Какой должна быть система отбора, чтобы обладать мощью, позволяющей компании набрать хоть 10 человек, хоть 6400? Как и что надо сделать, чтобы новые Сотрудники относились к работе со страстью, являли собой образец Клиентоориентированности и обеспечивали Сервис на уровне не ниже Удивительного и Невероятного?
Система поиска и отбора состоит из двух модулей. Первый – это коммуникации, каналы связи и информационные средства. Второй – фильтры, защищающие компанию от попадания в нее случайных людей.
Первый модуль отвечает за то, чтобы информировать потенциальных Сотрудников о важной вакансии компании. В круг решаемых задач также входит разобраться, в чем глубинный смысл предлагаемой работы, почему она важна и что произойдет с компанией, если место будет занимать случайный человек.
Основная идея работы этого модуля сводится к тому, что компания не столько должна кого-то искать, сколько общаться с окружающим миром, рассказывая о себе и отвечая на вопросы. Так она становится понятной и привлекательной, что называется, «своей». Общение происходит не только через прессу или официальный сайт, но и в социальных сетях и мессенджерах[40]. Такая форма связи имеет большое распространение среди молодого поколения специалистов, является демократичной и оперативной.
Судить о том, что компания стала Совершенной, можно по ее системе поиска. Если в соответствующий отдел постоянно приходят звонки, письма или видеообращения с просьбами принять на работу, такую компанию с большой вероятностью можно считать Совершенной. Надо оговориться, что для нашей страны здесь есть существенное ограничение. Чтобы использовать этот критерий оценки, компания не должна являться монополистом или быть государственной. Она должна работать на открытом рынке и не иметь за собой административного ресурса, то есть близости руководства к чиновникам, чья власть позволит действовать на более выгодных, по сравнению с Конкурентами, условиях. Компании, которые используют административный ресурс, могут быть привлекательны соискателям, но они совершенно не Клиентоориентированные.
Несмотря на наличие инициативных обращений соискателей извне, система поиска новых Сотрудников Клиентоориентированной компании прежде всего должна быть направлена внутрь. Конечно, задачу замещения открывающихся вакансий силами уже работающих Сотрудников невозможно решить только с помощью Системы информирования. В ее реализации важную роль играет также Система обучения и развития, о которой мы будем говорить в следующей главе.
Демонстрацию внимательного и серьезного отношения к уже работающим Сотрудникам можно наблюдать на примере General Electric – комплекса, производящего множество видов техники, от локомотивов до атомных реакторов. В этой компании-индустрии, имеющей Видение себя как стратегического игрока на рынке, с устойчивой репутацией Клиентоориентированной, скрупулезно выбирают управленческие таланты, выросшие внутри. Делается это с единственной целью – сохранить суть компании. Роберт Слейтер (Robert Slater) в своей книге «The new GE» пишет: «Процесс выбора преемника… является важным аспектом культуры компании»[41].
Исследователи подсчитали, что за 1700 лет совокупной истории всех 15 мировых великих компаний было лишь четыре случая, когда посторонний человек назначался прямо на пост управляющего[42].
Система подбора представляет собой не что иное, как систему фильтров. Фильтры выставляются один за другим, и каждый из них отсеивает случайных людей, а пропускает на следующий уровень только наиболее близких по духу и подходящих по квалификации. Любой компромисс будет дорого стоить и соискателю, и компании.
На пути от соискателя, новичка и до полноправного члена команды человеку предстоит пройти пять преград – эффективных фильтров. Они помогают понять, обрел ли тот свою компанию, в которой готов работать с наслаждением и до конца жизни.
Пусть вас, уважаемый читатель, не смущают слова «до конца жизни». Возможно, они покажутся вам устаревшими или высокопарными. Все давно говорят, что экономика изменилась, и уже считается хорошим тоном менять работу раз в год, два, три. Объясняют эту моду тем, что со сменой работы у человека расширяется кругозор и растет профессионализм.
Буду перед вами честен. Я считаю, что все это лишь болтовня для прикрытия личной неспособности человека относиться к своей работе с уважением и трепетом, а также неспособности большинства современных Руководителей заменить цель «брать» на «давать».
