5.
С тех пор Роберто ненавидел Гейтса.
Баффет предпочитал не покупать акции технологичных компаний во многом потому, что такими быстроразвивающимися компаниями «бутерброд с ветчиной» управлять не может. Он не считал постыдным владеть бизнесом, который мог бы управляться бутербродом. Он хотел вывести Berkshire Hathaway на такой уровень, чтобы и она могла управляться «бутербродом с ветчиной» — правда, не раньше, чем сам отойдет от дел.
Но к 1997 году Coca-Cola стала ставить перед собой такие амбициозные цели, что для их достижения требовался не бутерброд с ветчиной и даже не Гойзуэта, а серьезный финансовый инжиниринг.
У Соке было 40 процентов акций ССЕ, но компания вела себя так же жестко, как если бы у нее были все сто. Создание ССЕ с помощью объединения группы компаний-бутилировщиков было частью большого стратегического плана по увеличению доходов Coca-Cola. Это не являлось чем-то незаконным или мошенническим, но план был иллюзорным, и Баффет, бывший членом совета директоров Соке, все время предупреждал о возможных просчетах.
«Роберто был прекрасным менеджером, он мне очень нравился. Но он загнал себя в угол, обещая нереальные цифры. Он говорил о восемнадцатипроцентном росте. Большие компании не могут долго поддерживать такой рост доходов. На какое-то время этого можно добиться, но нельзя рассчитывать, что так будет всегда.
Я помню, он пришел и стал рассказывать, как за счет покупки и продажи компаний-бутилировщиков прибыль резко подскочит. Он пытался убедить финансовый комитет, что это путь в будущее.
Цены, которые они заплатили за компании, занимающиеся розливом, были просто сумасшедшими. Я расспрашивал об этом менеджера по финансам. Но Роберто начал заседание совета директоров в 10 утра и закончил в полдень, не дав возможности задать ему вопросы. У всех было ощущение, что собрание и должно было закончиться в это время, поэтому было бы невежливо продолжать обсуждать возникшие проблемы, затягивая конец собрания до часу дня. Он просто не допустил, чтобы ему задали вопросы. Некоторые люди умеют себя поставить таким образом, и если подобная репутация подкреплена успехами в работе, то это довольно мощное оружие». Баффет не просто не хотел идти на конфронтацию. Будучи представителем своего поколения и в своем нынешнем возрасте, он рассматривал участие в работе совета директоров как «квазисоциальную» деятельность, в которой главенствовали уважение и любезность. В 1998 году для советов директоров американских компаний это было вполне типично. И отражало тот факт, что корпоративная структура не давала директорам возможности реально влиять на менеджмент.
«Как директор ты можешь только намекнуть менеджерам, что надо делать. Все сообщения о том, что ‘совет директоров выработал стратегию”, чушь. Будучи членом совета, сделать практически ничего нельзя. Если CEO полагает, что директор умен и на его стороне, он какое-то время еще будет его слушать, но в 98 процентах случаев он будет делать то, что захочет. Я и сам управляю Berkshire аналогичным образом. Думаю, что Роберто хорошо ко мне относился, но у него не было желания прислушиваться к моим идеям».
Баффету не было известно про Coca-Cola ничего такого, что заставило бы его рассматривать возможность выхода из совета директоров компании. У Хоуи была другая проблема — противостоять давлению со стороны Coca-Cola.
«Я был более независим, чем кто-либо другой в совете, потому что я являлся в совете директоров Berkshire и никто из Coca-Cola напугать меня не мог, — рассказывал Хоуи. — Так что для меня не было проблемой бросить вызов Coca-Cola от имени ССЕ». Но в конце концов Хоуи покинул совет. Слишком большой была вероятность конфликта интересов. Если считать, что Кью отправил Хоуи в ССЕ, чтобы тот приобрел опыт в штормящем море, а не при полном штиле, то миссию можно было считать удачной. Чувство опасности у Хоуи сильно обострилось. Хотя он и продолжал входить в советы нескольких компаний, этот опыт научил его, что удовольствие от жизни лучше получать за пределами корпоративного мира.
К середине 1990-х годов Гойзуэта и его финансовый директор Дуг Айвестер, чтобы поддерживать иллюзию быстрого роста компании, обещали Соке еще большую прибыль. В 1997 году Гойзуэта неожиданно скончался — всего через несколько месяцев после того, как объявил, что у него рак легких. Совет директоров и инвесторы были в шоке. Гойзуэта был человеком, превратившим Coca-Cola в международного гиганта, личностью такого масштаба, что представить себе кого-то другого на его месте было трудно. Совет так доверял Гойзуэте, что никто даже помыслить не мог об альтернативе выбранному им преемнику — Айвестеру454. У бывшего финансового директора была солидная репутация. Он стоял за последними успехами компании, добиваясь всех возможных преимуществ для Coca-Cola и ее партнеров. Гойзуэта был аристократичным лидером, Айвестер — исполнителем. Он любил технологии, и у него всегда был с собой самый современный из гаджетов, разработанных в Силиконовой долине.
