Чтобы успешно внедрить Наделение полномочиями, нужно уделить внимание каждой из его составляющих. Привлекать для этой работы Сотрудников – очень полезный шаг.
1. Цель
Дать право Сотрудникам самостоятельно принимать необходимые решения, изменять согласованную или устоявшуюся процедуру, распоряжаться деньгами возможно только при четко сформулированной цели компании и однозначном понимании ее персоналом. Если цель совпадает с признаками Совершенной Компании, то любые самостоятельные действия Сотрудников приводят к их достижению. Например, действительно ли они считают, что понижение цены сделает счастливым целевого Клиента? Те, кто предлагает такой способ, должны быть достаточно компетентны, чтобы рассчитать полученный эффект от снижения цены и знать, как он отразится на доходах компании, бонусах и заработной плате.
Нужно оговориться, что право самостоятельного изменения процедур может получить только Сотрудник, квалификация которого по этому вопросу находится на уровне Профессионал. Более того, все сделанные изменения фиксируются в качестве экспериментальных. Если в результате их применения получено подтверждение позитивного эффекта, эти изменения внедряются во всей компании. Все Сотрудники должны быть с ними ознакомлены и обучены их применять.
2. Образование
Говорят, что тот, кто перестает учиться, стареет, будь то в 20 или в 80 лет. Тот, кто продолжает заниматься саморазвитием, остается молодым. Самая важная вещь в жизни – сохранить свой ум молодым. Такие слова о значении образования приписывают Генри Форду.
Постоянное обучение Сотрудников, без преувеличения, одно из самых важных условий для того, чтобы механизм Наделения полномочиями заработал, и для того, чтобы компания стала Совершенной.
Здесь мы говорим об определенном образе жизни, о привычке познавать новое и применять полученные знания в работе. Целью такого образа жизни является постоянное повышение своей полезности для окружающих людей. Людей, которым мы служим, наполняя их жизнь новым смыслом и делая счастливее.
Говоря об ОБРАЗОВАНИИ, мы имеем в виду не тренинги, не бездумное зазубривание таблиц или цифр. Хотя это порой приходится делать, но в данном случае речь идет об обучении мыслить, самостоятельно искать информацию и на ее основе создавать что-то новое. Также благодаря корпоративному образованию создается однородная Среда. Людям, обладающим одинаковой информацией, бывает легче найти общий язык. Система обучения позволяет Сотрудникам, работая вместе, избегать значительной части конфликтов, вызванных разным восприятием ситуации или разным уровнем обладания информацией.
Наша компания пережила очень тяжелые времена. В один момент казалось, что все вот-вот рухнет. И когда уже возник вопрос: жизнь или смерть, – то первое, с чего мы начали движение «наверх», было создание общего знания. Нам требовалось единое восприятие отношения к жизни. Так мы стали читать общие книги.
Я знаю много историй о том, как различные Руководители пробовали внедрять этот способ обучения Сотрудников. Глава компании, находясь под тяжестью бесконечных проблем, ищет способы их решения. Ему попадается книга, в которой он находит много хороших, по его мнению, идей. Руководитель думает, как будет замечательно, если эту книгу прочитают Сотрудники. Они поймут весь драматизм сложившейся в компании ситуации, увидят свою ответственность, решат измениться к лучшему – и тогда все будет отлично. Но увы, не будет. Во-первых, Сотрудники не видят проблемы Руководителя его глазами, поэтому и в книге не заметят способа их решения. Во-вторых, им просто неинтересно ее читать из-за отсутствия вызовов перед ними.