В нашу компанию приходило много людей, за плечами которых было и 5, и 10 рабочих мест, – я не заметил никакой связи между уровнем профессионализма и количеством предыдущих мест. Но заметил другую связь. Люди, работавшие на одном предприятии 5, 10, 15 лет, обладали бóльшим профессиональным опытом и широчайшим кругозором.
Я искренне верю, что счастье человека не зависит от места его работы. Если он умеет быть счастливым сам по себе, то счастье там, где он сейчас находится. Если компания развивается не только в материальном измерении, но и духовном, если она позволяет жить Сотрудникам гармонично и разнообразно, то зачем человеку тратить время на скитания по разным местам работы, если можно сберечь его на собственный рост?
Пять фильтров, защищающих вашу компанию от случайных людей:
1. Видение и Ценности
Первый фильтр – основа не только в вопросах управления компанией, но и подбора новых Сотрудников. Без этого фильтра мы находимся в таком же рисковом положении, как начинающий водитель на автозаправке, не знающий, какой у его машины двигатель – дизельный или бензиновый. Ошибка с выбором топлива приведет к выходу «железного коня» из строя. Когда речь идет о бизнесе, потери значительно больше, чем стоимость автомобиля.
Мы уже много раз говорили о роли смысла, тем не менее еще раз обратим внимание на один важный аспект. Когда воодушевленный Видением Руководитель составляет список ключевых Ценностей, описывающих его подход к жизни, важно обойтись без приукрашивания. Если одной из ключевых Ценностей самого Руководителя является лень, то так и надо писать, к примеру: Ключевая Ценность № 4. Прислушивайся к себе. Нет настроения или сил? Останься дома.
Если коллектив, управляемый такой Ценностью, не сможет эффективно работать, то Руководитель меняет № 4 на другую, более эффективную в текущей ситуации. При этом заменяет ее такой Ценностью, которой он сам будет соответствовать уже «завтра» – в течение следующих 30–60 дней. Именно столько нужно, чтобы выработать у себя новую привычку. Наличие воли является одним из основных качеств Руководителя. Ключевым оно остается и при наборе Сотрудников.
У компании есть обязанность, которая должна отражаться в ее Видении: делать людей счастливыми. А деньги, сделанные на счастье, – это светлые деньги.
2. Предварительный отбор
Задача этого фильтра – создать особую атмосферу и передать индивидуальные черты компании. Нужно окружить ее ореолом элитарности, необычности, непохожести, гордости и достоинства. Легенды, сайт, статьи, социальные сети, мессенджеры создают привлекательный имидж только для людей, обладающих схожим Видением и ключевыми Ценностями. Для всех других компания или «незаметна», или непривлекательна. Поводов для непривлекательности может быть очень много: слишком трудно – слишком легко, слишком щедро – слишком скупо, слишком весело – слишком уныло…
Каких людей мы хотим сделать счастливыми? Таких Сотрудников и надо искать, быть для них привлекательными. Мой личный пример: своим трудом я достаточно зарабатываю и при этом успеваю получать удовольствие от жизни. Поэтому наша компания старается быть привлекательной для трудолюбивых и позитивных людей.
Когда компания знает, чем ей нравится заниматься, и понимает, чем привлекает других людей, с этого момента начинается Клиентоориентированность. Познавая самих себя, свое дело, мы формируем привычку, позволяющую понять Клиентов, знать Конкурентов и сосредоточиться только на ключевых направлениях, на которых наиболее успешны.
Делайте ставку на суть своей компании и рассказывайте о ней с огненной страстью! Это значит, что для появления отличных Сотрудников надо уже сейчас верить в то, что мы успешные и счастливые.
Обратимся снова к опыту Zappos. Она начинает включать Сотрудников в свою Корпоративную культуру еще до того, как их приняли «на борт». Все, кто хочет устроиться на работу в Zappos, должны обязательно присоединиться к особой социальной сети под названием ZapposInsiders. Там потенциальному Сотруднику надо общаться с уже работающими специалистами, демонстрировать желание быть принятым и проявлять свою преданность компании.
