотрудники не тратят силы на то, чтобы найти друг с другом общий язык, а случайные люди не тратят свою жизнь на работу в компании, неспособной сделать их счастливыми.
• Создает у Сотрудников ощущение обретения «своего места». Благодаря тому, что Сотрудники компании обладают схожим восприятием реальности, в коллективе возникает очень комфортная атмосфера. Как только удается получить такой эффект общности и единомыслия, Сотрудники совершенно искренне и с энтузиазмом говорят: «Это моя компания». И, что еще более ценно, начинают вести себя соответственно. Тут уже не будет места безразличию или грубости.
• Обеспечивает порядок. Корпоративная культура позволяет провести идеально четкую и заметную для всех Сотрудников черту между тем, что считать порядком, а что беспорядком. На протяжении жизни любой компании в нее приходит много новых Сотрудников с разным опытом и привычками. Без сильной Корпоративной культуры новички могут легко «размыть» характер компании своими на первых порах еле заметными и некритическими поправками.
Например, в нашей компании ценится пунктуальность. Для большинства вновь пришедших Сотрудников опоздание на одну минуту не является серьезным. Тем более у них был опыт в других организациях, где рабочая встреча могла начаться на час позже назначенного времени. В нашей компании все, что назначено, начинается вовремя, а любая задержка – уже происшествие. Без всепроникающей Корпоративной культуры мне бы, как Руководителю, пришлось постоянно бегать и проверять точность рабочих встреч. Со временем все больше совещаний начиналось бы с опозданием. Но благодаря достаточно сильной Корпоративной культуре я могу положиться на то, что обычные Сотрудники даже самого дальнего офиса сами сделают замечание опоздавшему коллеге. Не потому, что так написано в какой-нибудь формальной корпоративной бумаге, а потому, что непунктуальность доставляет физический дискомфорт самим Сотрудникам. Как правильно делать замечания, мы обсудим в главе 6 «Наделение полномочиями».
Важно добавить, что тот, кому делают замечание, не начнет спорить и оправдывать себя, обвиняя коллегу в «прогибе» перед начальством. Спорить легко с конкретным человеком, ставя под сомнение его требования. Их можно представить излишними, а человека обвинить в самодурстве. Но спорить с характером компании, ее константой, невозможно, да и бесполезно. В силу этого обстоятельства нарушителя предельно просто выявить. Он представляет исключительно заметный объект, как скол краски на идеально отполированном капоте Lamborgini или белое пятнышко на черном смокинге, «кричащее» о себе каждому встречному.
Сильная Корпоративная культура позволяет Руководителю избавиться от роли «мужика с дубиной». Он больше не обязан размахивать кулаками над головами Сотрудников, полагая, что, как только перестанет это делать, они разнесут компанию на куски. Также нет необходимости превращать организацию в военный объект со множеством видеокамер, как бы намекающих людям, что доверять им нельзя. Кстати, если у вас есть камеры, следящие за Сотрудниками, а на общих собраниях вы говорите, что они команда и это их «второй дом», то надо точно от чего-то одного отказаться и на этом сэкономить. Или на видеокамерах, или на словах.
• Облегчает выбор. Как только компания может себя идентифицировать, ей значительно проще делать выбор в конфликтной ситуации. Бывает так, что нужно выбирать из плохого и очень плохого. Как правило, в такие моменты нет времени на раздумье. В крупных компаниях часто случается, что центр принятия решений находится на самой вершине организационной пирамиды. Пока до этой вершины дойдет информация о возникшей проблеме, пока ее там оценят и будет оглашено решение, ситуация может настолько ухудшиться, что понадобится принимать уже новое решение.
Благодаря Корпоративной культуре каждый Сотрудник и линейный Руководитель сам понимает, какие действия предпринять в сложной или кризисной ситуации. Чем правдивее удалось управляющему создать характер компании, описать ее Ценности и подобрать Сотрудников-единомышленников, тем идеальнее совпадет решение линейного Руководителя или Сотрудника с тем, которое принял бы сам управляющий.
Чудесные превращения внутри компании приведут к удивительному эффекту: вся структура начнет управлять сама собой.
Я пишу эту главу, находясь в своем офисе. Рабочий день в самом разгаре. Несмотря на то что я Руководитель компании, в которой работает около 80 человек в трех разных городах и двух странах, на большом столе нет ни единой «бумажки», требующей моего внимания. На нем ничего нет, кроме монитора компьютера. Поскольку Сотрудники сами знают, что должны делать, чтобы получить удовольствие от работы и сделать счастливыми Клиентов, я в качестве Руководителя им, по большей части, просто не нужен. Свое свободное время я могу посвящать развитию компании и в частности написанию этой книги, что служит доказательством реальности самоорганизующегося феномена Корпоративной культуры.