Приведенные высказывания военных не следует воспринимать буквально. Большинство из них появлялись под влиянием момента после очередного спора или утомительного обсуждения. Тот же Брук, дневники которого переполнены гневными тирадами в адрес премьер-министра, заявлявший, что Черчилль является «самым тяжелым человеком, с которым ему приходилось работать», признавался, что «ни за что на свете не упустил бы возможности работать с ним». Когда выйдут в свет его дневники, он направит один экземпляр Черчиллю со следующей дарственной надписью: «Возможность служить вам была величайшей честью, дарованной мне судьбой». Схожие признания можно найти и у других начальников штабов. Например, адмирал Каннингем, потративший много нервов и сил на споры с Черчиллем, писал впоследствии, что он «никогда, ни на секунду не терял глубочайшего восхищения этим самым замечательным и храбрым англичанином, который благодаря своей энергии, упрямству и исключительной силе характера повел Британию и ее народ»{301}. Аналогично не следует делать долгоиграющих выводов о нетерпимости и неуважении Черчилля по отношению к военным. Он был искренен в выражении недовольства и порой принимал жесткие кадровые решения, но старался не становиться жертвой эмоций или личных антипатий. И то, что тот же Брук, который постоянно его сдерживал и часто критиковал, прослужил с ним до конца войны, не простая случайность. Они могли спорить и даже ругаться, но сохраняя взаимное уважение к друг другу, преодолевали разногласия и подчиняли личные позиции верховенству общей цели.
Приведенные выше критические высказывания Черчилля и военных друг о друге указывают на другое – на наличие конфликта, весьма распространенного в диаде лидер – эксперт, когда воображение, видение и напор первого уравновешиваются опытом, знаниями и осторожностью второго. Обычно слово «конфликт» имеет отрицательную коннотацию, ассоциируясь с чем-то деструктивным и разрушающим. Но в случае с нашим героем конфликт, наоборот, отражал жизнеспособность и надежность системы управления, в которой встроенный механизм сдержек и противовесов блокировал принятие авантюрных и опасных решений с одной стороны и обеспечивал энергетический посыл для преодоления косности и инерции – с другой. По этой причине стойкость военных, пытающихся убедить Черчилля в неправильности и опасности его предложений, была необходимым и эффективным механизмом принятия взвешенных решений. Когда Брук услышит, что у кого-то сложилось мнение, будто он ненавидит Черчилля, фельдмаршал ответит: «Я не ненавижу его, напротив, я его люблю, но, если наступит день, когда я скажу ему, что он прав, считая на самом деле, что он ошибается, в этот момент он должен избавиться от меня»{302}.
Из описанного конфликта следует важный вывод, без которого понимание военного премьерства Черчилля будет неполным и неправильным. В 1920 году, рассуждая о природе власти, Черчилль сказал Ллойд Джорджу: «Когда кто-то достигает высшей власти и одну за другой преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что пожелает». Черчиллю тоже хотелось бы так думать, но у него таких мыслей не возникало. Несмотря на централизованную систему управления с сосредоточением в своих руках значительной власти, как премьер-министра, лидера Консервативной партии (с октября 1940 года), министра обороны, а также председателя Военного кабинета и Комитета обороны, у него было недостаточно полномочий, чтобы принимать единоличные решения, а также требовать от других неоспоримого исполнения своей воли. «Я должен был уговаривать и увещевать», – признавался он. Кроме того, регулярно «весь характер и система руководства войной ставились под сомнение и вызывали недовольство», а сам он «мог быть в любой момент отстранен от власти голосованием в парламенте». За время его руководства правительством в Палате общин несколько раз проходили голосования о вотумах доверия и недоверия, каждое из которых могло закончиться отставкой нашего героя. «Трудность заключается не в том, чтобы выиграть войну, – констатировал Черчилль, – трудность заключается в том, чтобы убедить людей – глупых людей, позволить тебе это сделать»{303}.
