В формировании Корпоративной культуры у лидеров компании есть три задачи.
Выбор Корпоративной культуры лежит исключительно на руководстве. Ее создателем может быть основатель или управляющий, совет партнеров или директоров. Важно, чтобы человек или люди, формулирующие основные черты характера компании, в течение хотя бы первых пяти лет стояли у руля, лично участвуя в эволюции Корпоративной культуры. В этом заключается первая задача.
Вторая состоит в том, чтобы Сотрудники компании имели возможность каждый день наблюдать за главным носителем провозглашаемой культуры до тех пор, пока она не достигнет автоматизма для большинства.
Корпоративная культура должна быть описана самостоятельно Руководителем компании. Третья задача – самостоятельная работа. Когда дело касается формирования Корпоративной культуры, нужно делать все самому. На практике Руководитель нередко обращается в консультационную фирму, которая составит ему красивый текст. В результате получает «пустышку». Вместо ресурса с реальной управляющей энергией он имеет внешний красивый образ.
Помните детский фильм «Старик Хоттабыч» (реж. Г. Казанский, 1956)? Одному из главных героев, мальчику Вольке, нужно было срочно позвонить. Во все телефонные уличные будки стояли длинные очереди. Чтобы помочь своему юному другу, Хоттабыч вырывает волосок из волшебной седой бороды, произносит заклинание – и появляется новенькая будка. Волька радостно вбегает в нее, но его разочарованию нет предела: телефонный аппарат сделан из цельного куска прекрасного мрамора. Он красив, но совершенно бесполезен. Старик Хоттабыч не знал, что главное в телефоне – это не его форма, а содержание: провода, магниты, мембраны и электрический ток.
Компания, отдавшая создание своей Корпоративной культуры сторонней организации, получает такой же «телефонный аппарат от Хоттабыча». Единственное, в чем можно использовать консультационные услуги для этого вопроса, – профессиональные технологии, ускоряющие процесс описания характера. Существуют различные методики, которые позволяют сделать работу оптимально, с наименьшими временными и эмоциональными затратами.
Пусть Руководитель ни в коем случае не расстраивается из-за нескладных или некрасивых формулировок. Главное требование, которое нужно соблюсти, – это чтобы описание Корпоративной культуры точно соответствовало характеру (комплексу привычек) и принципам жизни Руководителя.
Для наглядности можно взять такой вариант, когда лидер компании верит, что добиться своего можно только силой. Он считает, что если не «отожмешь», то ничего не получишь, и поступает в жизни и работе так же. Тогда в описании характера компании эта авторитарная, завоевательская черта должна быть именно так и закреплена. Только при соблюдении первым лицом условия честности (совпадение формы и содержания) мощный инструмент управления – Корпоративная культура – начнет работать. Напротив, желание сделать «красиво» вместо «честно» станет контрпродуктивно, потому что будет постоянно подкреплять типичную для нашей культуры привычку никому не доверять. Это в свою очередь даст плодотворную почву для цинизма и скептицизма Сотрудников и духовной энтропии компании.
В прошлой главе речь шла о Корпоративной культуре как основе для построения Клиентоориентированной компании. Восхитит своих Клиентов компания только при наличии сильного характера. Она сможет демонстрировать такие черты, как надежность, постоянное совершенствование, доброжелательность, желание служить и приносить пользу людям лишь тогда, когда создаст внутри себя прочный стержень.
Думаю, совершенно уместно сравнить Корпоративную культуру со стволом дерева. От его качеств зависит, как мы будем воспринимать образ всего дерева. Ствол может быть любой формы: прямой и уносящийся в небо, как у корабельной сосны; монументальный и толстый, как у дуба или баобаба; тонкий, изящный, как у березы или ивы. Главное, чтобы он надежно нес крону, противостоял сильным ветрам и жестоким ураганам. Конечно, нужно помнить и о красоте. Красота всегда воспринимается символом здоровья и процветания. Ее характерную особенность притягивать к себе внимание нужно использовать для привлечения в компанию лучших Сотрудников и Клиентов.
Шесть составляющих Корпоративной культуры
Процесс построения Корпоративной культуры не является чем-то таинственным, доступным только для людей со сверхъестественными способностями. Напротив, он ничем не отличается от привычной каждому Руководителю деятельности по планированию рабочих процессов.
1. Видение
Поведение человека представляет собой результат его убеждений и привычек. Мы действуем, исходя из того, что считаем возможным, и отказываемся предпринимать активные шаги, если не верим в положительный результат. По большому счету, не имеет значения, что на самом деле реально, а что нет. Значение имеет только то, во что мы верим. Не подлинная природа вещей определяет наши поступки, а собственные мысленные образы.
В книге Чарльза Рота «Как заработать 25 000 долларов в год» рассказывается о группе коммивояжеров из Детройта, которые, используя новую идею, увеличили объем торговли на 100 %. Другая группа из Нью-Йорка с помощью той же идеи повысила продажи на 150 %, а некоторые смогли добиться вообще удивительного – 400 % роста. Что они делали? Они проигрывали в своем воображении различные ситуации, возникающие во время продаж. Придумывая самые невероятные возражения от воображаемых Клиентов, они готовились встретиться с ними в реальной ситуации. Если таковая и возникала, то уже не вызывала затруднений и продажа проходила лучше и быстрее, чем если бы была без тренировки.
Другой интересный и на первый взгляд даже фантастический пример представил психолог Р. А. Вандел. Проводя под строгим контролем эксперимент, он обнаружил, что люди, которые ежедневно мысленно бросали дротики в мишень, улучшали свои результаты так же, как если бы тренировались на самом деле.
Еще один эксперимент доказывает огромную силу воображения. Максвелл Мольц рассказывает о навыке бросков в баскетбольное кольцо[29]. Группа студентов в течение 20 дней ежедневно тренировалась попадать в кольцо. Результаты фиксировались в первый и последний день эксперимента. Участники второй группы не тренировались вовсе. Задача для участников третьей группы заключалась в том, что после первого дня эксперимента, когда их результаты реальных бросков в кольцо были измерены, они должны были проводить по 20 минут каждый день на баскетбольном поле и бросать мяч в своем воображении, мысленно корректируя ошибки.
По истечении 20 дней экспериментаторы подвели итоги. Оказалось, что студенты из первой группы улучшили свои показатели на 24 %, вторая группа осталась без изменений, а третья, тренировавшаяся мысленно, увеличила результативность на 23 %!
Есть многочисленные примеры, когда известные люди использовали воображение, или Видение, чтобы добиться успеха. Например, Наполеон Бонапарт задолго до того, как стал полководцем и участвовал в сражениях, мысленно упражнялся в военном деле. Конрад Николсон Хилтон (Conrad Nicholson Hilton) с детских лет воображал себя директором отеля и действительно основал впоследствии сеть отелей Hilton. Парашютисты, спортсмены, военные летчики – все они перед тем, как сделать прыжок, выйти на помост, выполнить фигуру высшего пилотажа, проигрывают свои будущие действия в воображении, стараясь представить их до деталей.