Мы же придумали свою технологию использования потенциала общего чтения:
а) предположим, группа участников, перед которой стоит задача сформировать общее информационное поле, состоит из семи человек. Для этой группы покупается семь разных книг по одной теме. Тема определяется Руководителем, исходя из возникшей в компании проблемы. Например, если нужно поднять уровень продаж, то книги должны быть про продажи. Если нет единого понимания, как продвигать компанию, книги должны быть про продвижение. Правильно, если поиском и выбором книг будет заниматься сам Руководитель. Личное участие начальника всегда увеличивает эффективность. В нашем случае я именно так и поступил. Первая задача, которую мы хотели решить, – увеличить продажи, и я подобрал книги на эту тему. На тот момент группа участников состояла из топ-менеджеров нашей компании, говорящих каждый «на своем языке» и не понимающих друг друга не только по вопросу продаж, но и по всем остальным;
б) каждый участник группы получает на месяц одну из семи книг и прочитывает всю ее до конца;
в) далее нужно подготовить конспект доклада о книге. Доклад должен быть понятным и интересным для всех участников. Его продолжительность ограничивается по времени, что является обязательным условием. Мы начинали с 15 минут, но по мере возрастания профессионализма (это заняло несколько лет) сократили до 8 минут;
г) свой рассказ о книге надо обязательно закончить ответами на три вопроса:
1. Что меня больше всего поразило в книге?
2. Что из прочитанного я уже успел применить?
3. Что я еще планирую применить?
д) ответы участников записываются в протокол собрания. Он очень полезен для контроля над тем, что из планируемого конкретным участником получилось реализовать. С помощью этой информации процесс управления компанией становится более осмысленным и системным;
е) после того как все сделали доклады, книги передаются «по кругу» другим участникам.
Таким образом, за семь месяцев каждый прочтет семь книг, составит семь конспектов, услышит семь раз рассказ о каждой книге. Вы удивитесь, но не будет ни одного похожего рассказа. Книга одна и та же, а ощущение, как будто вы услышали про семь разных. Я сам был крайне удивлен тем, как люди совершенно иначе видят мир, даже когда читают один и тот же текст.
Благодаря этой технологии мы задействовали сразу несколько каналов восприятия информации: визуальный, слуховой и тактильный. При обязательном составлении конспекта человек еще раз про себя проговаривает прочитанное, видит текст при написании доклада и слышит выступления коллег. Согласитесь, при таком подходе шанс, что информация останется в памяти, значительно возрастает.
Кроме полученных знаний, у этой технологии есть скрытый «бонус». Люди учатся четко излагать свои мысли, их речь становится чище и вырабатывается навык публичных выступлений. Бесценный подарок!
Рекомендую хранить конспекты в общем доступе. Люди, решая различные рабочие ситуации, порой обращаются к ним, когда ищут нужную информацию.
Эта технология проверена годами использования в нашей компании. Она себя зарекомендовала идеально. После того как мы на себе убедились в положительном эффекте, ее стали применять Сотрудники. А мы до сих пор на каждом Совете директоров делаем доклады. Мы называем эту работу «Проект Книги».
Применив у себя в компании «Проект Книги», вы сможете сформировать общее информационное поле, объединить энергию команды и двигаться в одном направлении. Гарантирую, что вы получите неописуемое удовольствие от возникшего единства, взаимопонимания и исчезновения изводившего всех неконструктивного сопротивления. Вы почувствуете попутный ветер в парусах!
Для Клиентоориентированной компании нужны люди, способные мыслить самостоятельно и свободно. Противоположны им те компании, где все Сотрудники произносят заученные «скрипты» и всем своим видом напоминают биороботов. Обучение там можно назвать муштрой, но никак не Образованием. Для Клиентоориентированной компании важно, чтобы ее Сотрудники быстро ориентировались в нестандартных ситуациях. Клиенты хотят к себе индивидуального подхода и человеческого отношения. Они хотят задавать вопросы и получать на них заинтересованные и живые ответы.
Для реализации такой задачи корпоративная Система образования:
1) должна состоять из четырех частей: внешнее образование, внутреннее, профессиональное, личностное;
2) обучение должны проходить все без исключения Сотрудники. Это означает, что в компании необходимо разработать программу как для Руководителей, так и для персонала всех уровней;
3) обучение должно быть регулярным;
4) важно сделать процесс обучения ярким и увлекательным. Оно даже может чем-то напоминать шоу. Сотрудники должны хотеть учиться. Скучная и занудная подача – самый верный способ поставить крест на Системе корпоративного образования.
