Понятно, что тот, кто обратится раньше, имеет определенное преимущество. В связи с этим достоверная информация должна заноситься в базу данных как можно оперативнее.
Опыт показывает, что информации, полученной из списков потенциальных клиентов, недостаточно для того, чтобы иметь полное представление о состоянии дел покупателя, его основных потребностях и наметить возможные пути их удовлетворения с помощью грамотно составленного предложения. Вам необходимо уже самостоятельно собрать и проанализировать как можно больше дополнительных данных.
Приступая к изучению конкретного клиента, менеджер должен выяснить, не пользовался ли ранее конкретный клиент услугами вашей организации. Если да, то необходимо уточнить следующие моменты:
1) почему клиент перестал покупать у вас продукт?
2) где он осуществляет закупки аналогичного товара в настоящее время?
Общие официальные представления желательно дополнить неофициальными. Для этого, если есть возможность, стоит дружески переговорить со своими «текущими» клиентами, поинтересоваться их мнением о бизнесе нового клиента, его положении на рынке, сотрудниках.
Незаменимую помощь здесь могут оказать и коллеги-менеджеры, имеющие опыт в работе с подобными клиентами. Их наблюдения, рекомендации подчас оказываются полезнее многих методических разработок.
Последние «мазки» к портрету клиента лучше «наложить» с помощью личных впечатлений. Для этого можно найти предлог и посетить офисы и торговые помещения, склады клиента, поговорить с его сотрудниками об их компании, о руководстве, зарплате, рекламной поддержке их труда по продаже товаров или услуг и т. д.
Как правило, проблем с общением не возникает. Работники, мнением которых руководство в большинстве случаев не интересуется, всегда с удовольствием высказывают свою точку зрения тому, кто их об этом спрашивает. Особенно легко разговор выстраивается, если менеджер проявляет неявный интерес, беседует с сотрудниками интересующей его фирмы как коллега с коллегой.
В итоге всей этой предварительной работы по изучению клиента вы должны иметь основные представления о бизнесе рекламодателя. Обязательно необходимо знать.
1. Какие товары клиент производит или какие услуги оказывает (может быть, то и другое)?
2. Какой основной ассортимент и тип продуктов (или услуг) имеет?
3. Есть ли у клиента полный (сокращенный) каталог продуктов (или услуг), брошюры или другая общедоступная документация?
4. Есть ли планы развития новых продуктов или нового развития имеющегося продукта?
5. Кто является конкурентами клиента?
6. На какой позиции стоит клиент в сравнении со своими конкурентами?
7. Является первым в «табели о рангах»? Вторым?.. Десятым?
8. В чем клиент уступает конкурентам? В чем превосходит их?
9. Какой долей рынка обладает?
10. Каковы тенденции на рынке клиента?
11. Положение не меняется?
12. Имеется спад?
13. Подъем?
14. С чем связаны колебания на рынке клиента?
15. С сезонными изменениями?
16. С географическими изменениями?
17. С появлением новых продуктов (или услуг)?
18. С уходом старых продуктов (или услуг)?
19. С изменением имиджа продукта (или услуг)?
20. С изменением корпоративной политики?
21. С изменением статуса компании (разделом, слиянием, перерегистрацией и т. д.)?
22. С изменением имиджа компании?
23. Каковы колебания в цикле продаж товаров или услуг клиента?
Что интересует покупателей в товаре?
24. Качество?
25. Долговечность?
26. Экономичность?
27. Эксклюзивность?
28. Новизна?
29. Традиционность?
30. Разнообразие?
31. Оптовые или розничные условия?
32. Скидки?
33. Кто в компании принимает решения по вопросам коммерческого сотрудничества?
34. Кто и в какой степени влияет на принятие решений?
35. Насколько опытны принимающий решения и те, кто влияет на принятие решений?
36. Насколько настойчивы эти люди?
37. Агрессивны?
38. Восприимчивы к переменам?
39. Образованны?
40. Культурны?
Конечно, чаще всего невозможно ответить абсолютно на все вопросы, перечисленные выше. Но чем больше ответов получено, тем больше у менеджера вероятности грамотно спланировать продажу.
На основе полученной информации вы сможете компетентно обсуждать с покупателем его проблемы, легко вникать в детали. Имея солидный запас специфических знаний, вы не растеряетесь при первых же вопросах клиента. Вы будете полезным собеседником при дальнейшей совместной работе и сможете легко усвоить всю новую информацию, полученную в процессе этой работы.
Как я уже говорил в начале главы, работу менеджера по продажам сегодня трудно назвать престижной. В народе бытует мнение, что это весьма навязчивые люди, которые «идут, не зная куда, и продают то, не зная что». К сожалению, это все те же результаты «коврового» обзвона, «копания от столба и до обеда», о которых я уже говорил выше.