Почему мысленные образы обладают столь большой силой? Все «волшебство» – в устройстве нашей нервной системы. Она представляет собой механизм, способный действовать только при наличии четко определенной цели. Как только появляется ясный образ того, что нам нужно, внутренний «автопилот» начинает работать. Это не значит, что больше ничего не надо делать. Как раз наоборот. Просто усилия, предпринимаемые с этого момента, будут прикладываться более эффективно, а наше восприятие отметит и зафиксирует нужную информацию, которая раньше осталась бы незамеченной. Скорее всего, вы неоднократно сталкивались с этим феноменом: когда мы чем-то очень увлечены или заинтересованы, на глаза начинает попадаться огромное количество «знаков» с ценной информацией.
Магическая роль Видения отлично передана в известном голливудском фильме «Пираты Карибского моря». Один из главных героев – капитан Джек Воробей – безрезультатно пытается получить от своего волшебного компаса направление путешествия. Стрелка замерла, как будто ее заклинило. Дело в том, что компас работал только тогда, когда его владелец точно знал, что ему нужно. И действительно, волшебный предмет мгновенно «ожил», как только попал в руки Элизабет, у которой было заветное и очень сильное желание – спасти своего любимого.
Видение для работы компании играет такую же удивительную роль. С помощью него Руководитель запускает и может связать воедино людей и производственные процессы. Видение – это «линза», проходя через которую все ресурсы компании «фокусируются» и, подобно лазерному лучу, приобретают огромную энергию, а Руководитель направляет ее на достижение желаемой цели.
Для того чтобы эффект «линзы» сработал, Видение цели компании должно быть:
• Дающим смысл
Обращаясь к Руководителям на своих тренингах, я прошу их описать идеальный результат бизнеса. Каждый раз подавляющее большинство (практически 100 %) отвечают: «деньги», «много денег», «очень много денег». Хотя такое Видение сейчас повсеместно распространено, оно никуда не годится. Им вряд ли можно увлечь других людей, в особенности простых Сотрудников на низовых позициях, от которых и зависит привлекательность компании в глазах Клиентов. Определение Сервиса, предложенное в главе 1, говорит о важности приносить пользу. Возможность быть частью чего-то значимого – вот что воодушевляет людей на качественный труд.
Лучшей иллюстрацией такого подхода к Видению станет притча, рассказанная Яном Карлзоном (Jan Carlzon)[30]. Человек, прогуливаясь в будний день по лесу, неожиданно увидел каменоломню. В ней люди занимались самой нудной работой, какую только можно представить, – вырубкой камня. Лица были безрадостные, и работа молотками им под стать. Но среди них находился один человек, казавшийся просто сумасшедшим. Он работал быстрее всех и, судя по его лицу, еще и был доволен. Путник спросил, почему все такие измученные, а он, как кажется, получает от тяжелой работы наслаждение. Человек ответил: «Я не добываю камень, я помогаю строить храм».
Видение компании помогает наполнить смыслом жизнь Сотрудников. Зачем? Подавляющее большинство людей не понимают, для чего живут и в чем их предназначение. Именно это незнание является причиной низкого морального духа и равнодушного отношения к работе, на которое так часто жалуются Руководители. Чтобы люди превратились в команду воодушевленных энтузиастов, прежде всего они должны понять, для чего нужна их работа и какую приносит пользу. Они должны отчетливо представлять, как меняется мир к лучшему в результате их труда.
Задача Руководителя – сделать компанию для Сотрудников чем-то бóльшим, чем просто местом, где они зарабатывают деньги до тех пор, пока им платят больше, чем «за углом». Вы должны помочь им выбрать путь. Если вы Руководитель, то ваша задача – дать такой смысл людям, чтобы, когда вам стукнет, например, восьмой десяток, вы, оглянувшись на прожитое, могли минимизировать количество поводов для сожалений.
Именно с Видения, дающего Сотрудникам смысл, начинается Клиентоориентированность компании. В тот самый момент, когда Руководитель начинает думать о сверхзадаче: принести пользу другим людям, – он создает важный идеологический прецедент. Во-первых, показывает всем, какой подход к работе является в компании главным приоритетом. Во-вторых, сделав шаг в этом направлении, он сам получает моральное право требовать подобного подхода в работе с Внутренними и Внешними Клиентами.
На самом деле речь идет об одном из самых мощных чувств человека, не уступающем по силе любви и ненависти. Чувство это называется достоинство, или самоуважение. Понимание того, каким образом твоя работа вписывается в общую картину мира и улучшает ее, возможно, самый верный способ добиться самоуважения.
• Позитивным, воодушевляющим и привлекательным
Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери в своей книге «Цитадель» написал: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».
Все Видения, известные мне, можно объединить в три общих группы:
1. Боевое. Такое Видение всегда ориентировано на Конкурента, которого надо победить. Характерные слова, описывающие мечту компании, связаны с расширением сферы влияния, вытеснением Конкурентов и захватом их рынков. Обязательный атрибут – подавление.
2. Честолюбивое. Своим создателям компания видится на недосягаемой вершине, а Клиенты так заинтересованы, что вокруг ее товаров (услуг) образуется ажиотаж, длинные очереди и ожидание. Обязательный атрибут – поклонение.
3. Открытое. Его характеризует желание изменить окружающий мир в лучшую сторону. Такое Видение содержит счастливых людей, жизнь которых компании удалось сделать лучше. Обязательный атрибут – счастливые люди.
Из трех групп только третья обладает потенциалом энергии, способным действительно воодушевлять людей. Безусловно, встречаются компании, привлекаемые боевым или честолюбивым Видением. Тем не менее в большинстве своем люди больше заряжаются от возможности приносить пользу другим, чем от того, чтобы захватывать или восседать на вершине.
• Оптимальным
Плохо, если Видение компании чересчур мелкое, не амбициозное. Руководитель заранее опасается, что не достигнет больших и «наглых», в хорошем смысле слова, целей. Такое Видение очень легко реализовать, и, как только это произойдет, его «эффект линзы» пропадает. Компания теряет фокус, а Сотрудники, отпраздновав победу, чувствуют пустоту и грусть по прошлым временам.
С другой стороны, плохо иметь цель-горизонт, который невозможно достичь и за 100 лет. Такое Видение не будет восприниматься Сотрудниками серьезно, что также не даст нужного управленческого эффекта.
Оптимальное Видение – это нечто среднее между утопией и реальностью: есть сомнения в достижимости, но что-то внутри говорит: «А чем черт не шутит? Надо попробовать!» Если выразить оптимальное Видение в цифрах, то 97 % его наполнения кажется нереалистичным и мало кому достижимым и 3 % – ощущение и вера в то, что сделать это реально и обязательно удастся. Известный афоризм английского классика Самуэля Батлера (Samuel Butler) гласит: «Верой мало что сделаешь, но без веры не сделаешь ничего».
Мечтать о совершенстве – огромное удовольствие! Ваше воображение предшествует грядущим достижениям и красотам жизни. Но если вы не можете представить, как это будет выглядеть, то и не ожидайте когда-нибудь увидеть желаемое в реальности.
К этому этапу Руководителю нужно отнестись в чем-то даже серьезнее, чем к поиску источников финансирования. Помните, что вы создаете основу характера компании, от которого будет зависеть ее будущее и ее совершенство для Клиентов.