Внутреннее и внешнее образование дополняют друг друга. Одно внешнее при всей своей важности никогда не даст того, что под силу только внутреннему. Уникальный эффект внутреннего обучения можно выразить во фразе: «Мы уподобляемся тому, чему учим сами».
Сотрудник компании, проводящий обучение, сам будет стремиться достичь того идеала, о котором рассказывает коллегам на своих занятиях. Он уже не сможет оставаться равнодушным. Ведь это сразу все заметят, и его слова потеряют вес. Благодаря преподаванию у служащих компании формируется чувство ответственности и собственного достоинства.
По какому принципу выбирать Сотрудников на роль преподавателей? Внутреннее обучение проводится людьми:
а) энергичными, которые сами по себе являются образцом для подражания и разделяют идею Сервиса – действовать, чтобы приносить пользу людям;
б) добровольно желающими преподавать. Может случиться так, что когда вы спросите подчиненных, кто хочет расширить сферу своей компетенции и обучать коллег, никто не поднимет руку. Тогда вспоминайте три составляющих изменения привычек и действуйте по этой схеме. Через некоторое время желающие непременно появятся и дело наконец-то сдвинется с мертвой точки.
Во всем, что касается людей, всегда нужны терпение и труд. Кстати, есть отличный способ формирования привычки «терпение». Найдите занятие, совершенно бесполезное для вашей профессиональной деятельности. Иными словами, вы с помощью него не увеличите ни производительность, ни доход. Например, если вы руководите автопарком, то таким занятием может быть, допустим, игра на фортепиано. Заставляя себя сидеть за инструментом каждый день и разучивая сначала игру одной рукой, затем второй, вы сформируете в себе, без преувеличения, божественный дар терпения.
Система образования ставит перед собой цель гармоничного развития Сотрудников. Поэтому, помимо повышения профессиональной квалификации, нужно уделять значительное внимание и личностному росту. В предыдущей главе было указано, что нанимать на работу следует в первую очередь, за отношение и за профессионализм – во вторую. От того, насколько личность развита и целостна, зависит общая эффективность человека. Если Сотрудник большой профессионал, но вы не можете на него положиться, потому что он опаздывает, или внезапно пропадает, или у него плохое настроение, все равно вам никакой пользы от его работы не будет.
Что дает корпоративная Система образования? Если в профессиональном плане она отличается соответственно профилю деятельности разных компаний, то во всем остальном более-менее одинакова. Она учит:
• находить в каждой ситуации полезное и новое для себя;
• не использовать слова-паразиты;
• здороваться;
• улыбаться;
• работать с разъяренным Клиентом;
• управлять ожиданиями Клиентов;
• знать историю компании;
• знать истории успеха лучших Сотрудников;
• воспринимать время как ценный материальный ресурс;
• расставлять приоритеты в планировании дел;
• использовать здравый смысл;
• адекватно воспринимать неудачи;
• быть терпеливым;
• быть ответственным;
• быть настойчивым и упорным;
• выходить из зоны комфорта и чаще находиться в зоне дискомфорта;
• думать, размышлять, анализировать;
• давать «обратную связь»;
• ставить цели;
• чувствовать себя счастливым;
• уважать и ценить других людей и т. д.
Система образования должна работать так, чтобы все изучаемое Сотрудниками тут же применялось ими на практике. Например, пройдя курс, скажем, «Магическая роль улыбки», Сотрудники сразу должны попасть в Среду, в которой они будут улыбаться. В ином случае средства компании, выделенные на обучение, окажутся потрачены впустую. Полученные знания должны начать применяться в первые же сутки. Не обеспечив выполнения этого условия, не начинайте обучение.
Для начала создайте план, как полученные знания будут реализованы в ежедневной работе Сотрудника. Первым делом продумайте саму возможность увидеть улучшение качества его работы и только потом приступайте к обучению. Проверяйте результаты работы Сотрудников с применением ими новых знаний каждые 3, 6 и 12 месяцев. Если вы понимаете, что ценное стало забываться, повторяйте обучение. Это совершенно нормально и полезно.