Наверное, прошло еще недостаточно времени и страна еще держит в памяти годы дефицита, когда сознание каждого из нас было пронизано одним вопросом: « Где купить ?» Поэтому сегодня, заходя в магазин, мы с вами часто слышим от продавца: «Что вам нужно?» Пока еще эти продавцы не понимают, что если к ним пришел покупатель, то это «им нужно продать», сделать так, чтобы мы захотели купить именно у них. Поэтому до сих пор многие из нас считают, что для того, чтобы быть продавцом, большого ума не надо.
Наверное, должно пройти еще какое-то время, чтобы понять, что работа настоящего менеджера бесконечно далека от бестолковой надоедливости горе-агентов и высокомерного хамства продавцов времен дефицита.
Одна из целей написания данного пособия – показать, что умение продавать включает в себя сплав знаний из маркетинга, экономики, психологии, социологии, литературы и других наук с определенными личными качествами человека.
Среди моих знакомых есть успешные менеджеры, которые зарабатывают больше иных директоров и не планируют менять свою работу на оклад и кабинет.
Почему? Да потому что они знают, что они продают и куда им идти.
Есть еще одна причина, по которой успешный менеджер никогда не поменяет свою работу на другую.
Возможность планировать собственное рабочее время.
На рынке постоянно происходят изменения. Уходят одни фирмы, их место занимают другие. Компании меняют профиль деятельности, форму собственности, регионы работы, ценовую политику. Следовательно, постоянно меняется и содержание баз данных вашего предприятия. Обычно в клиентскую базу попадает до нескольких тысяч потенциальных покупателей. Как правило, менеджеры достаточно активно сотрудничают с несколькими сотнями. Реальных же покупателей на долю каждого продавца приходится всего лишь несколько десятков.
Наличие определенного «мертвого груза» – это неизбежные издержки, на которые идут компании, добиваясь стабильных и эффективных продаж своего товара или услуги.
Итак, менеджер идет на затраты определенной части своего времени, понимая важность работы с базой данных, ее огромное влияние на конечный результат продаж. На основе базы вы составите перечень клиентов, с которыми будете работать на приоритетной основе. Из тысячи или сотни компаний, содержащихся в базе, вы выбираете несколько десятков.
Это очередной этап подготовки менеджера к продажам товара или услуги.
Опытный менеджер составляет перспективный перечень клиентов, исходя из главного маркетингового правила: 80 % продаж приходится на 20 % покупателей.
Это означает, что из всего имеющегося списка потенциальных потребителей 20 % клиентов купят 80 % от запланированного объема продаж.
Совершенно очевидно, что в связи с этим обстоятельством свои усилия агенту следует направлять в первую очередь именно на 20 % (1/5) всех клиентов. В таком случае он будет затрачивать свои силы и время наиболее эффективно.
Кто же эти 20 % клиентов? Прежде всего, это те партнеры, которые пользуются услугами вашей фирмы уже достаточно длительное время. Ваши постоянные клиенты. Затем те, кто имеет небольшой опыт сотрудничества с вами.
Из оставшихся 80 % потенциальных клиентов последующий приоритет отводится фирмам, которые ранее не пользовались услугами менеджера, но сейчас у них по той или иной причине весьма велика потребность в вашем товаре (услуге). После них следуют компании, с которыми вы раньше не сотрудничали, у которых нет явной, ярко выраженной потребности в приобретении у вас продукта. Они колеблются и, возможно, примут положительное решение о покупке у вас при определенных условиях.
В соответствии с приоритетами менеджер готовит перспективный перечень. Компании выстраиваются в месячном (недельном, квартальном) перечне не по алфавиту, не по обороту, не по другим каким-либо признакам, а именно по перспективности получения заказа.
Мы уже договорились, что менеджер должен продать как можно больше товара с как можно меньшими физическими, моральными и временными затратами. Чем быстрее и легче он обслужит «горячих» и «теплых» клиентов, тем больше времени и сил у него останется на работу с новыми «холодными» клиентами. Рассмотрим пример.
Пример.
Вы менеджер по продаже рекламного эфирного времени на одном из телеканалов.
У вас в базе данных есть следующие клиенты-фирмы.
«С». Размещали раньше рекламу на нашем телеканале, но через другого сотрудника.
«В». Размещали наружную рекламу на щитах, а также в серьезных полиграфических полноцветных изданиях.
«А». Не размещали раньше рекламу на телеканале, но в этой компании работает рекламным менеджером ваш хороший знакомый.
«Т» .Размещали раньше рекламный ролик на телеканале через вас.
«Э». Давали раньше рекламу на телеканале в виде бегущей строки.
«Л». Не давали раньше рекламу на телевидении.
«П». Не давали раньше рекламу на телевидении. По имеющейся информации, готовятся к рекламной кампании.