Для мечтания, как ни странно это звучит, есть своя технология использования:
Обстановка. Для начала вам потребуется спокойное и уединенное место: лес, горы, берег моря или реки – там, где вам комфортно и безопасно и где вы чувствуете себя счастливым. Затем нужно удобно расположиться. Для создания воодушевляющего настроя можно и полезно использовать любимую музыку.
Еще один вариант спокойной обстановки – время до сна или сразу после пробуждения. В таком случае нужно каждый день, лежа в кровати с закрытыми глазами, в течение получаса мысленно уноситься в будущее.
Реалистичность. Какой бы способ вы ни выбрали, старайтесь увидеть будущий образ своей компании. Научитесь представлять его до малейших деталей настолько, как если бы все происходило в реальности и вашем присутствии. Идеально, если удастся довести качество образов до того, что вы почувствуете, например, запах цветов, подаренных восхищенным Клиентом.
Правильный взгляд. Мы все приучены смотреть на работу с «технической» точки зрения, как на изделие. В зависимости от дела, которым мы занимаемся, это могут быть цифры в отчетах, деталь, обрабатываемая на станке, готовый автомобиль, макет рекламного объявления, построенный этаж здания… Поэтому нам кажется, что «изделия» и есть смысл работы.
Чтобы выйти за рамки стандартного восприятия, необходимо взглянуть на свою деятельность под другим углом: каким образом помогло другим людям то, что мы сделали.
Какой бы ни казалась работа обычной и рутинной, важно осознать ее большую значимость для других. Вспомните из прошлой главы пример с уборщицей туалета в аэропорту. Как же много от нее зависит! Огромное количество людей ежедневно использует аэропорт как начальную и конечную точку своих путешествий. Многие нервничают из-за предстоящего полета и вздыхают с облегчением, когда их ноги ступают на твердую землю. Вся современная экономика построена на мобильности и гигиене. Во что может превратиться день тысяч людей, если с туалетом в аэропорту случится «беда»? Это же основа нашей цивилизации! И в моих словах нет ни капли иронии. Ваша задача – правильно видеть то, чем занимается ваша компания. Как только вы дадите Сотрудникам верное понимание, зачем они нужны, они начнут делать правильные вещи, совершенствуя при этом окружающий мир.
Эмоции. Если вам удалось найти свое Видение, вы сразу об этом узнаете. Оно вызовет у вас и основных Сотрудников эмоциональный подъем и жгучее нетерпение поскорее воплотить его в реальность. Если это правильное Видение, вы почувствуете, как стала важна каждая секунда уходящего времени, ведь она могла быть использована на то, чтобы приблизиться хоть на миллиметр к реализации мечты. Удивительно, но до этого момента время воспринималось вами совсем по-другому. Его было настолько много, что подчас приходилось «убивать». Поэтому вы ни за что не ошибетесь, когда найдете свое Видение. Ваше восприятие времени подаст четкий сигнал.
Скептики, услышав об образе вашей мечты, могут заметить, что вы излишне романтизируете жизнь, что взрослому человеку лучше не носить розовые очки, а мечтать о чем-то реальном. Чтобы не позволить закрасться в вашу душу сомнениям, знайте, что:
В своей компании мы тоже искали наше Видение. Так как она создавалась в начале 1990-х годов, мы не имели никакого представления о том, что это Видение и для чего оно нужно. Только со временем, почувствовав потребность делать правильные вещи и заразить сотрудников желанием «строить корабль» (вспоминая «Цитадель» А. де Сент-Экзюпери), мы узнали о силе Видения. У нас есть особенность: управление осуществляет группа Руководителей, каждый из которых отвечает за свое направление. Это обычная практика для консультационных компаний. Поэтому Видение искал не один Руководитель, а сразу команда. Ради поиска мы оставляли рабочий офис на день и выезжали за город, где проводили стратегическую сессию и обменивались мечтами. Возникали споры, конечно. Например, не всем нравилось слово «великая» в Видении одного из нас. Работа прерывалась, когда время, отпущенное на стратегическую сессию, заканчивалось, и потом возобновлялась снова. В итоге мы нашли формулу, вызывающую у всех нас желание ее реализовать: «Новаторская Компания со счастливыми Сотрудниками, выполняющая комплексные задачи, результат которых восхищает Клиентов».
Честно признаюсь, что после того как мы увидели этот образ, само собой ничего не заработало и не появилось. Чтобы иметь полное представление об управлении с помощью Видения, нужно учитывать еще два ключевых момента. Во-первых, если вы найдете Видение, расскажете о нем всем и просто будете ждать, когда оно подействует, то вы скоро обанкротитесь. В основу вашего Видения еще надо заложить «фундамент» – собственный тяжкий, почти каторжный труд. Тогда Сотрудники поверят, что вы серьезно намерены воплотить мечту в реальность. Во-вторых, возможно, что поиск смысла придется продолжать и дальше. Со временем первоначальная формулировка будет скорректирована для максимального удовлетворения трех вышеуказанных требований (Смысл, Привлекательность, Оптимальность).
В своей компании мы решили дополнительно выразить Видение в числовых параметрах, чтобы оно стало более понятным Сотрудникам с хорошо развитым левым (логическим) полушарием мозга. Таким служащим сложно воспринимать абстрактные и эмоциональные образы, им удобнее оперировать цифрами. Мы определили три числовых рубежа, достигнув которые сможем считать, что максимально приблизились к реализации нашего Видения:
1. Количество сотрудников в компании.
2. Уровень выручки на одного специалиста.
3. Уровень рентабельности.
Для нас совершенно очевидно, что в компании окажется необходимое количество Сотрудников только в том случае, если они будут счастливы и работа им интересна. Тогда мы сможем выполнять для Клиентов сложные комплексные задачи, требующие идеальной слаженности профессионалов из разных областей. Конечно, такая работа может только восхищать наших Клиентов. В результате и выручка, и рентабельность обязательно выйдут на высокий уровень. Вот такая философия.
В общем, делай то, что любишь, и не трать время впустую.
В заключение дополнительно обратим внимание на роль Видения в кризисных ситуациях. Каким бы воодушевляющим, оптимальным, питающим энергией всю компанию оно ни было, жизнь постоянно преподносит различные «сюрпризы» и устоять на ногах бывает очень непросто. В такие моменты важно сохранить волю к победе и не пасть духом. Особенно если вы Руководитель и на вас смотрят Сотрудники и Клиенты. В выборе между «подняться и пойти дальше» или «отступить и сдаться» решающую роль могут сыграть следующие важные свойства Видения:
А. Защита от лишений и боли
Из воспоминаний узников концлагерей или жителей блокадного Ленинграда известно, благодаря чему именно эти люди смогли остаться в живых. Те, кто знал, для чего надо продолжить жить, кто думал о будущем и цеплялся за него, уцелели в самые тяжелые времена. Фридрих Ницше сформулировал этот феномен так: «Тот, кто знает, для чего жить, может вынести почти все, что угодно»[31].