3. Реакция компании на ошибки
Хотим мы того или нет, но ошибки неизбежны. Так устроена жизнь, что за подъемом будет спад, и наоборот. Более того, у ошибки есть свой глубинный смысл. Если мы допускаем ошибки, терпим неудачи, испытываем падения – значит, мы живем. Как вы понимаете, человек не ошибается только в одном состоянии.
С детства в нас формируют привычку избегать ошибок. Считается, что они связаны с издевательствами, злыми шутками и неуважением окружающих. Страх ошибиться производит на нас парализующий эффект. Многие лишают себя возможности стать лучше и успешнее только из-за того, что боятся совершить ошибку.
В некоторых компаниях, наоборот, считается: если у Сотрудника нет ошибок, то он плохо работает. Логика здесь очень проста. Компании, о которых идет речь, чаще всего являются инновационными. Они разрабатывают новые продукты или новые технологии. Когда человек начинает новое для себя дело, в котором больше неизвестного, то как он может поначалу не наделать ошибок? Конечно, их будет достаточно.
Возможно, именно эти передовые во всех смыслах компании ввели понятие «праздновать ошибки». Допущенные промахи воспринимаются как еще один шаг к успеху и как «инвестиции» в обучение члена команды. И в том и в другом случае восприятие ошибок гораздо легче воспринимается служащим. В реальности так и должно быть. Руководитель подходит к Сотруднику, и вместо крика и нравоучений тот слышит: «Поздравляю вас с новым опытом. Вы стали еще на один шаг ближе к цели. Буду признателен, если вы на следующем рабочем совещании расскажете коллегам, чего они не должны делать, чтобы сэкономить свое время. Спасибо вам».
Я, оказываясь в подобной ситуации, говорю именно так. И если вы, как Руководитель, досадуя от случившейся потери, сорвались и повысили голос, то вы проиграли. Чтобы сохранить в компании дух развития, вы должны поскорее взять себя в руки, извиниться за некорректное поведение и перейти к разбору с Сотрудником смысла произошедшего, воспринимая промах как положительный опыт.
Так вы создаете безопасную Среду. Может возникнуть вопрос: не сделает ли это Сотрудников более безответственными? Не начнут ли они спокойно допускать новые ошибки? Как раз наоборот. Они изо всех сил будут стараться оправдать доверие и человеческое отношение к себе, стремясь не потерять эти ценные приобретения. Сотрудники станут еще более собранными и ответственными. Так начинает действовать Наделение полномочиями.
Есть еще один важный повод праздновать ошибки. Мы притягиваем к себе то, о чем чаще всего думаем. О чем думают Сотрудники, боящиеся наказания? О том, чтобы не совершить ошибку, а не о том, чтобы сделать свою работу правильно. Но при таком подходе промахи как раз и будут случаться все чаще и чаще. И как Сотрудники ведут себя дальше? Они начинают скрывать все недочеты и неудачи. В вашем корпоративном «фрегате» открылась пробоина, в которую поступает вода, но Руководитель об этом не знает. Он узнает, что случилась беда, только когда судно дало крен. Иногда бывает так, что его уже не спасти и команде остается только спешно покинуть тонущий корабль.
Празднуйте ошибки, свои и своих коллег! Это укрепляет устойчивость компании и повышает ответственность Сотрудников.
Приведу веселый пример того, как я ввел культуру празднования ошибок в одном из отделов. Спустя 15 лет после основания компании мы поняли, что нам нужен отдел продаж. Мы его назвали отделом развития. Создавал его и управлял им первое время я сам. Основными правилами работы в отделе стали качество и ответственность.
Как только речь зашла об ответственности, мы вместе с Сотрудниками задались вопросом, какие санкции ввести за низкое качество работы. Для того чтобы система ответственности была действенной, мы решили, что она: а) должна приносить пользу компании и б) быть развлекательной. Тогда мы сообща выбрали, что нам подойдет ответственность в виде мытья оргтехники любого из кабинетов в компании.
