10. Он поставил руководить одной из таких компаний Верна Маккензи. В какой-то момент тот понял, что совершенно не разбирается в страховом бизнесе, опустил руки и сдался11. Тем временем Франк Денардо внезапно скончался от сердечного приступа в возрасте 37 лет. Бизнес по управлению компенсациями для рабочих Калифорнии вновь остался без руля и ветрил. Баффет опять вытащил Гроссмана из Нью-Йорка, чтобы бросить на этот участок.
Гроссман (в возрасте 26 лет) вдруг обнаружил себя в роли президента компании, для которой предотвращение мошеннических действий значило чуть ли не больше, чем рост продаж. Ему приходилось работать с клиентами, которые на протяжении десятилетий оказывались жертвами нечистоплотных страховых компаний. Его призывы к помощи отскакивали от Баффета, как масло от тефлоновой сковородки, что никак не способствовало наведению порядка. Гроссман был одним из многих людей, понявших, что накопившиеся завалы придется разгребать им самим. Этот яркий и трудолюбивый человек, с головой погрузившийся в бизнес, чувствовал себя «совершенно неквалифицированным» для того, чтобы управлять страховой компанией, в силу своей молодости и недостаточной подготовки. Баффет верил в него и не сомневался в том, что Гроссман сможет добиться успеха. Однако напряжение оказалось для Гроссмана чрезмерным, что усугубилось развалом его брака. В конце концов он заявил Баффету, что не в состоянии контролировать процесс, переехал в район залива Сан-Франциско и занялся самостоятельным управлением инвестициями12.
Баффет, страдавший, когда его кто-то покидал, упрашивал его остаться в составе Buffett Group. Многие члены группы любили Гроссмана — некоторые даже звонили ему, пытаясь отговорить от ухода. Но он чувствовал, что не сможет поддерживать должный уровень автономии, находясь рядом с Уорреном, Сьюзи и толпой зависимых от них и верящих им людей. Понимая, что он может проиграть все, что у него есть, он оборвал все связи с Баффетами. «Он просто развелся с ними», — сказал один его бывший друг, который понимал, почему Гроссман так сделал, но при этом считал его поступок неправильным.
Теперь в офисе стало меньше на одного человека, готового поддержать растущую страховую империю. Верн Маккензи почти не виделся с Баффетом. Он был полностью погружен в решение задачи, каким образом включить финансовые показатели Furniture Mart в отчетность Berkshire без того, чтобы показывать «нижнее белье Миссис Би». Во время странствований Гроссмана Баффет поставил на его место Майка Голдберга, бывшего консультанта из McKinsey, который когда-то работал на «Рикерсхаузер» в офисе Pacific Coast Stock Exchange. Голдберг, уроженец Бруклина, с сардонической проницательностью и тончайшим чувством юмора, обладал так называемым «страховым геном», состоявшим на треть из ловкости для гандикапа и на две трети — из скептицизма в отношении человеческой природы. Это позволяло ему освоить тонкости страхового бизнеса. Баффет начал посвящать общению с ним все больше времени — ему было свойственно тратить много времени на одного, а то и двух своих протеже.
С появлением Голдберга прежний учтивый и наполненный церемониями средне-западный стиль ведения бизнеса в офисе изменился до неузнаваемости. Менеджеры, которые, по мнению Голдберга, соответствовали своим должностям лишь на 90 процентов, отправлялись собирать вещи. По мере того как все больше людей вылетало из терпящих бедствие Homestate Companies, Голдберг начал приобретать все более пугающую репутацию. Он позвал в компанию нескольких новых людей, занимавшихся вопросами компенсации для рабочих и перестраховочными операциями. Кое-кто смог выдержать его натиск, другие не справлялись с работой в условиях столь насыщенной атмосферы и уходили.
Привычный для Голдберга метод состоял в том, чтобы вызывать к себе менеджеров и проводить с ними длительные беседы, безжалостно задавая огромное количество вопросов, чтобы понять, как они относятся к своей работе, и привить им нужный взгляд на вещи. Ценность столь детального и пристального отношения к работе в условиях повсеместного хаоса было сложно переценить. Один бывший менеджер называл работу с ним «движением в аэродинамической трубе». Люди, сумевшие выдержать давление Голдберга, получали возможность многому от него научиться. По словам одного бывшего сотрудника, он относился к тем людям, которые «подзывают такси истошным криком».
В течение всей первой половины 1980-х годов Голдберг упорно плыл против течения в попытках выровнять курс корабля.