Б. Стимул встать после падения
Видение раз за разом дает силы и смысл подняться после поражения. Известно, что успешным становится не тот человек, который мало падал, а тот, кто смог большее количество раз встать после падения. Люди склонны отказаться от своей мечты потому, что ее образ для них слабый и непривлекательный. У людей без настоящей мечты в первую очередь нет веры в ее достижение и только во вторую – нет сил. Тот, у кого есть мечта, не сдается и борется до конца.
Видение играет роль первого шага на пути создания Совершенной Компании, способной делать счастливыми Сотрудников и восхищать Внешних Клиентов. Вторым шагом являются Ценности.
2. Ценности
Компания может стать Клиентоориентированной, только если каждый Сотрудник воодушевлен и гордится значимой целью, описанной в Видении. Однако огромное значение при создании Клиентоориентированной компании имеет то, как вы будете достигать своей цели. А значит, очень важно руководствоваться правильными Ценностями.
Чтобы лучше разобраться в разной роли Видения и Ценностей для создания Корпоративной культуры, рассмотрим их отличия друг от друга.
• Зачем? / Как?
Видение (важность труда и цели) мотивирует, дает возможность испытывать чувство достоинства, отвечая на вопрос о смысле того дела, которым мы занимаемся. Ценности делают наши усилия более эффективными. Например, если цель достигнута обманом, такую работу вряд ли можно назвать полезной, а людей, выполнивших ее, – достойными.
Видение отвечает на вопрос «зачем?», Ценности – «как?». Как мы будем действовать в той или иной ситуации? Как мы отнесемся к тому или иному поступку? Какое, исходя из наших принципов, примем решение? Что будем делать в кризисных ситуациях? Выражаясь поэтически, Ценности, как только появляются, разделяют окружающий мир на светлый и темный. Светлый – тот, где происходящее согласуется с нашими представлениями о том, «как» правильно, а темный – «как» неправильно.
• Будущее / Настоящее
Видение – это будущее компании. Ценности же являются настоящим, в котором компания живет и работает «здесь и сейчас». Вся внутренняя и внешняя деятельность организации подчинена Ценностям. Начиная с того, какие Сотрудники могут попасть в компанию, и заканчивая тем, какие стандарты обслуживания Клиентов будут заложены. Чтобы Ценности стали реальностью, их недостаточно всего лишь провозгласить. Реальными они станут только после того, как будут демонстрироваться поступками Руководителя и подтверждаться их требованием от всех Сотрудников, любого возраста и статуса. «Организация должна иметь правила, нормы и здоровые ценности, которых обязан придерживаться основатель. Только тогда организация сможет стать системой, не зависящей от своего основателя»[32].
Природа конфликтов в компании основана на различии систем Ценностей у людей. Независимо от того, произошел ли конфликт между совладельцами бизнеса или между Руководителем и Сотрудником, он случился из-за того, что их взгляды на вопрос «как?» серьезно разошлись. Возможно, они никогда и не сходились, но, пока бизнес начинался, его владельцы старались искать компромиссы и подстраиваться друг под друга. Когда же у предприятия появились деньги, конфликт систем Ценностей в том, как их распределять и развивать бизнес, вышел на поверхность. Согласитесь, очень типичная ситуация борьбы за настоящее, в результате которой следует разделение предприятия в будущем.
• Провозглашают / Живут
В отличие от Видения и целей, которые, как путеводные звезды, помогают ориентироваться в будущем, Ценности – это ориентиры, «дорожные знаки» настоящего. Именно благодаря Ценностям у Сотрудников может возникнуть доверие к своему Руководителю и своей компании. Мы уже обсуждали, какую важную, ключевую роль играет доверие в создании великой компании.
Доверие рождается в атмосфере предсказуемости, справедливости и последовательности.
Доверие, в свою очередь, возможно только тогда, когда правила компании известны всем Сотрудникам и соблюдаются всеми же, и особенно Руководителем. У таких организаций есть название – «часовой механизм». Оно означает способность компании работать «как часы» и не зависеть от прихотей конкретных начальников. Руководство держится не на одном человеке, а на целой системе, существующей, только если в компании главным «органом управления» являются Ценности.
В качестве примера можно привести фармацевтическую компанию Merck & Co. Начиная с 1935 года она принимала решения на основе системы Ценностей. Идеалы компании были сформулированы так: «Мы работаем в этом бизнесе, потому что достижения медицинской науки и служение человечеству для нас не пустой звук»[33]. В компании разработали медицинский препарат, позволяющий лечить «речную слепоту» – болезнь, вызываемую червями-паразитами, которые в воде проникают в тело человека и попадают в глаза, что быстро приводит к слепоте. Ожидания исследователей на то, что найдется заинтересованная сторона и выкупит препарат для продажи на миллионном рынке, не оправдались. Тогда они решили просто раздать его бесплатно всем нуждающимся.
Когда генерального директора спросили, почему было принято именно такое решение, он ответил, что в случае прекращения работы над препаратом ученые были бы деморализованы, поскольку уверены, что служат в компании, которая существует для сохранения и улучшения жизни людей. Также он добавил: «Далеко идущие последствия таких решений не всегда очевидны, но каким-то образом, я полагаю, они всегда окупаются»[34].
• Возможен компромисс / Компромисс исключен
Определяя цели компании, в некоторых случаях можно идти на компромисс. В Видение можно не верить и не разделять его. Прямой путь к цели не всегда самый короткий. Но когда мы говорим о Ценностях, речь идет только о прямых путях и ни о каких других. Если кто-то не разделяет Ценности вашей компании, ему лучше найти работу в другом месте. От этого выиграют все.
Человек, готовый постоянно идти на компромисс со своими принципами, у большинства из нас вызовет неприязнь и неуважение. То же самое чувство у Сотрудников вызовет Руководитель, который регулярно идет на компромиссы с совестью и принципами.
Помня об особенностях нашей культуры и связанных с ней привычек, важно еще раз подчеркнуть, что без чувства справедливости невозможно построить Клиентоориентированную компанию. Ценности – это «закон», перед которым все равны. Сотрудники не должны чувствовать никакой разницы между отношением Руководителя, например, к его родственникам и друзьям, работающим в той же компании, и остальным служащим. Неспособность Руководителя обеспечить атмосферу справедливости рано или поздно «убьет» такую компанию, не говоря уже о том, что ей никогда не стать Клиентоориентированной.
• Может меняться / Незыблемы
Видение со временем может трансформироваться так же, как и цели. Но если вы однажды заявили о своих Ценностях, от них нельзя отказаться просто потому, что они в какой-то момент стали для вас неудобны. Такое поведение Руководителя подрывает к нему доверие со стороны Сотрудников, а значит, работа по созданию Совершенной Компании пройдет впустую.
Валун и галька
В потоке речном валун застыл величаво.
Мелкая галька кружится то влево, то вправо.
Гальку назвать валунами, твердую цель ей задать?
Будет все так же гальку поток увлекать.
Вовсе не цель и не имя их различают.
Камни мертвы, ты же способен решиться:
Удержаться, став валуном, или галькой катиться.
В отличие от Видения, являющегося плодом фантазий и мечтаний, Ценности формируются иначе. В начале этой главы мы говорили о характере как системе привычек, опираясь на которые человек выбирает реакцию на внешние или внутренние раздражители. Эта система привычек и есть наша СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ.
