«Его производством занимается одна из самых выдающихся маркетинговых команд, – говорит Бакстон. – Они разработали изделие, канал поставок и всё остальное. Поэтому, следуя великой традиции группы Spinal Tap[70], если нужно, они могут выкрутить звук на максимум, чтобы добиться нужного спроса».
Как бы то ни было, я был сильно удивлён: я никак не ожидал, что в 2016 году кто-то будет ночевать у магазина или по доброй воле стоять несколько часов в очереди, учитывая какие толки ходили об iPhone 7, не вызывавшем таких восхищений, как предыдущие модели. Однако ж вот они, проводят лучшую часть суток под дверями магазина Apple.
Впрочем, есть места и похуже. Безупречно продуманные обители продукции Apple – предмет зависти розничных магазинов по всему миру. Призванные, как известно, напоминать о длинных деревянных столах, стоявших в лаборатории промдизайна Джони Айва, а также о солидном вкладе Джобса, за которым числится патент на стеклянные лестницы, магазины Apple начали открываться в первые годы нынешнего столетия. Сперва малоуспешные, они сумели обернуться монстрами продаж.
В 2015 году они показали наивысшие результаты в расчёте доходов на квадратный метр из всех розничных предприятий в стране, получив солидную прибыль: магазины зарабатывали 5546 долларов в расчёте на квадратный фут (0,1 м²). С учётом того, что две трети всей прибыли Apple дают продажи iPhone, это впечатляющее количество проданных мобильных телефонов.
И не забудем о том, что продавцы и консультанты, так называемые «гении и специалисты», составляют львиную долю от числа всех сотрудников Apple. По словам Apple, во всех 265 американских магазинах работает тридцать тысяч сотрудников. В 2015 году они являли собой почти половину всей рабочей силы Apple в США. Учитывая высокие продажи и колоссальный успех торговых помещений, эти люди – самые продуктивные работники в стране.
В 2011 году аналитик Apple Хорас Дедью призвал на помощь математические расчёты, пытаясь вычислить, насколько они продуктивны. Он выяснил, что в среднем каждый сотрудник в американском магазине Apple принёс за 2010 год прибыль в размере 481 000 долларов и при тех же темпах примерно столько же должно было получиться в 2011 году. Продуктивность почти в четыре раза выше, чем у сотрудников сети магазинов JC Penney, отмечает Дедью. В среднем работники обслуживают по шесть посетителей в час и ежечасно приносят примерно 278 долларов прибыли.
Сотрудники розничной торговли Apple зарабатывают от девяти до пятнадцати долларов в час и не получают никаких вознаграждений за эти продажи. Хотя это и заметно выше минимальной зарплаты, растущие прибыли компании сильно контрастируют с относительно невысокими зарплатами. Apple не испытывает недостатка в работниках: сперва iPod, а затем iPhone сделали работу в Apple популярной среди молодёжи (идеальный контингент для компании) настолько, что поднялась волна критики, мол, сотрудники больше похожи на сектантов. Однако со временем всё переросло в проблему сохранения рабочей силы, отчасти из-за невысоких зарплат и отсутствия каких-либо премий.
Как в 2012 году гласил заголовок The New York Times: «У Apple на службе целая армия: глубокая преданность, маленькие зарплаты». Медицинские страховки предоставлялись только сотрудникам, работавшим полный день, а система повышений по службе была сплошной мистикой. Напряжение начало расти внутри всегда излучавшей оптимизм компании.
Магазины розничных продаж были спроектированы так, чтобы олицетворять собой прекрасные в своём совершенстве святилища цифровой техники – места́, которые вызывали бы у потребителей трепет и представляли бы продукцию Apple инструментами будущего. А энергичные «гении и специалисты» должны быть не знающими устали послами, играющими важную роль в передаче божественного послания потребителям, и создавать такую среду, в которой покупателям хотелось стать частью будущего и приобрести новые iPhone. К тому же на «послах» лежит долг обучать владельцев новых гаджетов Apple, диагностировать неполадки в уже приобретенных продуктах, по возможности тут же устранять эти неполадки, а также соблюдать все прочие требования розничной торговли. Иными словами, работа там сложная. И за кулисами этого процесса – цена, которую приходится платить за аккуратно выстроенный ритуал розничных продаж.
Один из сотрудников, консультант, работавший неполный день в главном магазине Apple в Сан-Франциско, решил выступить против этого.
«Мы всеми силами помогали Apple стать действительно классным местом, куда можно прийти и сделать покупку, мы хотели, чтобы это было весёлое и приятное для работы место, – рассказывает мне Кори Молл. – Но получалось не очень».
Молл работал на Apple с 2007 года; он начинал в магазине по продаже Macintosh в Висконсине, откуда он сам родом. В 2010 году его перевели в главный магазин Apple в центре Сан-Франциско. Он большой поклонник Apple. Кори рассказывает мне, как не может дождаться выхода iPhone 7 и думает взять угольно-чёрный, но беспокоится, что тот быстро покроется царапинами.