В качестве другого примера можно привести IBM, которая на протяжении всей истории поддерживала жесткие стандарты соответствия своей идеологии. Бывший вице-президент по маркетингу Фрэнсис Роджерс (Francis (Buck) Rogers) пишет в книге «The IBM way»: «IBM начинает пропитывать сотрудников своей… философией еще задолго до того, как они приступают к работе, на самом первом собеседовании. Для некоторых “внушение” звучит как “промывка мозгов”, но я не думаю, что в этом есть что-то плохое… Каждому, кто хочет работать в IBM, говорят: “Посмотрите, вот как мы делаем бизнес… У нас имеются некие конкретные соображения по этому поводу, и, если вы будете у нас работать, мы научим вас, как обращаться с клиентами. Если наше отношение к обслуживанию клиентов несовместимо с вашим, мы расстанемся – и чем быстрее, тем лучше”»[43].
3. Интервью, к которому невозможно подготовиться
Наивысшей по психологическому напряжению точкой в процессе подбора нового члена команды является интервью. От его организации и проведения зависит правильность выбора новичка. Специалист, принимающий решение, кого взять, может ошибиться и не разглядеть верного кандидата, чье место займет случайный человек и испортит своей работой образ компании в глазах других Сотрудников и Клиентов.
Часто Руководителя волнует только то, что Клиенты могут остаться недовольными, если взять на работу не того. Но он недооценивает деморализующее воздействие неправильно выбранного человека на других Сотрудников. А после этого и недовольный Внешний Клиент не заставит себя долго ждать.
Повысить вероятность правильного выбора поможет такое интервью, к которому соискатель не сможет заранее подготовиться.
Это означает, что человек не услышит вопросы с заранее известными ответами. Ведь соискатели читают книги и статьи в Интернете, которые рассказывают, как готовиться к интервью, что писать в резюме, какие вопросы обычно задают и каких ответов ожидают.
Вам не нужны безликие ответы от кандидата. Вам нужно понять, каков человек, сидящий перед вами, что он думает о жизни, какой у него характер и привычки. Вы выбираете «посла» своего бренда!
Для того чтобы получать максимально честные ответы, нужно организовать интервью особым образом:
а) его должен обязательно проводить человек – носитель Корпоративной культуры. Недостаточно, чтобы интервьюер имел визитку с надписью «менеджер по персоналу» или «ведущий специалист в области человеческих душ». Очень часто на этой позиции находится просто «сам по себе отличный» специалист. У него большой опыт подбора. Он профессионально «продает» соискателю вакансию и работает хорошо, но в соответствии со своим представлением о том, как это должно быть.
Представьте, если бы вдруг специалист, который отлично набирал Сотрудников в Lufthansa – компанию, известную своей чопорностью и холодностью, иногда граничащей с грубостью, – вдруг попал в Southwest Airlines. Что стало бы через некоторое время с их девизом «Мы делаем полет веселым»?
У интервьюера может не быть никакого особого статуса, но он должен «дышать» с компанией в одном ритме, воспринимать окружающий мир на 100 % так, как написано в Видении и закреплено в Ценностях. Иногда достаточно просто взглянуть на человека или услышать его первые слова, чтобы понять, «свой» он или «чужой». И Сотруднику, проводящему собеседование, нужно уметь это чувствовать.
Например, в нашей компании Ценность № 1 – Команда. По некоторым вакансиям, где работа в группе особенно важна, мы проводим собеседования с привлечением своих Сотрудников. Это нужно для того, чтобы узнать их мнение, насколько соискатель впишется в команду и будет ли с ним комфортно работать. Так мы повышаем вероятность выбора правильного человека и лишний раз показываем всем, что именно наши Ценности управляют компанией;
б) интервью должно состоять из жизненных ситуаций, выявляющих основные Клиентоориентированные качества будущего Сотрудника, такие как: участие, инициатива, понимание, терпение, доброжелательность. Например, если вам важно выяснить, есть ли в привычках соискателя участие и инициатива, смоделируйте в момент его прихода отключение электричества в офисе и попросите помочь, допустим, со свечками. Достаточно понаблюдать, как человек ведет себя в этой ситуации, чтобы понять, подходит он вам или нет. Проведя через такой «эксперимент» нескольких соискателей, вы получите возможность сравнить нюансы их реакции.