Люди с близкими или похожими системами Ценностей чувствуют друг друга «родственными душами». Те же, у кого системы Ценностей противоположны, не понимают, а часто и ненавидят друг друга. Пример такого противостояния ярко описан в басне И. Крылова «Стрекоза и Муравей». Если вы присмотритесь вокруг, то обнаружите огромное количество столкновений и взаимодействий Ценностных систем. Если вы человек пунктуальный, вас будут выводить из себя люди, которые опаздывают на встречу, на работу или затягивают сдачу проекта в срок. Если вы человек, любящий бытовой порядок, вам непонятно, как можно жить в неубранном доме или не мыть руки перед едой.
Раз в каждом из нас уже есть система Ценностей, нужно ее формализовать. Существуют разные способы, а также специалисты, которые смогут помочь в этом. Один из способов – оглянуться на свою жизнь и составить список ее ключевых моментов, как, например, выбор института, места работы или решение уволиться с нее… Затем для каждого события сформулировать причину, повлиявшую на ваш выбор. Когда перед глазами будет список этих причин, он покажет систему ваших Ценностей.
Для компании систему Ценностей должен формулировать сам Руководитель. Как правило, чудес тут не бывает и система Ценностей компании совпадает с тем, что ценно для Руководителя. Несовпадение ведет к конфликтам и неэффективной работе всего коллектива. По этой причине нельзя брать для использования систему Ценностей другого человека или компании только потому, что она красивая, как в случае с той телефонной будкой Старика Хоттабыча.
После того как Руководитель определил Ценности, ему нужно выделить наиболее приоритетные из них. Если возникнет конфликтная ситуация – решение за Ценностью, обладающей более высоким приоритетом. Количество Ценностей имеет смысл ограничить пятью – семью.
В результате появляется корпоративная система Ценностей. Значение и смысл каждой Ценности должны быть разъяснены и доведены до всех Сотрудников. Отныне решения принимаются только в соответствии с корпоративной системой Ценностей. Ей подчиняются все, начиная с Руководителя.
В нашей компании на выстраивание системы Ценностей было потрачено около полутора лет. Немалый срок, верно? Как я уже говорил, компания управляется не одним человеком, а группой Руководителей. Наиболее продолжительное время ушло на то, чтобы соблюсти требование: Ценности компании – это Ценности ее Руководителя. Нужно было выявить Ценности каждого из нас, а затем найти те общие, которые гарантированно существовали, поскольку мы как команда уже проработали достаточно долгий срок. Надо сказать, что в ходе совместного поиска двое из семи Руководителей покинули компанию. Их система Ценностей все-таки имела критические различия с остальными. При всей болезненности этого процесса в итоге стало намного легче. Силы, уходившие раньше на установление баланса интересов всех Руководителей, теперь расходовались эффективнее. В управленческой работе появилась гармония и спокойствие. Можно сравнить мое новое ощущение от самой компании с тем, как если бы вытащили инородный предмет из тела, мешающий долгие годы свободно двигаться.
После 18-месячной работы над выяснением нашего корпоративного характера мы сформулировали пять Ценностей, устанавливающих правила того, «как» мы ведем бизнес. Затем все Ценности расставили по приоритетности. Ниже они представлены в порядке убывания значимости.
Команда
Есть такое выражение: «Если хочешь идти быстрее, иди один. Если хочешь идти дальше, иди в команде». Вся наша деятельность говорит о том, что мы хотим именно идти дальше. Мы понимаем, что только в команде достигнем невероятных результатов, которых вряд ли можно добиться в одиночку. Более того, нам комфортно работать в команде и мы умеем соответственно организовать работу.
То, что команда может сделать больше, – положительная часть этой Ценности для нас, но в любом правиле есть и отрицательные моменты. Так, мы понимаем, что по правилам командных соревнований зачет результата происходит по последнему игроку.
Клиент
Ради Клиента мы ведем свой бизнес. Ради Клиента мы сформировали команду, способную создать у него эмоцию восхищения. Именно Клиент «приносит» нам заработную плату. Тем не менее, эта Ценность стоит не на первом месте. Причина в том, что мы не смогли бы сделать Клиента счастливым, не сделав сначала счастливой нашу команду Сотрудников.
Результат
Так как мы занимаемся бизнесом, то знаем, что в нем ценится конечный результат. Клиент к нам обращается именно за ним. Следовательно, мы должны уметь достигать отличного результата в нашей работе. Особенно эта Ценность важна потому, что многие специалисты из отраслей нашей специализации ориентированы в большей степени на процесс.
Развитие
Мы всегда должны быть хоть на полшага впереди своих Клиентов. Именно поэтому они к нам и обращаются. Для того чтобы знать, видеть и мочь больше и тем самым обеспечить выполнение второй и третьей Ценностей, нам нужно постоянно развивать себя. Я уже упоминал, насколько для некоторых Сотрудников это бывает некомфортно. Не все любят развиваться, и такие люди не смогут работать с нами. Что ж, среди них есть очень хорошие специалисты, но мы сделали свой выбор и не пойдем теперь ни на какие компромиссы.
Открытость
Работать в команде и делать счастливыми людей возможно только в обстановке полного доверия. Доверие без открытости и честности невозможно. Это пятая Ценность, как бы скрепляющая невидимым цементом все предыдущие и одновременно «смазывающая» часовой механизм нашей компании. Как только мы осознали эту корпоративную черту характера, стали происходить изменения. Мы открыли финансовые данные, создали корпоративный портал, где есть вся оперативная информация о компании и много чего еще. Это привело к тому, что Сотрудники стали более доброжелательными и открытыми, что сразу заметили наши Клиенты.
Ценности – идеальный инструмент управления компанией для Руководителя, не желающего тратить свою жизнь на постоянный контроль над Сотрудниками и выполнять роль вечного арбитра в конфликтных ситуациях, от решения которого зависит работоспособность компании.
Благодаря сформулированной и разделяемой Сотрудниками системе Ценностей, у них появляется возможность быть самостоятельными. Ведь они действуют на основе одинаковых с Руководителем принципов и смотрят на мир с одних и тех же позиций.
3. Пример Руководителя
Жан-Пьер работает управляющим отеля в Париже. Его отель – часть широко известной в мире сети люксовых апартаментов. Жан-Пьер является человеком с безупречным вкусом. Он разбирается в изобразительном искусстве и архитектуре, тонко чувствует музыку, может выступить экспертом в гастрономии и этнологии, прекрасно знает город и восхищает рассказами о нем гостей отеля. Он элегантен и утончен. Одним словом – само совершенство.
Но четыре раза в год Жан-Пьер работает простым портье. В этот день он заходит в отель не через шикарный парадный вход, как делает ежедневно, а через служебный. Как и весь обслуживающий персонал, он проходит через процедуру досмотра службой безопасности, а затем спускается на два уровня вниз. Там расположено помещение со шкафчиками для одежды Сотрудников. Он открывает один из них и надевает униформу портье, а на голову маленькую шапочку – обязательную часть униформы.
