емя войны, нуждается в восстановлении сил через приключения». Кроме того, опыт Первой мировой войны научил его, что полководцы и высокое командование должны «время от времени своими глазами видеть условия и нюансы военных сражений»[363].
Последняя ремарка характеризует уже не столько личные качества Черчилля с его жаждой риска и приключений, а приоткрывает завесу над его лидерским стилем и опытом управления. Уникальные и не потерявшие своей актуальности знания «приобретались в суровой школе, где уроки преподаются лишь раз»[364]. Работая над своим произведением, Черчилль не ставил перед собой цель познакомить читателей с секретами мастерства. Тем не менее в его книге уделено достаточно места и этой теме. В рекомендациях или, правильнее сказать, размышлениях автора на этот счет можно выделить несколько групп.
Первая — это разрушение мифа о том, что с назначением на высокий пост руководитель получает необходимые полномочия для принятия решений и сплоченную команду для реализации. Напротив, как правило, приходится иметь дело с террариумом единомышленников, находящихся в непрерывной, ожесточенной, неприкрытой борьбе за ограниченные ресурсы, превосходство своих идей и обеспечение себе лучшего положения. Свою роль играет и ответственность, которая, закрепляясь за тем или иным звеном в управлении, резко меняет взгляды.
О том, как подобное соперничество и колебания происходят на практике, Черчилль убедительно показывает на примере немецких военачальников во время подготовки планов вторжения на Туманный Альбион. В частности, он сообщает, что «германское верховное командование отнюдь не являло собой слаженной группы, стремящейся к общей цели и обоюдно понимающей способности и пределы возможностей других». В Берлине «каждый хотел быть самой яркой звездой на небосклоне». Вначале, когда ответственность за «благополучную переброску» боевого контингента несла не армия, а флот, командование кригсмарине «придерживалось пессимистических взглядов» относительно общего успеха операции. Чтобы не быть крайними, а также «беспокоясь о собственных интересах и собственной ответственности», военно-морское командование согласилось перебросить войска на другой берег при условии, что люфтваффе сможет обеспечить господство в воздухе, защитив маневр от атак британской авиации. Геринг с энтузиазмом взялся за исполнение поставленной перед его летчиками задачи, но коллеги из военно-морского крыла со скептицизмом оценивали успешность его действий. В итоге, замечает Черчилль, «история германского воздушного наступления на Англию превратилась в историю разногласий, противоречивых намерений и никогда до конца не осуществленных планов»[365].
Второй вывод, который в определенной степени вытекает из описанных выше реалий, связан с тем, что руководитель, несмотря на свое высокое положение, широкий круг полномочий и владение основными властными рычагами, сталкивается с внутренней оппозицией, непродуманное обращение с которой может стоить ему поста. Черчилль неоднократно фиксирует внимание читателей, что время от времени «весь характер и система руководства войной ставились под сомнение и вызывали недовольство», а сам он «мог быть в любой момент отстранен от власти голосованием в парламенте»[366]. В подтверждение он подробно описывает, как дважды в палате общин ставился вопрос о доверии к существующему правительству (оба раза голосование завершалось в пользу действующего премьера).
В ситуации, когда каждое решение вызывает обсуждение, а серия неудач может стоить поста, приходится использовать систему управления, построенную не на совокупности безапелляционных приказов, а на средствах убеждения. «Я должен был уговаривать и увещевать», — констатирует Черчилль, проводя параллель между собой и своим предком генерал-капитаном Мальборо, который в отличие от Людовика XIV также не мог приказывать, а лишь доводом и личным примером претворять свои планы в жизнь[367]. У Черчилля был широкий набор инструментов, повышающих убедительность его распоряжений. Один из них определялся формой донесения резолюций. Во втором томе он приводит докладную записку, направленную им в июле 1940 года генералу Исмею, начальнику Имперского генерального штаба и секретарю кабмина. В документе «четко разъяснялось», что «все исходящие указания» Черчилля производятся в «письменной форме или должны немедленно подтверждаться письменно». Также обращалось внимание, что премьер-министр «не принимает никакой ответственности за относящиеся к государственной обороне вопросы, по которым он якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно»[368]. В определенной степени подобная манера была связана с усилением ответственности за принимаемые решения. «Каждый умный человек может составить планы по достижению победы в войне, не имея при этом ответственности за их реализацию», — отмечал британский политик[369].