Отличный тест, проверяющий у соискателя такую Ценность, как Команда, проводят некоторые компании. Они приглашают принять участие в футбольном матче или другой игре, в которой требуется совместное действие. При забитых мячах или результативных передачах человек, ориентированный только на себя, будет всячески подчеркивать свою роль; тот же, кто умеет работать в команде, сочтет успех общим достижением.
Единственное, о чем нужно обязательно помнить: все ситуации должны быть морально допустимы и ни в коем случае не задевать личность соискателя. Клиентоориентированная компания не может себе позволить рисковать репутацией. Любые ваши действия влияют на работающих Сотрудников или созидательно, или разрушительно.
Перед тем как придуманная ситуация будет использоваться в работе с соискателями, обязательно обсудите ее с 5–10 ключевыми Сотрудниками вашей компании. Все должны подтвердить, что она не является унизительной для достоинства человека или выглядеть злой шуткой;
в) интервьюер должен использовать преимущественно открытые вопросы. На закрытый вопрос можно ответить только утвердительно или отрицательно, а в открытом вопросе есть много вариантов ответов.
Пример закрытого вопроса: «Вы любите работать?» Ожидаемый ответ соискателя будет, конечно, «Да». Открытый вопрос: «Что для вас работа?» Здесь уже соискателю придется дать развернутый ответ, и уже вы сами можете уточнить какие-то аспекты.
С помощью открытых вопросов вы лучше поймете систему Ценностей человека, сидящего перед вами. Открытые вопросы должны работать на то, чтобы вам стало совершенно очевидно, насколько соискатель является «родственной душой» для компании;
г) соискатель должен рассказать о себе конкретные истории, подтверждающие наличие тех же Ценностей, которые есть у компании.
Например, при собеседовании в одно медицинское учреждение кандидатам на интервью надо было вспомнить пример из их жизни, когда они помогали другим людям. Соискателю, рассказавшему, что он как-то раз привозил родственнику домой продукты, когда тот разболелся, было отказано в приеме на работу. В компании сочли, что у него недостаточно сильно проявлено качество участия. Ему бы отдали предпочтение, если бы он перевез родственника к себе домой на время выздоровления;
д) тест на улыбку. «Человек без улыбки не должен открывать магазин», – гласит древняя китайская поговорка. Сервис, Клиентоориентированность, Улыбка – это синонимы. Говоришь «Сервис» – подразумеваешь улыбку. Говоришь «улыбка» – подразумеваешь Клиентоориентированность. Нельзя недооценивать улыбку, ведь она творит чудеса. Улыбка – символ открытости, доброжелательности и безопасности. В нашей культуре нет привычки улыбаться. Но это очень важное качество. Если вы хотите руководить или работать в Совершенной Компании, то обязательно поставьте перед собой цель за месяц заменить привычку иметь серьезное лицо привычкой улыбаться.
Когда-то я не обладал такой привычкой и однажды захотел, чтобы она у меня появилась. Мне нравились улыбающиеся люди. Правда, сначала моя улыбка казалась окружающим неестественной, о чем они мне и говорили в привычной для нашей культуры циничной манере. Но так как мое Видение было сильным, то и вера, что я научусь улыбаться искренне, не покидала меня. Теперь же всем нравится моя улыбка, а я люблю улыбаться. Многое, о чем написано в этой книге, при внедрении будет встречать сопротивление, насмешки и издевательства. Не обращайте на негатив внимания. Это совершенно нормально и не должно вам мешать изменять себя и мир к лучшему.
У нас в компании принято, что каждый Сотрудник приветствует любого посетителя офиса, проходящего мимо. Не имеет значения, знакомый это человек, Клиент или случайный посетитель. Секретарь одного из наших офисов стала свидетельницей восхищения посетителя-курьера. Пока он ждал документы, с ним здоровались Сотрудники. Курьер рассказал секретарю о своем удивлении. Его работа связана с постоянным посещением разных компаний, ни в одной он не чувствовал такую доброжелательную и комфортную обстановку. Улыбающиеся люди – это очень сильно. Обязательно попробуйте!
