Невзирая на дружбу с Бирном, Баффет не расстроился из-за этой потери. После решения первоочередных проблем GEICO неуемный Бирн затеял целый ряд операций по приобретению и раскрутке новых направлений бизнеса. Баффет хотел, чтобы GEICO сосредоточилась на верном деле — своем основном бизнесе. Более того, он нанял на работу в GEICO нового руководителя по инвестициям — Лу Симпсона. Этот пожилой уроженец Чикаго испытывал отвращение к быстрым сделкам и покупке растущих в цене акций. Баффет тут же включил Симпсона в состав Buffett Group, и через короткое время тот стал единственным человеком, которому Баффет доверял покупку акций — в сущности, он позволил Симпсону самостоятельно управлять всей инвестиционной деятельностью GEICO. Однако Симпсон и Бирн вели себя как два брата, которые то ссорились, то мирились между собой. Периодически Симпсон порывался уйти, и Баффету приходилось заманивать его обратно в компанию. Разумеется, если бы Бирн покинул компанию, удержать Симпсона было бы значительно проще.
Тем не менее Баффет знал, что Бирн обладает даром превращать в деньги любой бизнес, на который он обратит свой взор. Поэтому, когда Баффету предложили инвестировать в сделку с Firemans Fund, он сказал: «Не стоит разбрасываться бесплатными талонами на обед». После этого American Express решила исключить Вейла из сделки и превратить Firemans Fund в публичную компанию с Бирном во главе. Чтобы Баффет остался в сделке и служил приманкой для прочих инвесторов, они предложили Berkshire сделку по перестрахованию с достаточно привлекательными условиями. Баффет согласился и взял на себя роль неформального советника для Бирна и его совета директоров. Вейл почувствовал себя обманутым и обвинил в случившемся Баффета. Он продолжил скупать акции Travelers Insurance и даже смог превратить компанию в небольшую империю, но, по некоторым сведениям, затаил с тех пор на Баффета обиду.
Однако весь финансовый мир, начиная с American Express и заканчивая Сэнди Вейлом, уже понимал, какая сила стоит за именем Баффета. В то время Баффет занимался инвестициями и консультированием в рамках огромного количества проектов и либо официально, либо неформально участвовал в работе советов директоров Cap Cities, Fireman’s Fund, Washington Post Company, GEICO и Omaha National Corp. Он достиг переломного момента, и теперь ему нужно было решить, стоит ли переходить Рубикон.
В течение достаточно длительного периода Баффет играл двоякую роль. Он занимался делами Berkshire Hathaway так, как будто все еще управлял деньгами «партнеров», но при этом не забирая комиссии за управление. Он писал акционерам письма, объясняя личные причины, по которым принимал те или иные решения. Он создал программу благотворительной помощи, с помощью которой акционеры могли делать взносы от своего имени, а не от имени компании. Он отказался от выпуска акций меньшего номинала. Он не хотел входить в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи и считал своих акционеров кем-то вроде членов частного клуба. «И хотя по форме мы — корпорация, я отношусь к ней как к партнерству», — писал он, и это соответствовало истине.
В то же самое время он наслаждался жизнью CEO крупной компании. Он посещал заседания одного совета директоров за другим. Он постоянно сталкивался с другими «огромными слонами». Он гордился тем, как относятся к его мнению и советам политики, журналисты и CEO других компаний. Не так давно степень его влияния на Уолл-стрит стала столь велика, что важной априори считалась любая сделка, в которой он собирался принимать участие. Теперь он настолько сроднился с Berkshire, что компания превратилась для него чуть ли не в часть его «я».
До сих пор самого Баффета и акционеров устраивала его нечетко определенная двойственная роль. Однако ему предстояло сделать выбор — остаться ли CEO крупной компании или продолжить управлять структурой, являвшейся де-факто партнерством. Совмещать эти роли он больше не мог.
Причиной этому были налоги. С одной стороны, Berkshire уже несла на себе бремя корпоративного налога на прибыль (у партнерства этого налога не существовало). С другой стороны, Баффет не взимал со своих партнеров по Berkshire никакой «комиссии» за управление их средствами. Это была хорошая сделка для всех (за исключением самого Баффета) — по крайней мере такой вывод заставляет сделать высокая лояльность акционеров. Однако в 1986 году Конгресс принял законопроект в рамках налоговой реформы, в состав которого, помимо прочего, входил документ, названный General Utilities Doctrine. В прежние времена корпорация могла продать свои активы и не платить никаких налогов в случае своей ликвидации и распределения вырученных от продажи сумм между своими акционерами. Акционеры уже сами платили налоги с полученных ими сумм, то есть доход от продажи активов компании не подлежал двойному налогообложению.