Молл вздыхает, размышляя вслух о грядущей лихорадке (мы беседовали с ним за неделю до выхода семёрки). «Начнётся настоящее весёлое сумасшествие. Жаль, что мне уже не поучаствовать, – говорит он. – У iPhone всегда самые шумные дни старта продаж. Когда обновляются Mac, люди, да, заходят за ними. Но когда в продажу поступает iPhone – вот тут действительно начинается движуха».
Однако проработав в Apple несколько лет, часть из них в магазине в Сан-Франциско, Молл начал замечать проблемы системного характера.
«Главная проблема – зарплата, – говорит он. – За то время, что я проработал, зарплату нам поднимали лишь на один-два или три процента, а по сравнению с другими компаниями в других регионах это мизерные цифры». И оплата никак не зависела от умений и опыта сотрудников, знания продукта, соблюдения культуры Apple, количества продаж. «Мы все обладали рядом хороших навыков и обширной базой знаний, – говорит Молл, – но при этом трудились за двенадцать долларов в час, да ещё и без премий и соцпакета, это что-то вроде: „Эй, ты работаешь в одной из крупнейших компаний мира, и твой заработок едва дотягивает до прожиточного минимума, а если ты заболел – что ж, твои проблемы“».
Не было никакой системы повышений по службе, а менеджеры назначали сотрудникам, работавшим полдня, смены, как у сотрудников, работавших полный день, при этом не предлагая сменить служебный статус, который дал бы им премии и соцпакет. Когда Молл или его коллеги задавали менеджерам вопросы о сверхурочных часах, те попросту прекращали разговор. Молл заявил, что такое поведение, возможно, нарушает трудовое законодательство деклассифицирующим обращением с сотрудниками.
«В плане рабочего графика, в плане повышения по службе, люди, проработавшие здесь годы, годы и годы, ждут статуса полноправного сотрудника, ждут смены должности. Сначала ты специалист-консультант, потом „гений“ из поддержки. Но с этим было неимоверно сложно. Когда дело доходило до повышений, казалось, тут всё организовано только для своих и любимчиков, непременно нужно было иметь в друзьях кого-то из менеджеров, быть чьим-то приятелем или подхалимом».
Очень многие из окружения Молла разделяли его точку зрения. «После многих часов напряжённой работы, когда ты толком не отдыхал две недели, начиналась очередная двухнедельная смена. А если выходил какой-то новый продукт, то был просто полный аврал». Напряжение дошло до точки накала, когда Рон Джонсон, которого многие сотрудники розничных продаж считали отцом розничных продаж Apple, ушёл в 2011 году работать в JC Penney, а на его место пришёл Джон Брауэтт, принёсший с собой более холодный, отстранённый стиль управления.
«Из всех, кого я знал, никому не нравилась его политика», – говорит Молл. Он всё чаще стал задумываться, как бы всё привести в порядок, хотя тогда ещё плохо представлял, что именно и с чего начать. Однако он стал обсуждать идею с коллегами.
«Я беседовал с людьми на работе, и все, конечно, реагировали по-разному, – припоминает Молл. – Кто-то обрадовался и поддержал меня, а кто-то относился с опаской. Я вовсе не предлагал создавать какой-то официальный профсоюз. Я предлагал именно объединиться, сплотиться, а на что это было бы похоже – можно было выяснить уже позже. Всё, что я по-настоящему хотел, – чтобы у нас появился голос».
Очень скоро стало очевидно, что довольно сложно что-то организовывать и обсуждать в пределах шумного многолюдного магазина Apple, поэтому Молл решил использовать Twitter: там он стал разыскивать таких же, как он, сотрудников и объединять их с помощью социальных сетей. Когда он заметил, что с его позицией солидарно «около двухсот» местных и находившихся за рубежом сотрудников розничных продаж Apple, он подготовил заявление для СМИ и поставил на уши прессу, пишущую про информационные технологии. Он создал сайт, AppleRetailUnion.com, и встретился с уже имевшимися профсоюзами, которые вызвались помочь ему с организацией. В итоге Молл стал известен как лидер развернувшейся борьбы за права и дал несколько интервью таким изданиям как CNET, Times и Reuters. Также он разработал электронную форму, которая позволяла сотрудникам розничных продаж Apple сообщать ему о трудовых конфликтах и недовольствах, а он собирал их и переправлял корпорации – таким способом Молл получил сотни жалоб.
Apple, конечно же, отвечала крайне учтиво. Компания распространила «профсоюзные учебные материалы» по своим магазинам, и их восприняли как орудие, данное в помощь администрации, чтобы свести на нет профсоюзную активность. Очень скоро, впрочем, они объявили, что повышение зарплат не за горами и предоставили больше возможностей для повышения квалификации сотрудникам, работавшим неполный день, а также снабдили их соцпакетом, имевшимся у сотрудников с полной занятостью.
Зарплаты действительно поднялись. Молл говорит, что его доход возрос на 2,42 доллара в час, намного выше, чем прежде, и у большинства сотрудников зарплата поднялась на столько же. Это стало безусловной победой тысяч продавцов iPhone, которые помогали Apple получать колоссальную прибыль. «Я знаю, что, когда мы публично заявили о своих требованиях, у них там под мягким местом припекло, и они тут же среагировали: „Эй, нам и правда надо всерьёз подумать, насколько эти люди ценны для нашей компании“».