Помните правило: пока Руководитель не покажет пример, ничего не заработает? Я допустил небольшой промах, который с большой натяжкой мог подпасть под «санкции» отдела развития – опоздал на несколько минут. Тем не менее я решил не упускать шанс проверить систему в действии и с радостью сказал на утренней планерке, что первым в истории отдела буду мыть оргтехнику. При этом выбрал самый большой кабинет, в котором стояло больше всего компьютеров, телефонов и копировальной техники. Сделал это специально, чтобы исключить для кого-то возможность в будущем выбирать самый маленький кабинетик.
Так как работы предстояло много, за один раз я не мог с ней управиться. Я сделал из своего наказания шоу для Сотрудников. Я мыл оргтехнику частями, очень весело и «с огоньком». Вряд ли со стороны можно было догадаться, что это наказание. Уходя после каждой «смены», я анонсировал свое следующее появление Сотрудникам, чья техника еще не была мной почищена. Позитив был настолько высокий, что все с нетерпением ждали меня каждый раз.
Конечно, после этого не было ни одного случая, чтобы возникли хоть малейшие трения или сопротивление, когда работники допускали ошибки и должны были нести ответственность.
4. Обратная связь
В мозге человека существует больше центров, ответственных за неудовольствие, и меньше – отвечающих за позитивные реакции. Это достаточно разумный психологический механизм, позволяющий выживать в дискомфортной окружающей среде. В соответствии с нашей «природной архитектурой» мы склонны чаще быть недовольными и раздраженными. Когда же все устраивает, мы просто сдержанны и выражаем отношение к позитивному словом «нормально».
Однако этот природный механизм восприятия несовместим с Наделением полномочиями. Согласитесь, мало найдется тех, кто в агрессивной корпоративной среде решится проявить инициативу или взять на себя ответственность. Для того чтобы атмосфера в компании была доброжелательной, там должна существовать культура правильной Обратной связи.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – это личное отношение и оценочное мнение, высказанное другому человеку в ответ на его действия.
Начнем с того, что Руководитель должен быть всегда доброжелателен к своим Сотрудникам. Это не пустой призыв к бессмысленному пацифизму. Это логика. Если вы Руководитель, то, благодаря Корпоративной культуре и Системе поиска и подбора, в компании работают исключительно близкие вам по духу люди. Проявлять агрессию или испытывать раздражение к ним странно и нелогично. Если у вас появились по какой-то причине случайные люди, то это ваш выбор. А значит, злиться вы можете только на себя, что вовремя их не заметили. Поэтому Руководитель всегда доброжелателен со своими Сотрудниками.
Также Руководитель должен быть честным и искренним с коллегами. Без этого нельзя создать атмосферу доверия – основу Клиентоориентированной компании. Руководитель, давая Обратную связь Сотруднику, сообщает ее от своего лица, делясь своими эмоциями.
Существуют разные способы того, как можно искренне высказывать свое мнение о работе Сотрудника. Приведу два из них.
Первый способ называется «Плюс Дельта». Сначала в действиях Сотрудника находим то, что им было сделано правильно, и хвалим за это. Найти, за что похвалить, можно всегда. Для людей, привыкших только отчитывать, это бывает трудной задачей. Но как менять вредные привычки, мы уже знаем. Во второй части Обратной связи, то есть после похвалы, Руководитель сообщает Сотруднику, что тот должен сделать в следующий раз, чтобы улучшить результат. Это и есть «дельта» – разница. Акцент делается на будущее, потому что только его человек в силах изменить. Долго обсуждать прошлое не самое полезное занятие, ведь там все остается по-прежнему. Так как вы не отчитываете Сотрудника за то, что он исправить уже не может (согласитесь, совсем неразумно за это ругать человека), а говорите с ним о будущем, весь разговор воспринимается конструктивно. И заодно вы, как Руководитель, лишаете себя «удовольствия» выслушивать оправдания и объяснения.
Второй способ называется «А на 5?». Оценивая работу Сотрудника, вы сообщаете ему свое мнение. Например, говорите: «Вы сделали на тройку по пятибалльной шкале. Для того чтобы я поставил оценку «пять», в работе должно быть N, она должна быть сделана за N часов и при этом с позитивным отношением к своему делу и Клиенту». Если Сотрудник потрудился «на пять», ваша речь остается той же, только теперь вы говорите о «пяти с плюсом».