Однако после принятия General Utilities Doctrine любая ликвидация корпорации приводила к уплате налогов — сначала налога на прибыль корпорации, а затем и налога на доходы акционеров после распределения этой прибыли. Двойное налогообложение грозило отнять у компаний огромные суммы денег, и множество семейных и частных предприятий по всей стране начали торопливо ликвидироваться, пока закон не вступил в силу. Баффет, который регулярно говорил в своих письмах акционерам, что Berkshire стала настолько крупной компанией, что размер ее средств стал мешать успешному инвестированию, мог бы распределить активы, а затем собрать более управляемую сумму (в пределах нескольких миллиардов) в рамках нового партнерства и приступить к инвестированию уже через несколько недель (в этот раз начав собирать свои комиссионные). На балансе Berkshire имелось 1,2 миллиарда долларов нераспределенной прибыли. Ликвидировав Berkshire, Баффет мог бы обеспечить акционерам налоговую экономию в размере свыше 400 миллионов долларов, а себе — возможность организовать новое партнерство, на которое не распространялось бы условие двойного налогообложения42. Однако он этого не сделал.
В своем ежегодном письме Баффет посвятил вопросу налогов значительное место. Он описал сложившееся положение дел и отверг саму идею ликвидации: «Если бы Berkshire ликвидировалась сейчас — чего не будет, — то акционеры в соответствии с условиями нового закона получили бы от продажи нашей собственности значительно меньше денег, чем как если бы эта продажа была устроена в прошлом»43.
Прежний Уоррен Баффет совершенно не возражал бы против лишних 185 миллионов долларов на своем банковском счете и возможности вновь зарабатывать комиссионные при отсутствии налогового бремени. Именно поэтому решение не ликвидировать Berkshire Hathaway в 1986 году лично ему обошлось достаточно дорого. Но теперь его решениями руководила отнюдь не алчность, пусть даже это и стоило ему куда больших потерь, чем акционерам. Его многолетняя привязанность к Berkshire была настолько сильной, что ему претила идея сохранения компании в виде виртуального партнерства.
Вместо этого он решил перейти Рубикон и выбрал для себя роль CEO крупной корпорации типа Procter & Gamble или Colgate-Palmolive, которая могла бы существовать даже после его смерти.
Компанию Berkshire было сложно разделить на составные элементы или оценить ее общую стоимость. Мангер любил в шутку называть Berkshire «замороженной корпорацией», так как она могла бесконечно расти, но при этом никогда не приносить ни цента дивидендов своим владельцам. А если владельцы не могут извлечь свой выигрыш из игрального автомата, то как можно оценить его стоимость?
Однако Баффету удавалось повышать балансовую стоимость Berkshire быстрее, чем это могли бы сделать его акционеры самостоятельно, и у него на руках были все козыри. Более того, его планы и критерии оценки носили долгосрочный характер, что для него было куда более комфортным, чем давление, связанное с необходимостью ежегодно переигрывать рынок. Закрыв свое первое партнерство, он позволил себе избавиться от этого бремени. В сущности, теперь у него появилась возможность публиковать данные так, чтобы не дать никому другому возможности рассчитать результативность его инвестирования с самых первых лет385. Кроме того, ему казалось забавным занимать должность CEO «замороженной корпорации». Ему принадлежала газета в Буффало, и он начал публиковать свои письма акционерам вместо колонки редактора. Даже официально присоединившись к клубу CEO, он совершенно не горел желанием приобрести присущие элите привычки — посещение пятизвездочных курортов, коллекционирование вин и произведений искусства, покупка яхты или женитьба на модели. «Мне никогда не доводилось видеть жену миллионера, которая выглядела бы в моих глазах настоящим трофеем, — говорил он впоследствии. — Мне они всегда казались утешительными призами».
Однако как-то раз в 1986 году он позвонил своему другу Уолтеру Скотту-младшему, практичному и приземленному человеку, который всю свою жизнь проработал на компанию Piter Kiewit Sons385, Inc., так же как и его отец. Скотт был деловым человеком, однако при этом производил расслабленное и обезоруживающе открытое впечатление. Преемник Питера Кивита, он заработал неплохую репутацию во времена скандала с тендером на строительство федеральной автотрассы, угрожавшего самому существованию Kiewit (компания была исключена из участия в любых контрактах, получавших государственное финансирование). За счет своей прямоты, умения договариваться, порой даже льстить, а также тщательных реформ Скотт вел
компанию по длительному пути преобразований. Он выстраивал новую модель, пф зволявшую ему эффективно взаимодействовать с государством в ситуациях «жизни и смерти»44. Он был настолько близким другом Баффета, что Кэтрин Грэхем останав ливалась в его доме во время своих нескольких визитов в Омаху.
«Уолтер, — спросил Баффет, — какое обоснование нашел бы ты для покупки частной самолета?» Баффет знал, что Kiewit имеет свой собственный флот частных самолетов, та, как ей приходилось развозить работников по удаленным строительным площадкам.