Не менее подробно, но с большей симпатией Черчилль разбирает лидерский почерк Уильяма Питта-старшего, «пробудивший к жизни и действиям подавленный дух Англии», «сплотивший все финансовые и человеческие ресурсы страны в единый инструмент». Питт был знаменит своей «огромной работоспособностью и удивительной концентрацией», а также следованием одному из фундаментальных положений управления — соответствию между полномочиями и ответственностью. «Оставаясь ответственным, я должен управлять и не стану нести ответственность ни за что, чем не управляю», — приводит Черчилль его высказывание. Обращался Питт и к другим приемам, без которых невозможно эффективное управление. Например, делегирование. Наиболее ярко это качество проявилось при управлении Ост-Индий-ской компанией. «Столкнувшись с трудностями коммуникаций, большими расстояниями и запутанностью местной ситуации, Питт предоставил Клайву[153] полную свободу действий, ограничив свое влияние советами и поддержкой», — описывает его тактику Черчилль. Помимо следования принципам административного управления, Питт также понимал важность создания корпоративной культуры, которая лучше всего может быть выражена ремаркой Черчилля: «Все ощущали, что при Питте ошибки могут быть прощены, но нерешительность — никогда». Экс-премьера в Питте привлекала независимость: он «ничем не был обязан ни коррупции, ни Короне». В этом, признает Черчилль, была его сила, но в этом же была и его слабость. Опираясь лишь на народную популярность и собственное личное влияние в палате общин, Питт начал «делить королевство с государем», чем не мог не вызвать недовольство Короны и не дать дополнительные козыри своим конкурентам[300].
Звездную плеяду лидеров Черчилль находит и на вершинах XIX столетия. Здесь и великий Наполеон, умевший «вдохновить подчиненных на борьбу», «поражавший всех своей бурной энергией», но больше всего запомнившейся непоколебимой уверенностью — «он не испытывал никаких сомнений и не терзался угрызениями совести, он точно знал, что хочет делать»; и его визави Веллингтон, «всегда сохранявший хладнокровие в самые горячие моменты», а также использовавший в политике «военный подход»; и их современник Роберт Банкс Дженкинсон, 2-й граф Ливерпул (1770–1828), почти пятнадцать лет занимавший пост премьер-министра и, несмотря на высокое положение, запомнившийся «мягкостью в отношении с подчиненными и легкостью в общении с коллегами»; и его преемник на Даунинг-стрит Джордж Каннинг, «постоянно общавшийся с прессой и умевший использовать гласность при руководстве правительством». Упоминая руководителей этого периода, нельзя обойти стороной Уильяма Питта-младшего. Он был знаменит своим «престижем и широтой взглядов». На последнем качестве Черчилль остановился отдельно, считая, что «сверхъестественное видение поля отличает всякого военного гения», а умение рассматривать ситуацию с некоторой отстраненностью является необходимой составляющей «проницательного осмысления»[301].
Свои секреты, особенности и штампы управления были и у следующего поколения политиков. Черчилль не мог пройти мимо них. Он воздает должное Роберту Пилю, полагая, что у Пиля «хватало мужества менять свои взгляды», и пусть своими решениями он расколол партию, «есть преступления намного страшнее этого». Черчилль восхищается «твердостью и благородством характера» Линкольна, полагая, что без этих качеств лидер Республиканской партии «не смог бы удержаться в Вашингтоне». Импонировало ему и чувство иронии знаменитого президента, которое «позволяло проще смотреть на вещи», а в «напряженные моменты помогало расслабиться». Отто фон Бисмарк, напротив, юмором не блистал, зато всегда «сохранял твердые убеждения относительно целей и средств», а что еще надо руководителю. Современник Бисмарка Уильям Гладстон, карьера которого, по мнению Черчилля, «была самой примечательной карьерой столетия», стал популярным благодаря «дару будить моральное негодование в себе самом и в избирателях». В речах Великого старца, как называли его коллеги, «слышался голос проповедника», и он всегда знал, на какие струны нужно воздействовать, чтобы вызвать возмущение противниками и поддержку собственных взглядов. Визави Гладстона Бенджамин Дизраэли «моральным пылом» своего конкурента не обладал, зато у него была определенная доля цинизма, позволявшая ему одерживать победы и также отметиться в мировой истории[302].