Также очень важно, чтобы Сотрудники сами давали Обратную связь Руководителю. Только при таком условии будут предпосылки для Наделения полномочиями.
Минимум один раз в год коллеги, с которыми я взаимодействую как прямой Руководитель, приходят по очереди ко мне в кабинет, чтобы дать мне Обратную связь. Разговор с каждым из них длится около получаса. Мне выставляют две оценки. Первая – рациональная. Она дается за то, что можно конкретно измерить «прямо сейчас». Например, за обязательность, за выполнение финансовых обещаний, за приобретение новой компьютерной техники, ускоряющей процесс работы, и т. д. Вторая – эмоциональная. Она отражает ощущение, насколько со мной комфортно работать как с человеком. Когда мне ставили «тройку» (такое было пару раз), я начинал трудиться как вол, и получал на следующий год от того самого неудовлетворенного Сотрудника «пять» или «пять с плюсом».
В своей работе я использую оба вышеуказанных способа помогать Сотрудникам развиваться и тем самым создаю конструктивную и позитивную рабочую атмосферу, где почти нет страха ошибиться. Он, к сожалению, иногда встречается, но я не жалею сил на то, чтобы он исчез окончательно.
5. Поощрения
В нашей российской культуре пока не принято быть доброжелательным и открытым. Начните изменять это к лучшему хотя бы со своей компании. Будьте щедрыми на похвалы Сотрудников. Чаще говорите им «спасибо». Обращайте внимание даже на мелочи в их действиях. Постоянно упоминайте про то, что вам нравится в работе своей команды.
Почему так важны эти моральные поощрения? Когда Сотрудник ошибется, а это, конечно, случается, вы ему в любом случае сделаете замечание. Напротив, когда он работает хорошо, ничего позитивного от вас, как правило, не слышит. В лучшем случае вы ему скажете «нормально» или просто промолчите. В результате у человека складывается восприятие такой деятельности, за которую только ругают. При этом он точно знает, что было много моментов, когда он отлично поработал. Более того, когда он внутренне ликовал, добившись успеха в деле, которое еще никому не удавалось! В голову ему приходит мысль: «Если все равно только ругают, зачем стараться?» На этот вопрос любой человек отвечает одинаково. Он просто перестает работать с интересом.
Разве это так сложно – быть признательным вашим Сотрудникам за их труд? Тем более когда цена успеха настолько высока. В очередной раз мы убеждаемся, что проблемы с плохой работой коллег практически на 100 % создаются самими Руководителями.
Для того чтобы поддерживать оптимальный баланс позитивной и негативной Обратной связи в восприятии Сотрудника, каждый Руководитель должен придерживаться «золотой» пропорции – 4:1. На одно замечание или выговор Сотруднику должно обязательно приходиться четыре похвалы в его адрес. Такое соотношение позволяет ему удерживать позитивное отношение к себе и своей работе. При этом человек понимает, что есть промахи, над которыми надо работать. Самое главное, что обеспечивает пропорция 4:1, – это желание Сотрудника становиться лучше по собственной инициативе, а не потому, что его заставляют. Ради такого отношения к работе имеет смысл буквально «охотиться» за любым его действием, достойным похвалы.
Такая «охота» за хорошим будет вам первое время даваться с трудом. Покажется, что хвалить Сотрудников не за что, все делается как обычно. «Если захвалить, то они совсем работать перестанут», – для нашей общественной культуры это естественная привычка восприятия реальности. Продолжайте «охотиться», вырабатывая в себе новую привычку. По своему опыту могу уверенно сказать, что люди работают только лучше, когда их хвалят.
6. Система коммуникаций, или Информационная система
Система коммуникаций – часть Корпоративной культуры. То, какая она и что собой представляет, является естественным результатом развития корпоративных Видения и Ценностей.
Во-первых, основная задача – информировать Сотрудников обо всем, что происходит в компании.
Во-вторых, бороться со слухами, так как слухи – это продукт дефицита информации.
В-третьих, транслировать примеры для подражания.
