Какие они, наши потенциальные Сотрудники, из которых Руководители создают себе команду? Чем они живут и что для них важно? Есть ли в нашей стране те, кто хочет работать со страстью и верой? Есть ли среди них такие, с кем можно строить компанию по принципам Культуры Сервиса?
Любой Руководитель согласится, что задача найти стóящего Сотрудника не из легких. Пожалуй, нет такого человека, который бы не жаловался по этому поводу. К объективным трудностям относятся внешние для компании факторы.
1. Низкий уровень безработицы
Безработица в среднем по России находится на уровне 8 %. Притом в крупных городах с максимальной концентрацией экономически активного населения эта цифра равна всего 1–2 %[44]. Большинство Сотрудников понимают, что в любой момент могут уйти и подыскать другую компанию. Что бы ни произошло, без работы они не останутся.
Что в этой ситуации делают Руководители? Вместо того чтобы повышать значимость собственной компании, они начинают повышать заработную плату, чтобы удержать Сотрудников. Происходит это от слабости и отсутствия достоинства, а приводит к еще большему «развращению» людей. Теперь они не только знают, что найдут новую работу, но и уверены, что, перейдя улицу и устроившись на другое место, смогут заработать больше. Разве это не преступление, совершаемое самими же Руководителями против себя?
2. Демографическая яма начала 1990-х
Спад рождаемости в начале 1990-х годов привел к тому, что на рынок выходит недостаточное количество молодых людей, чтобы поддерживать экономический рост и занимать новые рабочие места. Многие компании испытывают реальный «кадровый голод», связанный с отсутствием людей, способных занять существующие места и выполнить работу, причем ту, которую уже ждут Клиенты и готовы за нее заплатить.
3. Низкий уровень профессиональной грамотности и культуры
Это еще одна объективная причина существующей, действительно очень сложной проблемы с людьми. Есть неприятный факт, о котором все давно знают и к которому, видимо, привыкли. По крайней мере, реагируют спокойно. Речь идет о том, что в некоторых вузах, чтобы получить зачет, сдать курсовую, написать диплом, достаточно просто заплатить. Отсюда, два очень негативных результата. Первый непосредственно угрожает нашей с вами жизни, потому что она оказывается в руках врача (пилота, водителя, архитектора, фармацевта…), купившего себе возможность так называться. Беда в том, что нельзя купить знания о том, как правильно делать операцию.
Второй итог связан с искажением восприятия мира, в котором мы живем. Наш человек давно выработал в себе привычку платить вместо того, чтобы делать. Эта привычка заняла место другой, очень важной черты характера – быть ответственным. Самое страшное, что ее убили люди (преподаватели с учеными степенями и высокими званиями), чей святой долг эту привычку по крупицам создавать и растить, несмотря ни на что. Справедливости ради нужно отметить, что все-таки есть люди, которые не опускаются до искажения понятий ответственности и порядочности.
На одном медицинском форуме, в котором я принимал участие с докладом о повышении уровня Сервиса в медучреждениях, докладчик, руководитель крупной клиники, пошутил о современных выпускниках профильных вузов: «Они делают три орфографические ошибки в слове “хочу”».
В силу вышеописанных причин многие люди не очень заинтересованы в личностном и профессиональном развитии. Когда для человека с любым уровнем морали, образования и профессиональных навыков открыты двери в компании, наперебой предлагающие заработную плату одна выше другой, то времени и желания на тяжелую работу по саморазвитию, конечно, не найдется.
Субъективные факторы состоят в том, что те, кто жалуются на проблемы в компании, даже не задумываются, на кого равняются их Сотрудники. Трудности с поиском и привлечением морально здоровых и позитивных людей зачастую созданы самими Руководителями.
Это происходит из-за незнания, что можно жить и работать по-другому, а также из-за явно переоцененной роли денег в восприятии управленцев. Причина все та же – низкая профессиональная квалификация многих первых лиц компаний. Руководителям российских компаний почти всегда приходилось начинать бизнес в «чистом поле». В нашей стране, в отличие от Запада, не было никакой эволюции и преемственности культуры управления.
С вопросом «кто виноват?» мы в общих чертах разобрались. Теперь перейдем к тому, «что делать?».
Чтобы понять, как нам, Руководителям, изменить ситуацию, за создание которой мы несем 90 % ответственности, нужно ответить на вопрос:
Что важнее в соискателе: его профессионализм или то, каким человеком он является?
Что поставить на первое место при выборе?
На рис. 5.1 изображен выбор для Руководителя: что более ценно – диплом, уровень профессионализма или такие Клиентоориентированные качества характера человека, как участие, понимание, внимание?
Обычно людей нанимают за профессионализм, а увольняют за их отношение к работе. Так не лучше ли было бы сразу нанимать за Отношение?