При приеме на работу в лондонский MetroBank во время собеседования проводят «тест на улыбку». Если в первые две минуты с начала встречи соискатель не улыбнется, то ему отказывают. В MetroBank считают, что если человек не улыбается даже во время собеседования, то, когда выйдет на работу, его уже ничто не заставит это сделать.
Если вы решите проводить этот тест у себя в компании, сделайте небольшую поправку на специфику наших людей. На этапе поиска четко сформулируйте, что для вашей компании важны люди, способные искренне улыбаться.
Каких людей ждут в компании, таким должно быть и интервью, демонстрирующее качества ее характера. Но обязательно и то, что соискатели заранее настроены работать именно в вашей компании. Вы это делаете через распространение своего Видения в окружающем мире, готовя будущих Сотрудников к тому, куда они идут на собеседование.
В интервью выявляйте людей, счастливых «в рассрочку», и таких, кто умеет быть счастлив в настоящем. Первые считают, что когда-нибудь наступит их время. Они найдут лучшую работу, выйдут замуж/женятся, поедут в путешествие. Вторые же могут рассказать что-то, от чего уже счастливы. Ощущение счастья – это состояние психики, склад ума, ставший привычкой. Его нельзя связывать с решением внешних проблем. Проблемы есть всегда в нашей жизни, и люди, не имеющие привычку быть счастливыми, будут вечно несчастны. Таким образом, задача компании – выработать у них привычку быть счастливыми через обучение и личный пример.
4. Адаптация
Это следующая ступень, которая поможет выявить ошибки, допущенные на предыдущих этапах подбора нового Сотрудника. Перед компанией стоит задача на практике продемонстрировать, как связана ее стратегия Клиентоориентированности с конкретной работой. Возможно, на предыдущих этапах информация о компании была обнадеживающей, но, окунувшись в реальность, Сотрудник может испытать разочарование.
К сожалению, в подавляющем большинстве компаний этап АДАПТАЦИИ, или ввода в работу, представляет собой механическую процедуру, если она вообще есть. Как правило, введение в курс дела выглядит так: работать будешь здесь, это твой стол (часто бывает, что на нем даже не прибрано после ухода предыдущего Сотрудника), это компьютер, там сидит твой начальник, жди, когда тебя позовут, все – можешь приступать к работе. Если потом новичок услышит, что должен искренне заботиться о Клиентах, он просто посмеется.
Помните ли вы свой первый рабочий день? Как все было непривычно и пугающе… Вышли ли вас поприветствовать новые коллеги? Рассказали ли вам, в чем заключается смысл вашей работы и как она связана с общим вкладом остальных, ответили ли на все вопросы?
Формальный ввод новичка, безусловно, важен, однако он не создает стойкого ощущения связи с компанией, ее духом и смыслом. В этом деле все обстоит так же, как с Корпоративной культурой: она существует независимо от того, занимается ли ей Руководитель или нет. Со временем новый Сотрудник, не получивший в первые дни правильной вводной информации, получит ее от своих коллег. Но создаст ли такая «адаптация» страсть в глазах новичка? Маловероятно. Скорее всего, она добавит разочарование, обиду и еще одного обманутого человека.
Мудрость гласит, что у нас есть только один шанс оказать хорошее первое впечатление. Это изречение можно справедливо отнести и к адаптации. У нас есть только один шанс оказать страстное первое впечатление на нового Сотрудника.
Адаптация в Клиентоориентированной компании должна включать в себя значительно больше информации и эмоций, чем это делается обычно. Введение в работу несет два контекста – смысловой и содержательный. Содержательный – это процедуры, инструкции, допуски, стандарты, практика. Смысловой дает ответы на важные вопросы: кто мы? Кто наши Клиенты? Кто наши Конкуренты? Чем мы от них отличаемся? Что мы делаем, чтобы отличаться сильнее? В чем заключается наша культура? Чем новый Сотрудник может помочь сделать компанию сильнее?
После того как новый Сотрудник попадает в Zappos, его направляют на интенсивную четырехнедельную учебную программу. Там он проходит курсы, посвященные Корпоративной культуре компании, ее стратегии. Также его знакомят со всеми бизнес-процессами.