В отличие от ситуации с разочаровавшей Баффета Hochschild-Kohn или находившейся в жалком состоянии Berkshire Hathaway (компаний, которых ему в принципе не стоило покупать) впервые получилось так, что достойные компании вместо нормального развития беспомощно погружались в трясину прямо на его глазах. Он верил в то, что Голдберг сможет спасти ситуацию. Однако импонировавший ему, но недостаточно скептичный Джордж Янг, возглавлявший перестраховочное подразделение, попал под влияние недобросовестных брокеров (эта проблема вообще достаточно типична для данной индустрии)364. Баффет к этому моменту следовал достаточно четкому алгоритму: он занимался рационализацией для того, чтобы избегать конфронтации и не увольнять не справляющихся с работой менеджеров. Он критиковал их косвенным образом, часто лишая бонусов, а иногда и ресурсов для работы, но особенно часто — отказывая им в похвалах. Чем большим становилось количество принадлежавших ему объектов, тем чаще он использовал эту технику. Тем, кто пытался найти в письмах для акционеров хоть какие-то новости о страховых компаниях, пришлось бы уподобиться Шерлоку Холмсу (который в одном из рассказов Артура Конана Дойла смог раскрыть преступление только благодаря тому, что заметил странную вещь: собака, охранявшая дом, в нужный момент не залаяла). Если в 1970-х годах Баффет не скупился на похвалы менеджерам своих страховых компаний, то позже он перестал упоминать в своих письмах какие бы то ни было названия страховых компаний или имена их менеджеров (исключения составляли лишь отлично работавшие GEICO и National Indemnity).
Тем не менее Баффет не перестал писать о страховой отрасли. Фактически в своем письме 1984 года он писал об этой индустрии больше, чем когда-либо. Однако он сам решил объединить страховые компании Berkshire и поэтому взял на себя вину за их плохие результаты, не называя при этом ни одной компании или менеджера, ответственных за мучительные потери. Продолжая извиняться на протяжении семи страниц, говоря о «ходячих мертвецах», конкуренции, потерях, преследующих его, он привел аналогию со счетами, приходящими на адрес человека, «похороненного в костюме, взятом напрокат». И хотя для него как для CEO подобный ход действий был вполне логичным, казалось, что он пытается предупредить возможную критику путем самобичевания.
К моменту, когда он писал эти строки, Баффет уже знал, что, невзирая на ужасные результаты, в компаниях происходят значительные улучшения. К следующему году страховые компании начали объединяться в единый мощный организм, силу которого он предсказывал. Они наконец-то начали генерировать денежный поток, который мог использоваться в качестве «сырья», питающего другие его компании.
К 1985 году уникальная бизнес-модель, сконструированная Баффетом, начала достигать своего максимального потенциала. Она не была похожа ни на один другой бизнес. Ее структура позволяла достичь значительного эффекта вследствие накопления средств, резко повышавшего уровень благосостояния акционеров.
Затем пришел момент, когда Голдберг нашел краеугольный камень всей структуры. И после этого цифры в отчетах стали чернее нефтяной скважиньГ.
Как-то раз, вспоминает Баффет, «я сидел на работе в субботу, а Майк Голдберг зашел ко мне в кабинет с Аджитом».
Аджит Джейн, родившийся в 1951 году, имел инженерную степень, полученную в престижном Индийском технологическом институте в Харагпуре, а перед тем как получить степень в области бизнеса в Гарварде, провел три года в индийском офисе IBM. Аджит был таким же скептичным и упертым человеком, как Баффет и Мангер. Никто и никогда не мог его переспорить. Баффет видел в Аджите самого себя, и тот быстро рос в его глазах, почти достигнув вершины, на которой прежде стояла лишь Миссис Би. «У него не было опыта работы в страховании. Мне просто понравился этот парень. Я был бы счастлив прицепиться к нему покрепче. Для меня открытие Аджита было куда важнее, чем открытие электричества. Это было чем-то великим по сравнению с любыми решениями, которые мы когда-либо принимали в Berkshire».
Баффет утверждал, что «ничего не добавлял» к качеству принимавшихся Аджитом решений. Но Уоррен далеко не был пассивным слушателем в телефонных разговорах между ними. Если ему и нравилось что-то в Berkshire Hathaway, то это была работа Джейна. Он любил, когда в сделках возникал элемент гандикапа. Ему нравились сложные переговоры, в которых огромную роль начинал играть темперамент, а огромные суммы денег выигрывались или проигрывались исключительно с помощью интеллекта и воли. Этот совершенно рациональный бизнес, в котором психология обеспечивала преимущество правильному типу личности, позволил использовать в полную силу все навыки Баффета. Хорошо освоивший навыки баффе-тирования Аджит был настолько близок к старому доброму «внебиржевому» рынку, насколько только можно себе представить в наши дни, и он обожал это делать.
Баффет «приклеился» к Аджиту, хаос рассеялся, и работа Голдберга была завершена. Он переключился на другое занятие — управление дочерним бизнесом Berkshire в области кредитования и недвижимости.
По всей видимости, Аджит не нуждался в продолжительном сне. Просыпаясь в пять или шесть часов утра, он спрашивал себя: «Кто сейчас не спит? Кому можно позвонить?» Вскоре его коллеги уже привыкли к длительным предрассветным разговорам с ним по вопросам перестрахования — не только по будням, но и по субботам и воскресеньям. Ежедневно в десять часов вечера Аджит созванивался с Баффетом, причем этот ритуал соблюдался вне зависимости от того, в какой временной зоне находился Аджит, постоянно путешествуя по всему миру.