Весь день Жан-Пьер приветствует гостей отеля на улице перед входом, разгружает их багаж из машины и складывает на тележку, чтобы отвезти в номер. Он подает зонтик, если идет дождь, доставляет гостям отеля их документы, получает чаевые…
Конечно, Сотрудники отеля знают, что Жан-Пьер – их генеральный директор, но большинство гостей не в курсе такой перемены. Поэтому он может получить от постояльцев много ценной информации об уровне Сервиса, которую никогда не смог бы узнать, будучи в роли Руководителя. «Это первый раз, когда вы останавливаетесь у нас?» – спрашивает он. «Стало ли в отеле лучше или хуже с прошлого раза? Делают ли в других отелях что-то такое, что могли бы делать и мы? Как вам ваша комната? Может быть, есть что-то, что вы бы хотели передать через меня генеральному директору?» Гостям отеля нравится такой портье, который производит впечатление заинтересованного в работе, и они делятся с ним своими пожеланиями.
Во время обеда Жан-Пьер ест вместе со всеми в служебном кафетерии. В одежде портье он ничем не отличается от остальных Сотрудников, которые сидят тут же и обсуждают рабочие дела, отвечают на его вопросы и задают свои. Наблюдая, как их управляющий весь день толкает тележки с вещами, подает зонтики гостям и ест в кафетерии, Сотрудники отеля испытывают гордость за своего Руководителя.
Представьте, что вы работаете в компании с сильной корпоративной культурой. Видение зажигающее, Ценности способны обеспечить атмосферу справедливости и доверия, но сам Руководитель компании ведет себя совершенно противоположно. Для него, что называется, закон не писан. Будете ли вы всерьез верить в декларируемые правила и искренне следовать им?
Обратная ситуация. Теперь представьте компанию, у которой пока нет четкого предназначения, а система Ценностей только формируется. Но ваш Руководитель так увлечен развитием компании, что приходит раньше всех, помогает вам и вашим коллегам лучше разобраться в обязанностях, поддерживает в случае, когда вы допускаете ошибку, говорит и делает все, чтобы качество отношений внутри и вне компании непрерывно росло. Теперь вы можете поверить в декларируемые правила?
Руководитель является важным составляющим элементом Корпоративной культуры. То, как он себя ведет, оказывает «программирующий» эффект на судьбу компании и напрямую влияет на уровень ее Клиентоориентированности. Все имеет значение: когда он приходит на работу, его стиль общения, следует ли своим же собственным правилам или нет, есть ли у него любимчики. Учитываются даже шутки, которыми он обменивается с Сотрудниками. Поэтому Руководитель обязан задавать своим поведением высокий уровень, «потолок» для Сотрудников, чтобы заставить их расти.
Я использовал слово «заставить» в предыдущем абзаце некорректно, но специально для того, чтобы обратить на него внимание. Вместо него должно стоять слово «убедить» или «заинтересовать». Необходимость заставлять следует воспринимать как сбой управленческой системы. Он мог произойти когда угодно: при подборе Сотрудника, его адаптации, обучении, из-за отсутствия положительного примера в компании… Важно одно – это сбой, и отвечает за него Руководитель.
У нас в компании есть правило «51 %». Оно гласит: «В любой произошедшей ситуации ответственность Руководителя составляет не менее 51 %». На самом деле, конечно, его ответственность в любой организации, в том числе и нашей, значительно выше. Она может доходить и до 99 %. Так, в случае с Сотрудником, который, по мнению Руководителя, не понимает по-хорошему и его надо «заставить», наличествует ошибка управленца. Если кого-то и надо заставлять в этой ситуации, то только его самого, чтобы он эту ошибку исправил.
Роль Руководителя Клиентоориентированной компании в том, чтобы, используя все имеющиеся ресурсы и власть, сделать Сотрудников счастливыми, а они, в свою очередь, сделали счастливыми Клиентов. Звучит как сказка или слишком оторвано от реальности? При условии, что в компании будут работать люди с близкой системой Ценностей и увлеченные одной целью, а их усилия координируются Клиентоориентированным Руководителем, сделать это более чем реально.
Вот качества, обязательные для Клиентоориентированного Руководителя:
• Строгий к себе
Встреча со своими детьми и Сотрудниками – это встреча с самим собой. Мы, как Руководители, имеем тех Сотрудников, которых заслуживаем. Я много раз наблюдал ситуацию, когда Руководитель отзывается о своих подчиненных крайне пренебрежительно. Совершенно очевидно, что у него работают люди, точно так же относящиеся и к работе, и к руководству. Именно на эти их качества он жалуется уже в другом разговоре. Существует явная связь между тем, каков сам Руководитель, и его персоналом.
Если вам в качестве Руководителя не нравится то, как Сотрудники себя ведут и относятся к работе, причина, скорее всего, кроется в вас. Чтобы изменить ситуацию, нужно изменить себя. Как только вы сами станете другим, мир вокруг подстроится под вас.
Работа в нашей компании связана со множеством деловых бумаг. Документы скрепляют и прошивают, чтобы потом отдать в виде отчетов Клиентам. Поэтому на полу в коридоре офиса периодически появляются небольшие кусочки бумаги, например выпавшие из дырокола. Смотрится неопрятно, особенно на ковролине синего цвета. У Клиентов могло сложиться впечатление, что у нас работают неряхи, которым опасно доверить ведение дел в суде или проверку правильности начисления налогов. Но больше всего меня раздражало то, что Сотрудники проходят мимо, оставляя бумагу валяться на полу. Моей задачей было не просто поймать за руку и влепить выговор, а сделать так, чтобы бумажный сор на полу вызвал автоматическую реакцию его убрать даже тогда, когда меня нет в офисе. Я не верю в действенность выговоров и угроз как средства поддержания трудовой дисциплины и поэтому выбрал другой способ воздействия. Когда я шел по офису и замечал валяющийся клочок бумаги, просто подбирал его и клал в урну. Я так делал раз за разом. Иногда это видели Сотрудники, иногда нет. Я делал это всегда молча, без всяких слов: «Вот, убираю тут за вами. Что, сами не можете?» – потому что они не сработают. Скорее даже, сработают в «обратную» сторону. Поэтому я не говорил ни слова. Но со временем стал замечать, что по уборке случайного мусора у меня появились партнеры. Сотрудники перестали проходить мимо кусочков бумаги на полу.
Проверьте у себя этот способ изменения компании. Он может занять длительное время, зато эффект будет в разы сильнее, чем наказать выговором или «заставить».
• Целостный
Целостность человека означает соответствие между словами и делами.
Лучше всего это качество можно понять на примере реального случая, произошедшего с Махатмой Ганди. Духовный лидер нации, он воспринимался в Индии живым святым. К нему обращалось множество людей за помощью и советом. Однажды пришла женщина и привела своего ребенка. Ее маленький сын страдал тяжелой формой сахарного диабета и при этом очень любил сладкое. Женщина попросила Ганди сказать мальчику, чтобы тот не ел сладостей. Ганди лишь посоветовал прийти к нему через месяц.
Прошел месяц, и женщина с сыном вернулись, как велел Ганди. Когда они подошли к нему, Ганди сразу сказал мальчику: «Не ешь больше сахара, малыш». Женщина поблагодарила и с удивлением спросила, почему он не произнес это раньше. Махатма Ганди ответил: «Месяц назад я сам еще ел сахар».