Затем, примерно еще через неделю стажировки в Zappos, новичку делают необычное предложение под названием «Бонус на выход». Ему говорят: «Если вы решите уйти из компании сегодня, прямо сейчас, то мы заплатим вам за отработанное время, плюс вы получите дополнительно $3000 в качестве бонуса». Если новичок почувствовал, что компания, одна из ключевых Ценностей которой – вызывать «ух ты!» за счет Сервиса, не близка ему по духу, он может забрать деньги и уйти. Деньги ему отдадут с улыбкой и безо всяких обид. Необычно? Кстати, даже в этом Zappos последовательна в своей Ценности «Быть веселыми и немного странными».
Надо сказать, что в самом начале, когда пришла идея предлагать «Бонус на выход», его размер составлял $100. Потом он вырос до $500, затем до $1000, $1500, $2000 и теперь равняется $3000.
В интервью журналисту из BusinessWeek руководитель Zappos Тони Шей (Tony Hsieh) отметил, что только 2–3 % новичков принимают это предложение. Остальные 97 %, не раздумывая, отказываются от сделки. Они выбирают работу в Zappos вместо того, чтобы немедленно получить достаточно крупную сумму наличными.
Многие ли Руководители готовы предложить новичку, успевшему пройти только обучение в компании, выплатить зарплату и дополнительно $3000 за то, чтобы он ушел? Zappos может позволить себе делать ставки в этой азартной игре, потому что верит, что страсть, энтузиазм и гордость за компанию представляются новичкам значительно более важным приобретением, чем немалые, но разовые деньги. Только представьте, какой сумасшедшей гордостью обладают Сотрудники, с какой верой и страстью они трудятся, зная, что отказались от $3000, только чтобы работать в этой компании.
Подобная «азартная» игра – отличный стимул бороться за сохранение и развитие такой культуры. Ведь как только она ослабнет, в финансовый отдел быстро вырастет очередь за получением легких денег.
Нет лучшего способа делом доказать это всем, кто считает свою компанию Клиентоориентированной. Кстати, я еще не встречал ни одного Руководителя, который бы признал, что в компании плохо с Сервисом и его надо срочно улучшать. Просто попробуйте хоть на время ввести «Бонус на выход». Будьте честными с собой и со своими Сотрудниками.
Смысл «Бонуса на выход», конечно, не в том, чтобы избавиться от человека. Смысл в том, чтобы убедиться, что в компании остаются только близкие по духу люди, на которых можно положиться, которым можно доверять и которые поймут тебя с полуслова.
Адаптация играет существенную роль в более высокой производительности труда, вовлеченности, продлении срока работы Сотрудника в компании и, конечно, в повышении уровня Сервиса как внутри, так и вовне. Для этого у адаптации есть собственные модули.
Во-первых, адаптация должна быть рассчитана на продолжительный период времени. Не нужно поддаваться искушению и стараться передать всю информацию о работе и компании в один или несколько дней. Это не имеет смысла. Человек, пришедший на новое место, часто находится в стрессовом состоянии. Большой и сложный объем информации бывает трудно сразу осознать и запомнить. Для повышения эффективности адаптации нужно действовать по принципу «от простого к сложному». Вначале только рассказать и показать устройство офиса, строительной площадки, цеха – пространства, в котором Сотруднику предстоит работать. Ответить на базовые вопросы: где персонал обедает, где расположен туалет, как действует система связи в компании, к кому надо подходить при возникновении любых проблем.
Спустя некоторое время следует переходить к более сложным темам, таким как критерии оценки качества, с кем обсуждать и в какой форме делиться мыслями по усовершенствованию своей или общей работы. Размещение информации об устройстве компании на корпоративном портале ускоряет процедуру ввода новичка. Корпоративная связь относится к Системе коммуникаций, которую мы будем обсуждать в следующей главе.