В-четвертых, объяснять, как нужно действовать Сотрудникам в стрессовых и сложных ситуациях.
В-пятых, создавать атмосферу общности и единства. Особенно это важно, когда Сотрудники работают в разных офисах и не имеют возможности непосредственного общения друг с другом.
Клиентоориентированная компания обязательно предоставляет Сотрудникам доступ к большому объему информации. Так организация доказывает, что она открыта и дружелюбна. Как следствие, в ней комфортно работать таким же открытым и дружелюбным людям, что для Клиентов является серьезным аргументом продолжать сотрудничество именно с этой компанией.
К Информационной системе относятся:
• корпоративный информационный портал (раздел на сайте компании);
• корпоративная газета;
• корпоративная почта;
• доска объявлений;
• доска почета;
• доска с показателями продаж;
• общее собрание компании;
• рабочие совещания;
• внешний вид офиса и Сотрудников;
• награждение лучших Сотрудников на годовом собрании компании.
Для Клиентоориентированной компании важно использовать любые возможные каналы коммуникации с персоналом, создавая ощущение «полного погружения» в Культуру Сервиса. Например, на стенах можно разместить плакаты с реальными историями, повествующими о том, как Сотрудник достиг Невероятного уровня обслуживания Клиента.
Тема позитивных отношений должна постоянно «витать» в информационном пространстве организации.
7. Бюджет
За любой активностью компании стоят финансовые средства. Для внедрения Наделения полномочиями они также понадобятся.
Во-первых, каждая компания вне зависимости от того, дает полномочия своим работникам или нет, несет расходы из-за совершенных сотрудниками ошибок. В данном случае мы делаем акцент на то, что сознательно инвестируем средства в наших Сотрудников.
Еще одна возможная статья расходов – это денежный «фонд» Сотрудника для решения некоторых вопросов Клиента. Например, Клиент был вынужден долго ожидать в офисе или магазине выдачи своего заказа. Сотрудник может проявить инициативу и вызвать ему такси, оплатив поездку из «своего» фонда.
Когда мы у себя в компании создали такой фонд в размере 500 рублей на каждого Сотрудника в месяц, опасения, что деньги будут утекать рекой, не оправдались. Наоборот, нужно было приложить массу усилий, чтобы научить людей тратить из этого фонда.
Откуда брать деньги для наполнения фонда? Например, можно перераспределить часть бюджета на маркетинг и рекламу. Из него, как правило, работает только половина, а вторая пропадает. Даже та, что сработает, привлечет Клиентов, которые могут больше не вернуться из-за разочарования вашими Сотрудниками.
Другой источник пополнения бюджета – сами Клиенты.
Вот история, которую я узнал от участницы проводимого нами семинара по программе Service Quality Institute (USA), представителями которого мы являемся в России. Участница, директор по обучению пражского отеля Royal Court Hotel, рассказала, что девушки, работающие на ресепшн, после образовательного курса для Сотрудников отеля увеличили свою заработную плату за счет дополнительного Сервиса: они помогают гостям отеля выбрать культурно-познавательные туры и экскурсии, советуют, куда нужно обязательно съездить и что посмотреть. Клиенты отеля дарят Сотрудникам подарки в знак благодарности. Кроме того, всего за шесть месяцев обучения рейтинг этой гостиницы на популярном сайте бронирования отелей повысился на два балла.
Именно инструмент Наделение полномочиями позволяет создавать чувство достоинства и уважения у Сотрудников. В то же время наиболее привычный всем способ управления компанией – иерархический – способствует росту числа Сотрудников-иждивенцев.
Для того чтобы чувствовать себя достойно, нужно иметь свободу. Свободу принимать решения, выходить за рамки, ошибаться, падать и вставать на ноги… Без Наделения полномочиями человек не может расти личностно и профессионально.
Считается, что есть два основных принципа жизни. Первый: «Сначала хорошо, потом плохо». Второй: «Сначала плохо, потом хорошо». Выбирая путь Наделения полномочиями, вы выбираете второй. Лично мне он кажется наиболее правильным.
Свобода ничего не стоит, если она не включает в себя
свободу ошибаться.