• Терпеливый
Работа с людьми требует огромного терпения. Как правило, люди не меняются ни за день, ни за месяц, ни за год. Решив стать Руководителем, нужно взять на себя ответственность быть терпеливым. Лучше всего это требование описывает древняя китайская мудрость: «Если ты смотришь на год вперед, выращивай рис. Если ты смотришь на двадцать лет вперед, выращивай деревья. Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей».
• Доброжелательный
Клиентоориентированность невозможна без атмосферы искреннего доверия внутри компании. Мы обсуждали ранее, что доверие является следствием личной честности и открытости Руководителя. Таким может быть только человек доброжелательный и позитивно настроенный к другим людям. Такой Руководитель демонстрирует именно своим поведением, а не призывами то, как надо относиться к Клиентам.
Быть доброжелательным не значит быть мягкотелым и нетребовательным. Как правило, нетребовательные люди больше приносят вреда, и это нельзя назвать доброжелательностью.
Для Руководителя важно научиться быть мягким «по форме», но жестким «по содержанию».
• Находиться в «зоне дискомфорта»
Клиентоориентированная компания должна организовать свою работу так, чтобы находиться на пятом и шестом уровне качества (см. главу 2), а это напрямую связано с постоянным развитием. Нужно, чтобы максимальное количество Сотрудников каждый день делали один шаг «наверх» и овладевали чем-то, чего еще не умели делать вчера. Такое возможно только при условии примера Руководителя. Личный комфорт Руководителя и Клиентоориентированная компания несовместимы. Руководитель просто обязан постоянно выводить себя из состояния расслабленности и комфорта. Как только он что-то освоил и довел до совершенства, этот участок работы должен быть передан Сотрудникам. Теперь уже для них это станет территорией развития и дискомфорта. Самому же предстоит взяться за новую задачу, где снова будут падения и поражения. Пользу от этих поражений Руководителя мы обсудим в главе «Наделение полномочиями».
4. Общий язык
Очередным элементом Корпоративной культуры компании является язык общения. В первой главе мы уже затрагивали объединяющую и управляющую роль Общего языка, понятного всей команде Сотрудников. Он должен быть простым и легко применимым в реальных ситуациях работы с Внутренними и Внешними Клиентами. Такой Общий язык фокусирует энергию людей на реализации Видения.
Отличный пример создания «корпоративного» языка демонстрирует Disney. О тех, кто работает в этой компании, никогда не скажут, что они «персонал». Они даже не Сотрудники. Они – актеры. То, чем они занимаются, нельзя назвать работой. Они делают праздник, шоу, дарят счастье. Все «актеры» Disney не трудятся за рабочим местом, а словно играют на сцене!
Наш мир существует и развивается благодаря тому, что у нас есть язык, понятный другим. И в наших силах совершенствовать этот мир, разрабатывая и применяя новый язык Сервиса.
Сейчас Сингапур является государством-образцом, сотворившим чудо превращения отсталой аграрной страны в процветающую и признанную во всем мире одной из самых Клиентоориентированных. Как оказалось возможным за несколько десятилетий сделать такой скачок и стать «законодателем мод» Сервиса? Лидеры Сингапура понимали силу и власть Общего языка. Одна из проблем, которую им надо было решить, – обширная система правительственных учреждений, состоящая из 15 министерств, 50 агентств и 127 000 чиновников. Представьте себе малазийца или туриста, у которого есть какой-то вопрос и он хочет получить ответ. Он пытается понять, куда ему обратиться, и звонит по телефону одной из государственных организаций. Как правило, в ответ слышит: «Извините, вы позвонили не по адресу». Конечно, такую ситуацию сложно было назвать Сервисом мирового уровня.
Тогда была разработана фраза, ставшая частью новой философии: «Нет неправильных дверей». Сегодня, если вы по ошибке попадете не в ту государственную организацию, ее служащий возьмет на себя ответственность за решение вашей проблемы и лично обеспечит вашу связь с нужным министерством. Более того, он не успокоится до тех пор, пока вы не будете связаны именно с тем лицом, которое может вам помочь. Фраза «Нет неправильных дверей» демонстрирует силу Общего языка: она простая, запоминающаяся и эффективная.
Другой пример использования в Сингапуре Общего языка Сервиса. Перед Сотрудниками аэропорта Сhangi Airport стояла задача повысить уровень доброжелательности. Особенно это касалось зоны паспортного контроля. Для служащих был написан большой скрипт с набором вежливых слов. К сожалению, Сотрудники восприняли его негативно: люди на контроле документов постоянно работают в сложных условиях, им не до любезностей. Тогда на стойку каждого пограничника поставили по вазочке с конфетами и переписали скрипт. Теперь он состоял только из двух фраз:
1. Паспорт, пожалуйста.
2. Берите конфетки.
Таким образом, уровень дружелюбности удалось повысить.
Исторический факт, ставший впоследствии легендой, повествует о том, как монгольский полководец Чингиз-хан сформировал идеальную слаженность своего многотысячного войска. В те времена было большой проблемой скоординировать действия разных частей армии из-за отсутствия технических средств связи. К тому же если еще представить размер войска Чингиз-хана в сто с лишним тысяч человек, то обеспечение синхронности действий в бою – задача огромной сложности. Оставив ее нерешенной, можно было обречь на гибель в сражении значительную часть воинов.
Чингиз-хану удалось сформировать понятный для всех Общий язык и добиться удивительного взаимопонимания, что впоследствии принесло ему славу великого полководца. Он тренировал свое войско охотой на зайца. А делал это так: в одну линию выстраивались тысячи всадников на лошадях. Они начинали движение вперед, гоня перед собой зайца. Постепенно левый и правый фланги, которые находились вне зоны прямой видимости, начинали сходиться, в конечном итоге замыкая круг. При синхронности действий заяц оказывался запертым внутри кольца. Чтобы успешно осуществить такую сложную операцию, каждому всаднику необходимо было научиться чувствовать ритм движения всего войска. Понимая такой «общий язык», бойцы успешно взаимодействовали друг с другом.
5. Легенды
Уильям МакНайт (William L. McKnight), придя в 1907 году в компанию 3М помощником бухгалтера, стал в 1929 году ее президентом. Под его руководством компания 3М изобрела такие всемирно известные товары, как: клейкая лента «скотч» (Scotch), светоотражающая пленка для дорожных знаков, магнитная лента для звукозаписи, диапроектор, одноразовые респираторы, цветной копировальный аппарат, клейкие блокноты для заметок Post-it. По мнению многих, заслуга МакНайта была в том, что он открыл новую бизнес-философию, создав в 3М Корпоративную культуру, поощряющую инициативу Сотрудников и инновации.
МакНайт, которого можно назвать Стивом Джобсом того времени, сказал: «Наилучшая и тяжелейшая работа выполняется только в атмосфере подвигов и приключений»[36].
Легенды – первое, что мы слышим еще в детстве. Вначале они имеют форму колыбельной песенки, затем становятся короткими сказками в книжке с картинками, а после превращаются в захватывающие повести. Отождествляя себя со сказочным героем, мы проживали удивительные приключения, участвовали в сражениях, спасали прекрасных красавиц из плена Кощея или трехглавого дракона.