Одновременно с положительными практиками Черчилль фиксирует и ошибки правителей, демонстрируя примеры, которые должны заставить задуматься, а кого-то, возможно, и исправиться. В частности, он критикует Георга IV, «природные способности которого были заглушены годами потворства собственным прихотям»; также он осуждает премьер-министра лорда Мельбурна за «отсутствие какой-либо руководящей цели и мотива, недостаток убежденности, излишнюю осторожность и недоверчивость», которые «мешали ему и его партии иметь собственное лицо и выдвигать новые идеи»; отмечает он и ограничения 5-го графа Розбери (1847–1929), «высокий полет мысли которого делал его выше компромиссов, необходимых в политической жизни».
Одной из причин, приведших к Французской революции, Черчилль считал отсутствие у руководства страны плана и повестки заседаний Генеральных штатов, а также четкого описания полномочий и ответственности этого собрания. Генеральные штаты не появлялись на французской сцене уже 175 лет, «живая традиция их работы» была забыта. Обращение к столь разношерстному органу в кризисных условиях стало опасным маневром. А министры короля даже не позаботились о том, чтобы «составить какую-либо политическую линию, в обсуждении которой могли бы вестись совещания». В результате «ничто не ограничивало мудрости или глупости решений заседавших в Версале депутатов». Неподконтрольные центральной власти, всего за три года депутаты и их приемники привели страну к «стремительной революции» и «разожгли серьезный европейский конфликт»[303].
Касаясь темы управления, Черчилль не только анализировал руководителей прошлого, пытаясь выделить их отличительные особенности и способные служить уроком в будущем личные качества. Он также приходил к общим выводам о проблемах и моделях лидерства, давая при этом настолько отточенные формулировки, что их имеет смысл процитировать целиком, без купюр. Приведем два его высказывания. Одно представлено в главе про Альфреда Великого и содержит явные аллюзии на любимое стихотворение Редьярда Киплинга «Если»: «Надо иметь большую силу духа, чтобы подняться над тягостными обстоятельствами, остаться невозмутимым и не дать себя увлечь ни крайностями победы, ни крайностями поражения; проявлять упорство перед лицом несчастья, хладнокровно встречать превратности судьбы, продолжать верить в людей даже после неоднократных предательств». Вторая сентенция навеяна мыслями о президенте Линкольне: «Зачастую те, кто находятся на вершине власти, вынуждены сталкиваться с интригами ненадежных коллег, оставаться спокойными, когда все вокруг паникуют, и выдерживать несправедливую критику введенной в заблуждение общественности»[304].
Одновременно с отточенными формулировками встречаются в тексте и наблюдения более общего характера. Например, «в неписаной конституции пределы традиционных прав короля определялись нечетко, что открывало возможности для их увеличения». Схожая мысль выражена в главе про главный законодательный акт США: «письменная конституция таит в себе опасность парализующей неизменности». Сам Черчилль не был чужд фактору неопределенности, тонко используя его в своей практике. Когда в мае 1940 года он приступил к формированию коалиционного правительства с назначением себя на пост министра обороны, то решил руководствоваться высказыванием Наполеона: «Конституция должна быть короткой и туманной» — и не стал «точно определять свои права и обязанности» в новом ведомстве[305].
К другим замечаниям, выражающим взгляды автора, можно отнести следующую ремарку относительно 1-го герцога Мальборо: «Он не желал разъезжать по Фландрии как простой советник, давая рекомендации, к которым не станут прислушиваться, и неся ответственности за вытекающие из этого неудачи». Черчилль всегда старался избегать совещательных должностей, и в процессе своей управленческой деятельности стремился создавать команды из должностных лиц, обладающих реальными полномочиями и несущими непосредственную ответственность за вверенную область[306].
Еще одно полезное наблюдение касается истории восхождения и падения Роберта Уолпола (1676–1745), который стал не только первым премьер-министром Великобритании, но и государственным деятелем, дольше всех занимавшим этот влиятельный пост[154]. Уолпол предпочитал обходить острые углы и сторониться любых противоречий, способных всколыхнуть страну. «Всего, что могло вести к кризису, следовало избегать как чумы», — описывает Черчилль его подход. Схожей практики придерживаются многие руководители, но эта путеводная нить оказывается эффективной лишь до поры до времени. Да и восприятие достижений происходит порой через кривое зеркало. «Национальное богатство умножалось, торговля росла как на дрожжах, но страна все равно была недовольна», — передает Черчилль реакцию на правление Уолпола. В итоге, чтобы сместить надоевшего политика, достаточно было найти проблему, которая «взволновала бы страну и вызвала бы панику в рядах ленивых парламентариев, заставив их голосовать против премьер-министра»[307]