Баффету Айвестер нравился, и он желал ему успеха. Сын механика текстильной фабрики, Айвестер обладал аналитическим умом и прекрасно считал6. И конечно, работая с Гойзуэтой, он сделал Баффета гораздо богаче. Более того, ответственность за бухгалтерские уловки, которые ему так не нравились, Баффет возлагал на Гойзуэ-ту, а не на Айвестера.
Политика выжимания доходов сработала. Coca-Cola торговалась по 70 долларов за акцию. BRK тоже резко подорожала. За девять месяцев после июня 1997 года ее акции повысились с 48 000 до 67 000 долларов. Чем больше поднимался рынок, тем сложнее было Баффету инвестировать, но акции BRK по-прежнему росли. Это было связано только с тем, что акции, которыми владела Berkshire, росли вместе с рынком. В 1998 году индекс Доу-Джонса превысил 9000 пунктов и был близок к магической цифре 10 000. BRK стоила уже больше 70 000 долларов за акцию. На собрании акционеров Баффет сказал: «Для нас настали самые трудные времена»7.
Капитала было слишком много, удачных идей слишком мало. И тогда, так и не позвонив на «горячую линию» «аэроголиков», Баффет купил за 725 миллионов долларов компанию Netjets455. Он продал свой самолет и стал одним из клиентов Netjets, компании, продававшей таймшеры для самолетов разных марок и размеров. Все они имели хвостовые номера, которые начинались с Quebec Sierra, или QS. В 1995 году Сьюзи уговорила Уоррена купить ей четверть «дробного» лайнера Netjet, что давало ей возможность летать на этом самолете по 200 часов в год8. Она шутила, что QS означает Queen Susie — Королева Сьюзи. Баффета так заинтересовала эта компания, что он поучаствовал в ее рекламе и поддержал еще до того, как купил. Однако со стороны такая покупка выглядела нетипичной для человека, который год спустя говорил магнатам в Солнечной долине, что кто-то должен был «вырубить Орвилла Райта456».
Но причина покупки была довольно веской. Netjets доминировала на рынке. Никто не мог догнать ее, и в конце концов у нее не должно было остаться конкурентов457. Баффет посчитал, что это похоже на газетный бизнес. Он был просто заинтригован деятельностью исполнительного директора Ричарда Сантулли, предпринимателя-математика, который раньше с помощью математической теории хаоса искал торговых партнеров для Goldman Sachs. Теперь он использовал свои способности для разработки расписания полетов для своих клиентов-знаменитостей, которые иногда всего за шесть часов до вылета предупреждали, что им нужен самолет. Баффет познакомился со многими из них, включая актера Арнольда Шварценеггера и гольфиста Тайгера Вудса.
Инвесторы приветствовали покупку Баффетом Netjets, но были крайне удивлены, когда почти одновременно он объявил о приобретении General Re, страхового гиганта, занимающегося страхованием от повышенных рисков. General Re обошлась в 22 миллиарда — почти в 30 раз дороже, чем Netjets. Эта сумма в несколько раз превосходила и сумму самой крупной до тех пор для него сделки по покупке GEICO458.
Встретившись с менеджерами General Re, Баффет сказал им: «Я абсолютно ни при чем. Вы, ребята, сами занимайтесь бизнесом. Я вмешиваться не буду». Потом вдруг он стал фонтанировать цифрами GEICO. «Вы знаете, их высший коэффициент в последнее время немного снизился. На прошлой неделе у них было...» «Боже мой, — думал главный страховщик General Re Тед Монтросс, — как это “не буду вмешиваться”? Он знает про GEICO больше, чем мы знаем о General Re!»9
Баффет мало знал о внутреннем состоянии дел в General Re. Он принял решение на основе результатов, которые показывала компания. Ему понравилась ее репутация. General Re была чем-то вроде Грейс Келли459 для временами «темного» страхового бизнеса. General Re носила белые перчатки и вела себя куда более благородно и уважительно, чем какая-либо другая средняя страховая компания. И все-таки... учитывая то, что обычно происходило со страховыми компаниями, которые приобретал Баффет, — почти в каждом случае они «сваливались в канаву» вскоре после покупки — и принимая во внимание размер сделки, уже можно было услышать, правда, пока очень-очень тихий, шум разогревающегося мотора тягача, стоявшего за холмом.
Но внимание всех привлекли прежде всего размер сделки и тот факт, что Баффет платил не деньгами, а акциями, отдав за General Re 20 процентов Berkshire Hathaway. О сделке было объявлено как раз в тот день, когда курс акций Berkshire достиг очередного рекорда — 80 900 долларов. Многие задавались вопросом, не является ли желание Баффета заплатить столь дорогими акциями признаком того, что он тоже считал BRK переоцененной