Через сказки мы учимся понимать, что такое хорошо, а что плохо. Где скрывается зло и где живет добро. В детстве мы пытаемся подражать любимым персонажам, стремясь вызвать к себе в жизни такое же уважение, какое они вызывают у нас своей отвагой, добротой и преданностью. Сказки в детстве «программируют» нас.
Взрослея, мы находим себе новых героев среди реальных людей. Но механизм подражания остается прежним. Мы нередко хотим быть на кого-то похожими, на кого-то равняться.
Легенды – важный ресурс компании по созданию Корпоративной культуры. В интересах Руководителя сделать так, чтобы сознательно управлять корпоративными Легендами. Так или иначе, Сотрудники всегда рассказывают друг другу истории из жизни – о компании, ее традициях и реальных случаях. Но часто эти истории играют роль скорее разрушительную, чем созидательную.
Помню, как я пришел в ужас лет семь назад, узнав, какие байки ходят по нашей компании. Несмотря на очевидное несоответствие действительности, многие принимали их за чистую правду. Например, одна история про уволившуюся Сотрудницу гласила, что ее непосредственный Руководитель не отдавала трудовую книжку, принуждая сделать какую-то работу. Эта «легенда» была полнейшей нелепостью, чтобы не сказать жестче. Та Руководитель – самый интеллигентный человек в нашей команде. Решать вопросы подобным способом она априори не могла.
Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понимать, какое воздействие могут оказывать «ходячие» истории. Как говорилось в одном анекдоте: «Ложечки нашлись, но осадочек-то остался».
Почему Сотрудники придумывают разрушающие компанию истории? Во-первых, из-за специфики нашей культуры, в которой много недоверия, скепсиса и цинизма. Во-вторых, из-за природы человеческой психики. Мы не терпим пустот в «картине мира». Если в восприятии ситуации не хватает какого-то информативного звена, мы его додумываем сами, причем выбираем самый негативный вариант из всех возможных. Как только все ячейки «пазла» заполнены и он сложился, внутренняя тревога уходит вместе с неопределенностью, создаваемой нехваткой информации. По этому же принципу рождаются и слухи.
Если Руководитель не управляет процессом создания Легенд, то за него это сделают Сотрудники, и, скорее всего, в итоге окажется не сказка со счастливым концом, а фильм ужасов. Правильные Легенды должны быть яркими, короткими, позитивными и служить цели делать Клиентов счастливыми.
Многие компании, впоследствии ставшие гигантами с многолетней историей, подобно Nordstrom и IBM, создают героическую мифологию о Сотрудниках, которая в наибольшей степени соответствует корпоративным Ценностям. Они размещают имена и фотографии с описанием заслуг «героев дня» в корпоративных печатных и электронных источниках. Новые Сотрудники, желающие стать частью культуры компании, получают в распоряжение наглядные примеры для подражания.
Сеть магазинов Nordstrom основана в 1901 году. Свой старт этот бренд начал с маленького магазинчика обуви в Сиэтле и, благодаря приверженности Сервису, превратился в гиганта розничной торговли по продаже одежды, обуви и аксессуаров. Так, в 2014 году его выручка достигла рекордных $13 млн. Философия основателя бренда Джона Нордстрома (John W. Nordstrom) звучит так: «Предложить Клиенту наилучшее обслуживание, выбор, качество и стоимость». Все Сотрудники знают историю о том, как в одном из их магазинов покупателю вернули деньги за возвращенные им… цепи противоскольжения для автомобильных колес, которые тому не понадобились. Это при том, что Nordstrom не торгует цепями для колес! Стремление сделать любого посетителя этой торговой сети счастливым послужило причиной, почему магазин решил принять товар, не имеющий к нему никакого отношения. Эта Легенда наилучшим образом передает новичкам дух их компании.
Другой яркий пример корпоративной Легенды родился в компании Southwest Airlines (SWA). Приблизительно 20 лет назад между SWA и другой авиакомпанией разгорелся спор за право на слоган. По случайному стечению обстоятельств их девизы оказались очень похожи: «Летайте с умом» против «Просто летайте с умом». В то время обе компании были малоизвестны, а судебная тяжба могла бы подорвать финансовое положение каждой из спорящих сторон. Генеральный директор SWA Херб Келлехер предложил решить спор поединком по армрестлингу. Тот, кто из двух директоров окажется сильнее, получит права на использование лозунга. Организованный матч привлек внимание тысяч зрителей и СМИ. Келлехер использовал этот повод для того, чтобы сделать свою авиакомпанию известной. Он раздавал интервью, качал бицепсы и подогревал ажиотаж. Несмотря на то что поединок Келлехер проиграл, победившая сторона передала ему права на слоган совершенно бесплатно, он удостоился личного письма от президента Буша с благодарностью за доставленное веселье, а SWA сэкономила по меньшей мере $6 млн, которые ей бы пришлось потратить на подобную известность. Компания-соперник также не осталась в накладе: ее выручка в течение трех лет взлетела с $28 млн до $100 млн.
Конечно, такие Легенды не могут оставить человека равнодушным. Помимо восхищения, они дают образец для подражания, «рождают» героя и программируют действия Сотрудников. Если те хотят добиться успеха в компании, им есть на кого равняться.
6. Система коммуникаций
Эту систему мы подробно рассмотрим в главе 6, когда будем говорить о Наделении полномочиями Сотрудников.
Верите ли вы в то, что в компании, где нет заботы о Клиентах и каждый сам за себя, будет работать Сотрудник, который вкладывает гораздо больше сил, чем от него требуется по должностной инструкции, который всегда готов помочь Клиенту в решении возникшей проблемы, а с коллегами открыт и позитивен? Многие ответят, что в принципе такое возможно. В принципе – да, но как долго он сможет там проработать? Недолго. Или уйдет в другую компанию, близкую ему по духу, или станет таким же равнодушным и циничным, как и окружающие его люди.
Каждый должен чувствовать, что он не просто нужен, а крайне важен в общем созидательном деле. Такое чувство Сотруднику может дать Корпоративная культура. Вам, как Руководителю компании, имеет смысл инвестировать в ее развитие свои силы и ресурсы, чтобы тратить намного меньше усилий на ежедневный контроль и агитацию. В конце концов, вы просто сохраните свое здоровье и время, которое сможете посвятить решению иных стратегических задач.
Тем не менее большинство Руководителей продолжают не направлять, а дрессировать своих подчиненных: «Если ты сделаешь это, мы тебе заплатим». Но как только у Руководителей-«дрессировщиков» начнутся финансовые проблемы, им надо держать ухо востро. Было и раньше опасно поворачиваться спиной к «хищникам» – подчиненным, а теперь это становится опасно вдвойне.
Лень и боязнь одних (Руководители) вступить на сложный путь героев и превращение в цирковых животных других (Сотрудники) оставляет у обоих участников «шоу» неприятное послевкусие. Особенно отчетливо его чувствует Клиент, общаясь с персоналом таких компаний.
Да, формирование крепкой Корпоративной культуры является непростой задачей. Возможно, поэтому многие избегают ее решать. Древняя восточная пословица гласит: «Если движешься в том направлении, в котором растет твой страх, значит, ты на правильном пути».