Но одних, пусть верных и зафиксированных письменно, указаний бывает недостаточно для успешного воплощения в жизнь принятых решений. Даже в условиях единства целей руководитель часто сталкивается с разнополярными суждениями своих подчиненных, стремящихся в условиях неизбежной внутренней конкуренции обеспечить превосходство своего положения и своего мнения. Черчилль упоминает о «затяжных и упорных спорах специалистов по вопросу о том, какую тактику следует предпочесть», а также указывает на «соревнование соперников, каждый из которых <…> стремился на практике подтвердить правильность своей точки зрения». В таких условиях руководитель вынужден выступать в роли третейского судьи, примиряющего и объединяющего различные противоборствующие группы. Черчилль, хотевший лишь «исполнения своих желаний после разумной полемики», не был сторонником излишних консультаций с участием каждой заинтересованной стороны. Упоминая о требованиях присутствия на заседаниях представителя каждой ветки военной иерархии, он клеймил такой подход, как «самый лучший способ проиграть войну». Также, для сохранения баланса в управлении, он выступал против «предоставления абсолютного приоритета любому ведомству», считая, что подобная практика «чревата серьезной опасностью». В своих рассуждениях политик опирался на опыт Первой мировой, когда Адмиралтейство пользовалось своим приоритетом «произвольно и эгоистично». Наконец, для укрепления собственных позиций Черчилль объединил в своих руках политическую и военную власть, назначив себя — премьер-министра — руководителем созданного им Министерства обороны. Он выступал сторонником централизации власти на высшем уровне, считая «очень важным, чтобы наверху находился один человек, руководивший всеми вопросами, которому лояльно оказывается помощь и которого поправляют, но в руках которого находятся все полномочия»[370].
Про тему управления написаны сотни книг и тысячи статей, но несмотря на столь обширный методический материал, до сих пор наблюдается недостаток (а с ним и ажиотаж) в отношении конкретных рекомендаций, которые позволяли бы достигать успеха в любой ситуации. В основном, приходится иметь дело с общими рассуждениями, теоретическими наработками и перечнем тенденций, условных правил и примеров. Причем не всегда положительных. Та же война, замечал Черчилль, представляет собой «по преимуществу список ошибок». Подобная непознаваемость менеджмента связана с неопределенностью, которая является основным фактором в работе каждого руководителя. С риском «всегда сопряжены все великие дела», признавался Черчилль генералу Уэйвеллу. И не только великие. Ситуация осложняется тем, что руководителю приходится одновременно решать множество проблем, вероятностные процессы в каждой из которых, суммируясь вместе, выводят ситуацию за пределы управляемости. «Для того чтобы постигнуть все несовершенство человеческих возможностей, следует вспомнить, сколько разных действий проводилось во многих местах одновременно», — констатирует Черчилль[371].
Несмотря на суровые будни и враждебные условия, власть имущие не опускают руки, и некоторые из них оказываются достаточно успешными и эффективными. Черчилль делится своими подходами и ноу-хау. В частности, он отмечает, что одним из его основных принципов было «иметь как можно больше возможностей для достижения главной цели»[372]. Для этого британский премьер считал полезным иметь «три или четыре тщательно проработанных детальных плана, учитывающих возможные непредвиденные обстоятельства»[373].
Определенный интерес представляют размышления политика насчет временного планирования. Он выступает против бездумного использования временного резерва, констатируя, что когда «все на каждой стадии требуют для себя резерв по времени, сумма этих резервов обычно сводит на нет весь план». В подобных ситуациях, необходимо «внесение сверху поправок», иначе «невозможно будет сделать ни шагу»[374].
К другим подходам, отличающим управленческий стиль Черчилля-политика, относится персональная дипломатия. Наш герой всегда был сторонником решения вопросов на высшем уровне с организацией встреч (и участием в них) с глазу на глаз. По его мнению, личные беседы — один из самых эффективных способов деэскалации напряженности, а также поиска выхода из тупиковых ситуаций, которые оказались неразрешимы для помощников и дипломатического корпуса. Отчасти именно поэтому он уделяет столько внимания описанию личных встреч с Рузвельтом и Сталиным. Отчасти именно поэтому он постоянно подчеркивает в своей переписке с главами государств желание и необходимость проведения переговоров на высшем уровне. «Самое лучшее — это встретиться нам троим и вместе обсудить все эти дела не только как изолированные проблемы, но и в связи с общей международной обстановкой как в отношении войны, так и перехода к миру», — писал он Сталину в начале января 1945 года. Эта же мысль звучит в послании Трумэну от 6 мая того же года: «Мне кажется, что дальнейшая переписка ничего не даст, и надо как можно скорее организовывать встречу трех глав правительств», а спустя несколько дней Черчилль добавляет: «Ясно, что первоочередной целью должно быть совещание со Сталиным». «Нет вопросов, которые не могут быть улажены между нами в откровенной и задушевной беседе, когда мы встречаемся друг с другом», — признается Черчилль Сталину в конце октября 1944 года