Также на рис. 5.1 приведено количество лет, необходимое для формирования первых и вторых качеств. Известно, что человеку для наработки профессиональных навыков требуется порядка трех лет, тогда как для формирования личностных навыков – того самого «отношения» – понадобится куда больше времени. Психологи сходятся во мнении, что этот процесс занимает порядка 28 лет.
Получается, выгоднее найти человека с нужным характером, страстно желающего работать в вашей компании, и качественно обучить его тому, что он должен делать. Да, для этого придется применить все те способы, которые мы уже обсудили в предыдущих главах, плюс необходимо Обучение. Но такая игра, безусловно, стоит свеч!
Есть и хорошая новость. В любом городе живет не менее 3 % людей, любящих работать и желающих развиваться. За этими небольшими процентами кроется огромное множество потенциальных Сотрудников. Например, для Москвы их будет больше миллиона! Неужели этого мало для того, чтобы ваш Клиентоориентированный бизнес, дающий людям смысл и чувство собственного достоинства, рос и процветал, а Клиенты рассказывали о вашей компании с восторгом? Важно только набраться мужества и начать идти по пути развития Сервиса.
Здесь будет полезно вспомнить о такой компании, как Southwest Airlines. Ее девиз, отражающий Видение, звучит так: «Мы делаем полет веселым». Люди с тяжелым характером или замкнутые просто не получат приглашение на работу в эту авиакомпанию. Представьте, как у них весело! При этом они смогли занять второе место[45] в мире среди крупнейших авиаперевозчиков.
Еще одна компания, осознающая, что принципиальная разница между посредственностью и совершенством заключается в позитивном настрое, – это Zappos, в чьих Ценностях есть обязательное наличие у человека жизнерадостного характера. А вот что говорит ее Руководитель Тони Шей: «Мы принимаем людей и увольняем их, основываясь на наших Ценностях, совершенно независимо от того, какие результаты они показывают своей работой. Даже если какая-то работа сделана хорошо или речь идет о Сотрудниках-суперзвездах, но они не живут в соответствии с нашими Ценностями, мы расстанемся с ними только по этой причине»[46].
Не нужно недооценивать своих Сотрудников. Несмотря ни на что, они хотят работать хорошо. Так ли получается на самом деле, зависит на 90 % от компании, от того:
• работают ли они в среде единомышленников, где «правит бал» справедливость;
• понимают ли смысл и важность своей работы;
• получают ли конструктивную и доброжелательную критику в случае ошибочных действий;
• приобретают ли каждый день новые знания и навыки.
Если вы строите компанию, основанную на Культуре Сервиса, выбирайте людей за их отношение к себе, жизни, работе.
Мы в своей компании постоянно боремся с искушением быстро взять человека, потому что есть работа, которую некому выполнять, что очень не нравится Клиентам. Требуется большое мужество расти темпами, определяемыми не наличием Клиентов, желающих заплатить деньги, а нашей способностью найти и обучить Клиентоориентированных Сотрудников со страстью в глазах.
Деньги решают все?
Верно ли такое утверждение? Нас окружает множество примеров, доказывающих, что это не всегда так. Бывает, что и совсем не так. Известно, что если человеку повысить заработную плату, то единственным, что изменится, будет лишь рост его расходов.
Вы действительно верите, что деньги могут заставить кого-то работать лучше? Тогда почему бы вам просто не прибавить их Сотрудникам, и люди начнут «трудиться с огоньком»? Клиенты станут чаще улыбаться, делать у вас повторные покупки и со всей возможной страстью рекомендовать вашу компанию каждому знакомому. При таком успехе за большой фонд оплаты труда беспокоиться будет не нужно, ведь огромная прибыль покроет все расходы.
Вроде бы звучит красиво, но почему-то так не всегда получается. Почему-то в любых компаниях, какие бы высокие зарплаты там ни платили, стоят считывающие устройства и фиксируют, во сколько Сотрудник пришел или ушел; в коридорах, кабинетах, кассах и складах протянуты километры кабелей, соединяющих видеокамеры, а Руководители все время кого-нибудь отчитывают за безынициативность, халатность или непрофессионализм. В большинстве компаний работает много людей, чья роль заключается в повышении качества труда именно нематериальной мотивацией.
А как ответ на этот вопрос выглядит, когда мы сами выступаем в роли Клиента?
Если бы в ситуации выбора, к какому из двух Поставщиков обратиться, мы знали, что основным мотивом первого является только желание заработать деньги, а второго – только искреннее желание нам помочь, то кого мы выберем? Допустим, эти Поставщики – зубные врачи, рестораторы, детские сады и школы, таксисты, авиакомпании и т. д.