Во-вторых, в процессе адаптации должны участвовать Сотрудники всех подразделений компании. Высокий уровень Сервиса мы встречаем только тогда, когда Сотрудники из разных отделов могут работать как единый организм. Если же они незнакомы друг с другом, мы часто слышим: «Вам в другой отдел», «Это не наша работа, спросите вон там». Для создания атмосферы единения отлично работают корпоративные викторины и квесты, а также командные спортивные игры. Отдельно подчеркну, что команды должны составляться не по принципу отделов, а наоборот: в одной команде играют Сотрудники, собранные из разных структурных подразделений.
Поощряйте новичков активно участвовать в жизни компании. Для начала будет полезно разместить информацию о новом Сотруднике в общедоступном месте. О себе он должен написать сам и в том формате, какой выберет.
Видеть свое имя рядом с именем компании – очень важный элемент построения связи. Поэтому в первые дни обязательно покажите новичку, что уже считаете его частью команды. Это можно сделать разными способами: письмом от первого лица компании с искренними приветственными словами, визитной карточкой с именем и названием должности принятого Сотрудника, публикацией с фотографией в корпоративных новостях…
В-третьих, программа адаптации должна установить здоровые отношения между новым Сотрудником и самой компанией. Компания как бы договаривается, что будет играть по правилам и соответственно ожидает того же от него. Ведь доверие – основа любого успешного дела.
Возможность открыто высказывать свое мнение обеспечивается тогда, когда Руководитель не только сам предоставляет Сотруднику обратную связь о качестве его работы, но и Сотрудник имеет такое же право. В этих договоренностях есть одно ограничение: все, что вы думаете, нужно высказывать в корректной форме и с уважением личности собеседника. Внимание к мнению другого человека демонстрирует его ценность для слушающего. Умение компании слушать своих Сотрудников – это один из шагов к выработке привычки быть Клиентоориентированными.
В-четвертых, Сотрудников, прошедших адаптацию, можно привлекать к введению следующих новичков. Эта работа поможет еще лучше прочувствовать «дух» компании. Есть такая шутка: рассказал другим людям четыре раза, на пятый понял сам, о чем говоришь.
В-пятых, адаптация поможет отчетливо представить будущую работу. Нет идеальных мест, без стрессов и конфликтов. Покажите трудности, с которыми сталкивается компания и с чем придется иметь дело новому Сотруднику. Расскажите, что делает компания, чтобы изменить ситуацию, и чем может быть полезен сам новичок.
Если эта информация разочарует нового Сотрудника, да так, что он решит уйти, на этот случай у вас должна быть подготовлена уважительная и достойная процедура. Помните, что для Клиентоориентированной компании нет мелочей в том, что касается самоуважения и гордости за свою культуру.
Низкое качество адаптации всегда приводит к убыткам. Те, кто плохо начинают свою работу на новом месте, обычно так же с трудом продолжают и быстро уходят.
5. Испытательный срок
Это заключительный фильтр в системе подбора. Его эффективность зависит от того, насколько задание испытательного периода соответствует квалификации Сотрудника. Оно не должно быть слишком легким или слишком тяжелым. Обычно понимание того, как правильно оценить уровень сложности задания, приходит с опытом. Поэтому Руководитель в первое время должен очень внимательно наблюдать за выполнением работы новичком.
Задание на испытательный срок предполагает достижение конкретного и четко обозначенного результата, то есть в нем сформулированы два вида измерения – эмоциональное и числовое. Эмоциональное касается того, какое впечатление создает о себе Сотрудник у коллег, выполняя работу, насколько он открыт и доброжелателен, умеет работать в команде и понимает культуру компании. Числовое измерение означает, что результат работы новичка можно точно измерить благодаря таким параметрам, как время, стоимость, количество, объем.
Перед выполнением тестового задания новый Сотрудник должен быть проинструктирован, по каким параметрам будет оцениваться его работа и в каком случае она считается успешно выполненной. Крайне важно, чтобы он сам мог измерять качество своей работы в любое время. И так же в любое время мог сказать, насколько успешно справляется с ней. Показатели правильно сформулированы и объяснены новичку только в том случае, если ему дополнительно никто не требуется, чтобы оценить его труд.
Главная цель испытательного срока – в первую очередь создать такие обстоятельства, чтобы новый Сотрудник проявил свои основные черты характера. Во вторую очередь этот фильтр показывает навыки специалиста и его профессиональный уровень.