В своих мемуарах Черчилль в ироничной манере признавался: «Все, что я хочу, это согласие с моими желаниями после разумной дискуссии». В спорах он обычно придерживался наступательной тактики, предпочитая эмоциональные и жесткие обсуждения. Начальник Штаба ВВС Портал вспоминал, как однажды во время спора, будучи не согласен с премьер-министром, начал выражаться в резкой форме. Черчилль внимательно его слушал, не сводя с него ледяного взгляда. Когда Портал извинился за свой тон, то услышал в ответ: «На войне главное не вежливость, а здравый смысл». Черчилль не любил молчунов, считая, что «нередко человек молчит, поскольку не знает, что сказать, и пользуется хорошей репутацией только из-за своего молчания». Он ценил сильных, агрессивных и уверенных в себе оппонентов, полагая, что, если кто-то не согласен с ним, он должен убеждать, отстаивать и бороться за свои взгляды. Подобный подход не был лишен недостатков. Некоторые военные, как, например, Портал или Брук, были способны противостоять прессингу премьера, ведя с ним диалог на равных. «Когда я бью по столу и устремляю свой взор на Алана Брука, как вы думаете, что делает он? – отмечал наш герой. – Бьет еще сильнее, еще громче по столу и смотрит мне прямо в глаза в ответ». Но далеко не все обладали такой же стаминой и упрямством. Некоторые просто терялись и оказывались неспособными донести свои доводы. «Когда у меня есть возможность высказаться, я понимаю, что не могу выразить свои мысли настолько же ясно, насколько я понимаю их сам», – жаловался маршал Королевских ВВС Хью Тренчард. Другие под влиянием харизмы премьер-министра теряли способность критически мыслить и оказывались не в состоянии адекватно оценить его предложения. Один из участников подобных прений признавался в письме супруге, что в эти моменты он никогда не бывает до конца уверен: заблуждается Черчилль или премьер-министра озаряет вспышка гениальности и с ним следует соглашаться{304}.
Черчилль, который прошел суровую школу Палаты общин, не понимал или не хотел понять, что военные уступали ему в дискуссионных навыках. Он считал, что как они защищают свои взгляды перед ним, также они будут сражаться и с противником на поле боя. И если военачальник неспособен отстоять свою точку зрения, то либо он в ней сам не уверен, либо ему не хватает бойцовских качеств. В итоге это приводило к тому, что основная нагрузка в убеждении премьер-министра ложилась на начальника Имперского генерального штаба – сначала на Дилла, затем на Брука, которые были вынуждены страховать своих коллег, доводя до Черчилля невысказанные аргументы и заканчивая оборванные ответы.
Несмотря на большое значение эмоций и характера участвующих в обсуждении лиц, основное внимание уделялось фактам, логике и рациональности суждений. Иден вспоминал, что совещания с Черчиллем были «прекрасным и уникальным опытом, это мог быть монолог, но никогда – диктат»{305}. Порой Черчиллю не хватало аргументов, и тогда он обращался к своему излюбленному приему с переводом темы из плоскости военных в плоскость политических факторов и целей. Иногда он шел на хитрость, используя свойства асимметрии информации и держа в уме сведения, о которых не было известно его оппонентам. Но даже в этих случаях наш герой не всегда добивался своего, вынужденный либо соглашаться и признавать свою неправоту, либо просто молчаливо отступать, в надежде вернуться к вопросу в дальнейшем.
Рассмотрение созданной Черчиллем в годы войны системы управления также будет неполным без упоминания отличительных особенностей лидерского почерка нашего героя, которые формировались на протяжении сорока лет его политической деятельности. В отличие от Рузвельта и своих предшественников – Асквита и Ллойд Джорджа, предпочитавших давать распоряжения в устной форме, все поручения Черчилля фиксировались письменно. Во избежание возможного недопонимания после назначения на пост премьер-министра он даже направил секретарю кабинета генералу Исмею и начальнику Имперского генерального штаба следующее сообщение: «Сразу определимся – все указания, исходящие от меня, даются только в письменном виде, и я не несу никакой ответственности за вопросы национальной обороны, по которым я якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно». Норман Брук вспоминал, что этот документ произвел в Уайтхолле эффект разорвавшейся бомбы. Исходящие с Даунинг-стрит письменные поручения «значительно оживили и улучшили работу административного аппарата, у всех появилось новое ощущение цели и срочности, все осознали, что штурвал находится в сильных и волевых руках». При постановке задач Черчилль руководствовался принципом персонализации ответственности и фиксации сроков. Аналогичного подхода он старался придерживаться в процессе планирования и принятия стратегических решений. Опираясь на свой многолетний опыт и считая, что «каждый умный человек может составить планы по достижению победы в войне, не неся при этом ответственности за их реализацию», он старался придерживаться следующего правила: «Планы должны разрабатываться только теми, кто имеет власть и несет ответственность за их воплощение в жизнь». Поэтому он со временем вывел из состава Военного кабинета всех политиков с совещательными функциями, оставив только тех, кто возглавлял ведомства и отвечал за критически важные направления{306}.
Постановка задач в письменной форме позволяла жестче закреплять ответственность и четче определять права исполнителей. При этом Черчилль не только разрешал, но даже поощрял инициативность со стороны подчиненных, допуская разумное отступление от выданных указаний. «Лучшие генералы те, кто, добиваясь поставленных задач, не связывают себя слишком жестко с разработанными планами», – утверждал он. Ему вообще импонировали незаурядные и неординарные личности, готовые пренебречь условностями и отринуть общепринятые правила ради выдающегося достижения. У